Текст книги "Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами"

Внутренняя мотивация

Вторая часть модели мотивации Дугласа Макгрегора (теория Y) исходит из представления, что людям нравится уделять время интеллектуальной и физической работе и что они считают работу столь же естественным времяпрепровождением, как, например, игра. Таким образом, эта часть модели целиком фокусируется на внутренней мотивации и изначально присущей людям потребности добиваться успеха и стремиться к достижению целей на основе самоконтроля и собственного выбора направления для своей деятельности.

Существует ли теория Z?

Вообще-то да. Она была разработана Уильямом Оучи и в целом считается производной от теории Y. Теория Z идет несколько дальше, чем теория Y, утверждая, что одно из основных предпочтений сотрудников – выстраивать хорошие отношения с коллегами, а также они хотят, чтобы их ценили на работе.

Лично я не вижу особой разницы между теорией Y и теорией Z, поскольку в основе обеих лежит все та же внутренняя мотивация.

В современной литературе широкое распространение получила точка зрения, что креативность имеет в своей основе внутреннюю мотивацию – желание заниматься какой-либо деятельностью ради самой этой деятельности, а не в надежде получить вознаграждение. Внешняя мотивация может тормозить креативность и даже быть для нее фатальной [Runco, Pritzker 1999: 521].

Внутренняя мотивация не порождает нелинейные побочные эффекты, которыми так часто сопровождается внешняя. Она не основана на логике «если нам нужен результат B, то мы должны простимулировать его причину A». В случае с внутренней мотивацией A равно B. Наши действия сами по себе награда!

Таким образом, мы определили две важные причины, почему менеджерам следует сосредоточиться на внутренней мотивации. В сложных системах побочные эффекты внешней мотивации непредсказуемы и часто перевешивают пользу от нее. Более того, по мнению исследователей, креативность – как связующее звено между знаниями и инновациями – расцветает под воздействием именно внутренней, а не внешней мотивации.

Таким образом, понятно, какой путь должны выбирать менеджеры. Если они хотят обеспечить выживание своей компании, им следует стремиться к инновациям. Для этого необходима креативность, которая достигается под воздействием внутренней мотивации. Это почти закон природы.

Демотивация

Иногда приходится слышать утверждения, что невозможно по-настоящему мотивировать человека, можно лишь устранить препятствия, мешающие ему быть мотивированным. Другими словами, невозможно создать мотивацию, можно лишь устранить демотивирующие факторы. К счастью, это заблуждение.

Можно ли сделать человека счастливым? Или все, что можно, – это устранить причины, из-за которых он несчастен? Можно ли заставить человека смеяться? Или все, на что стоит рассчитывать, – это устранить причины, заставляющие его плакать?

Психологом Фредериком Герцбергом была предложена двуфакторная теория мотивации (теория мотивирующих и гигиенических факторов), которая утверждает, что состояния удовлетворенности и неудовлетворенности независимы друг от друга [Herzberg 2008]. Факторы, мотивирующие и демотивирующие людей на работе, совершенно различны. Плохая атмосфера, низкая зарплата и бюрократические правила – примеры демотивирующих факторов. Но даже если их устранить, это не приведет к возникновению мотивации. Приходилось ли вам когда-либо слышать «Боже мой, какое удобное офисное кресло! Оно мотивирует меня прилагать максимум усилий»? Конечно, нет. Людей мотивируют совершенно другие вещи, например возможность самостоятельно принимать решения и ощущение принадлежности к группе.

Герцберг различает мотивирующие и гигиенические факторы.

• Мотивирующие факторы: интересная работа, чувство достижения, личностный рост, признание, ответственность и тому подобное.

• Гигиенические факторы: гарантии занятости, зарплата, статус, условия работы, внутренние правила компании, дополнительные формы вознаграждения и так далее.

Герцберг прибегает к термину «гигиенические факторы», поскольку так же, как и гигиена, сами по себе они не делают людей более здоровыми или счастливыми. Ухудшение здоровья или снижение удовлетворенности может вызвать их отсутствие.

Согласно этой теории, невозможно мотивировать человека, «устранив демотивирующие факторы». Максимум, на что стоит рассчитывать, устраняя обстоятельства, вызывающие у людей неудовлетворенность, или обеспечивая наличие гигиенических факторов, – нейтральное отношение к работе. Но этого явно недостаточно. Из теории Герцберга следует, что нужно создавать серьезные мотивирующие факторы. Они сильно отличаются от гигиенических. И именно о них мы поговорим в следующем разделе.

Десять базовых потребностей членов команды

Мы уже видели, что внутренняя мотивация предпочтительнее внешней. Сейчас мы сделаем еще один шаг и исследуем, что представляет собой внутренняя мотивация. Начнем мы с теории самодетерминации.

Теория самодетерминации представляет собой общую модель внутренней мотивации, различающую три основные внутренние потребности. Эти потребности – универсальные, врожденные и имманентно присущие психологии человека [Deci, Ryan 2004].

