Текст книги "Умный ресторан. От потерь к прибыли: эффективное управление, бережливое производство, дополнительная прибыль"

3.4. Риск 4. Отсутствие оценки реальной стоимости продукта

Еще одним важным моментом является цена производства продукта. Это можно было бы назвать себестоимостью, но часто под «себестоимостью» понимают только цену сырья, поэтому мы говорим о цене производства.

В цену производства продукта входят:

• Стоимость всего входящего сырья с учетом потерь при холодной и горячей обработке.

• Расходы на персонал, включая управленческий.

• Косвенные расходы на аренду, бухгалтерский учет, транспорт и так далее.

• Налоги, государственные пошлины.

• Наценка.

Прибыль, которая нужна руководителю любого бизнеса, зависит от всех этих затрат, а также от цены продажи. Но поднимать цену продажи рискованно. Поэтому самый эффективный вариант – сокращать затраты через поиск потерь. И это не значит покупать все самое дешевое. Наоборот, иногда дорогое является самым выгодным.

 Например, мы можем покупать неочищенные креветки по 500 рублей за килограмм. При этом наш сотрудник будет тратить 4 часа на обработку одного килограмма. Стоимость часа работы сотрудника 150 рублей. Итого к 500 рублям нужно добавить 600 рублей затрат по статье «расходы на персонал», что равняется 1100 рублям. А если мы купим уже очищенные креветки по 900 рублей, это будет выгоднее? Конечно, так как сотрудник потратит только полчаса на креветки. В сумме это составит 975 рублей. А если еще учесть процент отхода (15 %), то выгода будет абсолютно очевидна.

Часто в цену продукта можно включить не только фонд оплаты труда сотрудников, но и зарплату их контролеров. Ведь как только появляется сбой в процессе, первым делом хочется кого-то наказать и сразу предложить кому-то взять данный вопрос на контроль. Но верное ли это действие? С точки зрения бережливого мышления, нет. Так мы не только не устраним проблему, а еще больше ресурсов потратим на ее решение.

В бережливом мышлении фокус контроля должен быть в самом сотруднике. Сотрудник сам контролирует, насколько качественный продукт он выдает. А для этого нам нужно обеспечить его смыслом, ориентиром на гостя и визуальным эталоном, с которым всегда можно сравнить результат.

Абсолютно ясно, что ценности для гостя не добавляют:

• излишний контроль, согласования;

• долгое хранение товаров, на которое мы тратим средства;

• перемещение продукции между цехами и складами.

Подводя итог, можно выделить следующие ориентиры:

1. Если рассматривать потери как факторы роста затрат, то именно минимизируя ненужные действия, мы уменьшаем цену производства продукта. В этом будет наша цена.

2. Все, что мы делаем для производства продукта, должно повышать или составлять ценность для гостя. В этом будет наша ценность.

3. При этом, работая с потерями и затратами, мы сохраняем качество и повышаем прибыль ресторана за счет предоставления ценности гостю. В этом будет наша цель.

В следующей главе мы подробно разберем, что такое потери, какими они бывают, как их минимизировать или сократить.

Глава 4
Потери

Ресторан, как и любая система, не совершенен. В нем имеются потери. Они прямо или косвенно влияют на прибыль. Самое интересное, что мы ежедневно ходим мимо потерь, часто их не видим, а они есть. Давайте посмотрим, какие потери бывают, как их найти и как с ними бороться.

Потери – это действия и процессы, которые ведут к уменьшению ресурсов, но ценности для гостя не добавляют.

 Допустим, в кухне ресторана все холодильники с заготовками располагаются вдоль одной стены, а места в столах-холодильниках в рабочих цехах недостаточно. Что в данном случае теряет повар? Конечно, он теряет время на перемещения из цеха к холодильнику и обратно, теряет силы и интерес.

Как вы думаете, хорошо, если повар проходит 10 000 шагов за день? На первый взгляд, да, хорошо. Он весь день занят, постоянно движется и что-то делает. Повар чувствует себя очень значимым и приносящим пользу. Но разве для этого нанимали повара? Его эффективность действительно измеряется количеством шагов? В данном случае количество шагов, которые проходит повар в день, – это потеря. От того, что он прошел 10 000 шагов, гостю

лучше не стало. Он за них не хочет платить. От этой потери следует скорее избавиться.

Получается, от всех потерь нужно избавляться? Это невозможно, потому что есть действия и процессы, которые не создают ценности, но их нельзя полностью устранить. Главное – сокращать подобные потери. А для потерь, от которых можно избавиться, единственно верное решение – устранить их полностью.

Разберем на примерах.

1. Потеря, которую нельзя устранить. Создание заявки на закупку продуктов. Сама по себе заявка не нужна гостю, но без нее нельзя получить нужные продукты. Соответственно, процесс создания заявки должен быть максимально коротким и простым. В этом случае можно автоматизировать часть заявок, привозить продукты по установленным лимитам или пополнять склад автоматически, как только продукт начал расходоваться. Это приведет к тому, что незначимое для гостя действие будет сокращено и станет простым и не затратным.

 2. Потеря, которую можно устранить. Овощи закупаем один раз в неделю. При этом овощи начинают увядать, портиться, иногда их не хватает и приходится покупать в магазине или ставить блюдо в стоп-лист. В этом случае можно устранить ожидание поставки и выровнять процесс через поставку овощей раз в два дня или каждый день, в зависимости от объемов продаж. В результате потеря будет устранена полностью. А овощи станут более свежими, с меньшими потерями при хранении и без стоп-листа.

На данный момент выделяют восемь видов потерь. Каждый вид встречается в той или иной степени в любой деятельности. Но при этом всегда можно выделить наиболее часто встречающиеся виды именно для вашей сферы, для вашего ресторана. И если вы знаете, какие виды чаще встречаются у вас, системно их устранять становится проще.

Выделяют следующие виды потерь (рис. 3).

Рис. 3 Виды потерь

Теперь разберем каждый вид более подробно.

4.1. Перепроизводство

Очень распространенный вид потерь. Тайити Оно считал его основным видом потерь, так как оно является еще и источником других видов потерь. Часто встречается там, где повара принимают сами решения о том, сколько делать заготовок, сколько выдать блюд на раздачу и так далее.

Что означает?

Перепроизводство – это изготовление продукта в объеме большем, чем требуется потребителю. При данном виде потери у сотрудников найдется тысяча и один ответ на вопрос: «Зачем столько приготовили?» Но ни один не будет связан с потребностью гостя.

Какие последствия?

У перепроизводства есть негативные эффекты:

• расход продуктов, которые в обработанном виде будут списаны по сроку годности;

• нерациональное использование рабочего времени сотрудников, которые совершили действий больше, чем нужно для гостя;

• чтобы замаскировать перепроизводство, не списывать продукцию с истекшим сроком годности и «лишний» раз не делать заготовки, сотрудники будут скрывать просроченные заготовки или блюда, перемаркировывать емкости.

• будут расти или не сокращаться складские помещения и места хранения в цехах, так как запас продуктов больше, чем нужно для продажи.

В итоге вложенные деньги не будут возвращаться к вам доходами. Сотрудники их просто выкинут после истечения срока годности продуктов.

Как найти потерю?

1. В конце дня до ежедневного списания нужно выйти в цех, посмотреть на места хранения заготовок и полуфабрикатов, выявить остатки. Затем проанализировать их и найти ответ на вопрос, действительно ли нужно было делать столько полуфабрикатов?

2. Далее посчитать по формуле:

V_ост – V_ре = V_сп, где

V_ост– объем продукции, производимой кухней в виде заготовок, полуфабрикатов и конечных блюд в день;

V_ре– средний объем реализации продукта в день;

V_сп– объем списания в день.

Далее объем списания можно умножить на стоимость продуктов, и получаем стоимость данной потери в рублях.

3. После того как в рублях выявлена сумма списания, необходимо рассчитать долю списаний от оборота. Эта доля для каждого ресторана может быть своя, ее можно рассчитать и вывести как норматив. Обычно доля для кафе с линией раздачи составляет не более 4 %, а для ресторанов с обслуживанием не более 1 % от выручки.

Как бороться с потерей?

1. Для борьбы с этой потерей требуется, чтобы повар не решал сам, какие блюда или полуфабрикаты нужно готовить. Ему необходимы листы заготовок и стандарт выкладки на линию раздачи. Пример листа заготовок и стандарта можно скачать по QR-кодам:

Листы заготовок должны быть расположены максимально близко к рабочим местам поваров. А фото стандарта выкладки нужно разместить на линию раздачи, чтобы можно было сравнить стандарт и фактическую выкладку.