• Потребность в компетентности: необходимость ощущать свою способность справляться с окружающей средой.

• Потребность в автономности: стремление к активной роли при определении собственного поведения и автономности при выборе своих поступков.

• Потребность во взаимосвязи с другими людьми: желание устанавливать отношения с окружающими, заботиться о них, поддерживать с ними взаимоотношения и ощущать свою социальную вовлеченность.

Похожая теория была выдвинута профессором Стивеном Райссом. Он обнаружил, что шестнадцать базовых потребностей управляют практически всеми видами человеческого поведения[28]28
  Steven Reiss, Who Am I? The 16 Basic Desires That Motivate Our Actions and Define Our Personalities. City: Berkley Trade, 2002 [Reiss 2002].


[Закрыть].

Признание – Потребность в одобрении

Физическая активность – Потребность в физических упражнениях

Любознательность – Потребность узнавать новое, размышлять

Власть – Потребность оказывать влияние на других через проявление воли

Еда – Потребность в питании

Романтика – Потребность в любви и сексе

Семья – Потребность растить детей

Бережливость – Потребность собирать что-либо или накапливать

Честь – Лояльность группе

Социальные контакты – Потребность в друзьях

Идеализм – Потребность в предназначении

Статус – Потребность в социальном положении

Независимость – Потребность в сохранении индивидуальности

Спокойствие – Потребность в безопасности

Порядок – Потребность в стабильности

Месть – Потребность отвечать ударом на удар

Занятия некоторыми видами бизнеса предоставляют особенно обширные возможности для удовлетворения потребностей в еде, сексе и мести. Это шутка, конечно. Я бы предпочел проигнорировать потребности этого типа и сосредоточиться на остальных. Полагаю, что к некоторым из них менеджеры могут обращаться напрямую. Теория самодетерминации и теория шестнадцати базовых потребностей человека вполне объясняют, как можно мотивировать людей. Нам под силу конвертировать эти две модели в теорию десяти базовых потребностей члена команды:

1. Убедитесь, что члены команды ощущают себя компетентными в том, чем занимаются. Давайте им работу, которая требует от них напряжения усилий и при этом остается посильной.

2. Постарайтесь, чтобы люди чувствовали себя принятыми вами и группой. Хвалите их за достижения (но только искренне).

3. Удостоверьтесь, что задействована их любознательность. Хотя некоторые виды деятельности скучны, в работе всегда должны присутствовать элементы, требующие исследования.

4. Дайте людям возможность удовлетворить свою потребность проявлять лояльность группе. Вы должны разрешать группам вводить свои собственные правила, чтобы они могли их с удовольствием (или через силу) выполнять.

5. Вносите в свою деятельность определенную степень идеализма (предназначение). Бизнесом занимаются не только для того, чтобы заработать деньги. Вы также стремитесь внести свой небольшой вклад в то, чтобы мир стал лучше. (Примечание: здесь нужно проявлять осторожность. Полно примеров, как топ-менеджмент злоупотребляет этим, пытаясь таким образом завуалировать свои истинные намерения, а именно – заработать побольше денег.)

6. Поощряйте независимость (автономность) сотрудников. Разрешите им отличаться от других. И не забывайте сделать комплимент, если заметили оригинальную прическу.

7. Поддерживайте определенный уровень порядка в организации. Люди работают лучше, если могут положиться на принятые в компании минимальные правила и внутреннюю политику.

8. Сделайте так, чтобы у людей была определенная степень власти или влияния на то, что происходит вокруг них. Прислушивайтесь к тому, что они говорят, и помогайте им в реализации позитивных изменений.

9. Создавайте правильную атмосферу для социальных контактов, чтобы возникало ощущение принадлежности к группе. Необязательно заходить настолько далеко, чтобы поощрять романтические отношения между сотрудниками, но атмосфера в организации должна давать возможность развития дружеских отношений, тем более что это положительно сказывается на работе.

10. И наконец, людям важно иметь в компании определенный статус. Сотрудники не должны испытывать ощущение, что болтаются где-то в самом низу организационной иерархии.

Регулярно просматривайте этот список базовых потребностей и напоминайте себе, что вам надо сделать по тому или иному пункту. Как правило, подобные проактивные действия попадают в категорию важных, но не срочных дел [Covey 2004], поэтому о них легко забыть. Но в долгосрочной перспективе работа с десятью пунктами нашего списка поможет вам мотивировать людей гораздо лучше, чем повышение зарплаты.

Но что делать, если сотрудники нуждаются во внешней мотивации?

Некоторые сотрудники в инициативном порядке просят бонусы, дополнительные вознаграждения или постоянные доплаты. Что делать в такой ситуации?

Если без внешней мотивации не обойтись, вы можете попросить их проявить креативность и описать все возможные способы «обмануть систему», а затем спросить их, как (пере-)настроить систему внешней мотивации, чтобы она позволяла не допускать возникновения такого рода проблем.