2. Еще одним эффективным инструментом работы с перепроизводством является визуальный стандарт. Когда гастроемкость определенного объема и вида подписана, сотрудник не станет делать заготовок больше, чем нужно. Таким образом, грамотно организованные места хранения позволяют устранять потерю «перепроизводство». (Более подробно о визуальном стандарте написано в главе 6.) Важно, что устранение перепроизводства приводит не только к улучшению оборота денег в ресторане, но и к сокращению мест хранения. А это значит, можно использовать меньше холодильников, полок и столов.

Снижаются платежи по коммунальным услугам. Меньше холодильников – меньше затрат на электроэнергию и обслуживание. Меньше заготовок – меньший объем емкостей нужно мыть и меньше расходуем воды и моющих средств.

Оценить результат устранения данного вида потерь можно через анализ следующих показателей:

• Выполнение норматива по списаниям. Мы понимаем, что не списывать ничего из ресторана невозможно. Так же, как и угадать спрос гостей в конкретный день на конкретные блюда. Поэтому мы фиксируем, что списания в день должны быть в среднем Х рублей. Можно указать в процентах от оборота, но тогда пропорция должна быть обратная (чем меньше выручка, тем больше списание). И если списания начали расти, а выручка не менялась, то имеет смысл заглянуть в холодильники кухни и увидеть результаты потери «перепроизводство».

• Выполнение норматива по складскому остатку в отношении к обороту продукции. Этот показатель рассчитывается так: берем сумму складского остатка в рублях и делим ее на общую выручку ресторана. Получившееся значение можно как использовать в виде числа, так и перевести в проценты. Далее нужно рассчитать это значение за 12 месяцев и вывести среднее за год как норматив. Есть один нюанс: нужно учесть праздничные поставки продуктов. Если в месяце, за который считаем показатель, есть праздничные поставки, то нужно взять для расчета период ДО поставки. Соответственно, и остаток, и выручку посчитать за укороченный период. Если складской запас по отношению к выручке постоянно увеличивается, мы имеем дело с перепроизводством и/или излишними запасами. (Об излишних запасах поговорим в третьей части этой главы.)

• Количество стоп-листов. Когда заканчивается какой-либо продукт, входящий с состав блюда, появляется стоп-лист. Это происходит, когда повар переводит определенный объем продукта в полуфабрикат, а на другие блюда продукта не хватает.

 Допустим, у нас было 3 килограмма говядины 3 сорта. Это однодневный запас говядины, который остался за день до поставки продуктов. По листу заготовок все 3 килограмма повар должен был использовать так: 1 килограмм – на фарш, 2 килограмма – на гуляш. Но повар 2 килограмма использовал на фарш, а 1 килограмм – на гуляш. В итоге гуляш закончился в середине смены, а сделать заготовку уже было не из чего. При этом фарша осталось больше, чем нужно. Повару пришлось списать фарш. В итоге мы имеем двойную потерю: гуляш не продали, а фарш списали.

Приведенные три показателя могут быть включены в чек-листы оценки конкретного сотрудника. Примеры таких чек-листов можно скачать по QR-кодам:

Рассмотрим удачное сокращение данной потери на реальном примере:

 Повар, приходя на рабочее место в холодный цех, самостоятельно принимал решение о том, какие заготовки и в каком объеме сегодня будет делать. В один будний день на кухне ресторана пришлось списать 9 кг копченой свинины. Что произошло? Выяснилось, что повар заготовочного цеха не рассчитал количество заготовок на день и сделал копченой свинины в разы больше, чем потребовалось по факту. Получается, он виноват в том, что возникло такое количество просроченной продукции!

Но откуда повару знать объем заготовки на день? Ведь он нигде не может посмотреть количество продаж по блюдам, куда входит эта заготовка, и оборот данного вида сырья за день. Ему просто не дали нужный «инструмент» для работы с количеством и объемом заготовок. В данной ситуации за списание продукции ответственным лицом является руководитель кухни.

В итоге анализа проблемы было принято решение создать и разместить в каждом цехе лист заготовок, в котором указаны все наименования заготовок, их объем в будний и выходной день, а также сроки хранения по каждому наименованию. За актуальность листов заготовок отвечает руководитель кухни или лицо, его замещающее.

Дополнительным инструментом, помогающим избегать перепроизводства, станет ограничение места для хранения полуфабрикатов и заготовок. Мы всегда можем решить, как уменьшить объем заготовок, как сделать такие полуфабрикаты, которые или быстро готовятся, или с длительным сроком хранения. Можно также подписать места хранения, стандартизировать размер гастроемкостей. Таким образом, у повара не будет возможности разместить объем заготовок больше, чем это необходимо фактически.

4.2. Излишние передвижения

Часто сотрудники считают, что если они много бегали по кухне сегодня, то хорошо поработали.

Что означает?

Потеря «излишние передвижения» заключается в том, что сотрудник делает большое количество шагов, наклонов, приседаний к нижним полкам, переходит от одного стола к другому и обратно. При этом ни одно из данных действий не приносит ценности гостю.

Какие последствия?

• Увеличивается время выдачи продукта гостю.

• Сотрудник быстрее устает, теряет мотивацию и скорость выполнения работы.

• Повышается конфликтность, есть вероятность столкновения сотрудников при перемещениях.

Требуется большая площадь кухни и расходы на ее уборку и эксплуатацию.

Как найти потерю?

1. Составить схему передвижения сотрудника при приготовлении конкретного блюда.

Найти эту потерю можно через наблюдение за движениями сотрудников и зарисовку их перемещений при приготовлении одного, а в идеале нескольких блюд. Для этой цели подходит «диаграмма спагетти» (об этом инструменте более подробно написано в главе 6). Причем такие наблюдения и зарисовку желательно сделать несколько раз и в разные смены, чтобы увидеть не особенности конкретного сотрудника, а особенности расположения оборудования и цепочку технологических процессов. Результатом такого наблюдения будет схема движения сотрудника с выделенными линиями, где работа происходит неэффективно.

2. Посчитать количество шагов.

Также измерить потерю для ресторанов можно в шагах. За основу берется, что один шаг равен в среднем 70 см. Соответственно, если нам известно расстояние, которое проходит сотрудник, мы можем посчитать количество. Здесь важно измерять количество шагов до изменений и после того, как расположение оборудования кухни было оптимизировано. При замере шагов важно считать, наблюдая со стороны, также замеры нужно делать в разное время и, если в цехе работают разные повара, то замеры сделать по каждому повару.

Для визуальной зарисовки перемещений лучше использовать бумагу в клетку, для чертежей. Тогда размеры и расстояния можно нанести в масштабе.

Как бороться с потерей?

Часто причина лишних движений в линейном расположении оборудования и инвентаря, необдуманном расположении рабочих мест и мест хранения. При бережливом мышлении же каждое рабочее место – это ячейка. У сотрудника оборудование и инвентарь расположены спереди, справа, слева, сверху. Если рабочее место организовано как ячейка, то сотрудник не делает шагов внутри нее, он только поворачивается, иногда наклоняется. Такое расположение помогает существенно сократить время на приготовление блюд или полуфабрикатов и экономит силы сотрудника. Один из вариантов ячейки мы более подробно рассмотрим в главе 6.

 Удивительно, но есть случаи, когда количество шагов при оптимизации пространства уменьшилось с 1500 до 200. При этом сотрудники становятся более уравновешенными, мотивированными и удовлетворенными. В данном случае улучшаются их гигиенические условия труда, что непременно влечет уменьшение усталости, недовольства тяжелой работой.

При работе с этой потерей есть один важный момент: устранение одной потери не должно приводить к появлению новой потери, но уже в другом месте. Поэтому, когда переставили оборудование, сделали ячейку, необходимо проанализировать ближайшие по расположению или времени процессы.

 ИСТОРИЯ: повар-универсал Постникова Екатерина

– Мы решали проблему с потерей времени при хождении повара горячего цеха к весам. В итоге анализа мы передвинули весы. Сотруднику горячего цеха стало удобнее, но мы не учли, что этими весами пользовался также сотрудник соседнего цеха, и у него количество шагов увеличилось. Такое улучшение явно не подходит. После того как стало ясно, что улучшение мы продумали плохо, весы были возвращены на место. Позже мы нашли другое решение этой проблемы. Нам было важно не ухудшить ситуацию у другого повара за счет улучшения для повара горячего цеха.

Подобная ситуация может возникать, когда мы анализируем и улучшаем расстановку оборудования и инвентаря только по одному блюду. При этом, если не сравнить процессы приготовления всех основных блюд данного цеха, мы можем сами создать потерю при приготовлении другого блюда.

После того как изменили расположение оборудования, инвентаря, заново организовали рабочие места, важно проверить правильность ваших решений. Часто бывает, что одной смене удобно, а другой смене непривычно. Можно преподнести изменения как эксперимент. При этом обозначить срок, на который вводится изменение, а также убедить, что если будет совсем неудобно, то все вернется на место. Обычно выбирают срок 21 день, так как за такое время в среднем формируется привычка. И после 21 дня руководитель опрашивает сотрудников о том, какое решение стоит принять: оставить изменение или вернуть все как было.

Рассмотрим удачное сокращение данной потери на реальном примере.

 Обратите внимание на следующие картинки, их рисовал кассир одного из предприятий общественного питания (рис. 4 и 5).

Рис. 4 Схема приготовления наггетсов до улучшения

Рис. 5 Схема приготовления наггетсов после улучшения

На схеме 1 «До» показаны движения сотрудника до перестановки оборудования. Давайте рассмотрим их более подробно.

Итак, гость заказал порцию наггетсов.

1. Кассир идет до морозильного шкафа за упаковкой наггетсов – 11 шагов.

2. С упаковкой наггетсов идет к фритюру (закидывает порцию во фритюр) – 9 шагов.

3. Относит упаковку обратно в морозильный шкаф – 9 шагов.

4. Возвращается к фритюру – 9 шагов.

5. Готовые порционированные наггетсы относит на линию выдачи заказа – 3 шага.

Отдал заказ гостю!

Итого: 41 шаг в данном процессе.

На схеме 2 «После» показаны движения сотрудника уже после перестановки оборудования. Морозильный шкаф разместили ближе к фритюру. Итак, гость заказал порцию наггетсов.

1. Кассир идет до морозильного шкафа за упаковкой наггетсов – 4 шага.

2. С упаковкой наггетсов идет к фритюру (закидывает порцию во фритюр) – 4 шага.

3. Относит упаковку обратно в морозильный шкаф – 4 шага.

4. Возвращается к фритюру – 4 шага.

5. Готовые порционированные наггетсы относит на линию выдачи заказа – 3 шага.

Отдал заказ гостю!

Итого: 19 шагов в данном процессе.

На 47 %, или на 22 шага сократили движения сотрудника.

Как вы считаете, что еще можно улучшить в этом процессе? Одно из предложений по улучшению можно найти в примере потери «ненужная транспортировка».

22 шага – это много или мало? Если просто посмотреть на число, то немного. А если умножить на продажи наггетсов в день, то расстояние выйдет существенное.

Вот еще один пример удачного сокращения лишних передвижений на производстве фудкорта:

 Ситуация «До»

1. Для приготовления копченого мяса повар заготовочного цеха фудкорта брал сырье не в своем цехе, складывал в гастроемкость.

2. Переносил сырье в ресторан «Лаки Стар», который расположен на этом же этаже торгового центра, и ставил мясо в «Истому» (коптильня) для приготовления.

3. Возвращался обратно в заготовочный цех фудкорта.

4. Через 1,5 часа шел обратно в ресторан «Лаки Стар» и еще раз устанавливал 1,5 часа для приготовления мяса в «Истоме», так как это предусмотрено в технико-технологической карте.

5. Возвращался обратно в заготовочный цех фудкорта и через 1,5 часа шел в «Лаки Стар», чтобы поставить мясо на третий этап готовки.

Примерное количество шагов в процессе – 240. Вот как это выглядело при отрисовке схемы с поварами (рис. 6).

Рис. 6 Схема приготовления мяса

Причиной таких перемещений является то, что оборудование изначально расположили далеко от заготовщика и не описали заранее процесс приготовления.

Ситуация «После»

Решением было определить местоположение оборудования ближе к заготовочному цеху, выяснить техническую возможность перемещения и подключения оборудования.

Далее перенесли «Истому» ближе к заготовочному цеху и разместили коптильню в горячем цехе фудкорта.

Заготовщик делает примерно 24 шага в процессе приготовления мяса.

То есть, итогом улучшения только одного процесса стало уменьшение количества шагов в десять раз.