Если сотрудники просят дополнительно мотивировать их, они должны сами предложить способы избежать нежелательных последствий, которые вам уж точно не нужны.

Если вы не знаете, как опереться на внутренние потребности людей, всегда можно спросить об этом их самих. Скотт Беркун полагает, что есть один простой вопрос, который менеджер может задать каждому члену команды:

«Что я могу сделать, чтобы помочь вам добиваться максимальных результатов?»[29]29
  Scott Berkun, Making Things Happen: Mastering Project Management. Sebastopol: O’Reilly Media, Inc., 2008 [Berkun 2008: 186].


[Закрыть]

Просто задав этот несложный вопрос, вы достигаете следующих целей:

• Как минимум признаете, что человек способен на большее.

• Просите человека самостоятельно оценить свои результаты.

• Инициируете обсуждение, как можно добиться улучшений в будущем.

Совсем нетрудно регулярно задавать сотрудникам предложенный Скоттом вопрос. И его трудно забыть даже таким старперам, как я.

Что мотивирует людей: найдите баланс

Мотивация людей – это глубоко личный момент. Она трудноуловима, непредсказуема и часто столь же нелепа, как и вкусы в еде, музыке и женщинах (или мужчинах). Однажды я задал вопрос читателям своего блога, что мотивирует лично их. Они ответили, что чувствуют себя мотивированными, если:

• им удается создать продукт, который изменяет чью-то жизнь к лучшему;

• они ощущают, что полностью контролируют свой компьютер;

• они способны создать продукт, который облегчит кому-то жизнь;

• они имеют возможность развиваться в профессиональном и личностном плане;

• им разрешают заказывать книги, потому что они любят читать;

• они вдруг понимают, что прошло четыре часа, а по ощущению – только десять минут;

• к ним относятся по-человечески, а не как к очередному ресурсу;

• созданный ими продукт оказывается успешным, что повышает их уверенность в себе;

• они ощущают, что продукт, над которым они работают, это выражение их самих;

• они ощущают страстное желание найти решение трудных проблем;

• им нравится создавать ценность, находя простые программные решения;

• работа позволяет зарабатывать достойные деньги;

• им доверяют критически важные проекты;

• их увлеченность своей профессией адекватно вознаграждается;

• они могут использовать самые современные технологии;

• они получают высокую оценку от всех заинтересованных лиц;

• пользователь сказал им спасибо.

Как видите, существует множество способов мотивировать (и демотивировать) людей. Если вы менеджер команды разработчиков или проектный менеджер, то полезно вести некий мотивационный учет в отношении каждого члена команды. Вот как это работает…

Когда мне было двенадцать лет, один из учителей сказал моей матери, что мое отношение к школе напоминает отношение животного, охраняющего свою территорию. Я ненавидел, когда в мое пространство вторгались посторонние. Мне не нравилось, когда кто-то клал свои карандаши или другие предметы на мою парту. Это отношение с тех пор ничуть не изменилось. Мне все еще не нравится, когда другие пользуются моими вещами, вторгаются в мое жизненное пространство или претендуют на результаты моих творческих усилий. У меня однажды был партнер, который случайно открыл мою электронную почту. Уверен, что эмоциональная травма, которую я ему нанес, все еще не зажила. И мне не стыдно признаться, что потребовалось три года, чтобы наконец-то решиться открыть совместный с моим партнером банковский счет. Да и то не без колебаний. Поэтому нет ничего удивительного, что мне не нравится делиться своим кодом с другими людьми.

Я считаю коллективное владение кодом, как это принято в Экстремальном программировании, посягательством на мои права. Мой код принадлежит мне. Ваш код принадлежит вам. Да, мне нравится взаимодействовать с другими программистами и вносить в написанный мною код улучшения, но редактирование этого кода будет происходить на моих условиях. Я не хочу, чтобы другие люди касались моего имущества. Мой код не подлежит коллективному переписыванию. (Не будете же вы настаивать на том, что другие имеют право переписать мою книгу?)

Поэтому если вы считаете, что какая-либо практика (вроде коллективного владения кодом) необходима, то как вы собираетесь мотивировать кого-то, кто столь же упрям, как я?

Представьте себе баланс (рис. 5.2), в котором перечислены факторы, мотивирующие или демотивирующие одного из участников вашей команды. «Лучшие практики» по-разному воспринимаются разными людьми. Меня коллективное владение кодом демотивирует. Следовательно, из моего баланса нужно вычесть один пункт. А мой приятель Нильс, самый оголтелый из социалистов, которых я когда-либо допускал в свою жизнь, был бы, скорее всего, в восторге от идеи передать свой код другим. Таким образом, для него коллективное владение кодом будет сильнейшим мотиватором, а в его мотивационном балансе появляется жирный плюс.

Точно так же мы должны относиться и к остальным дебатам о применяемых методах. Например, я люблю работать в большом открытом пространстве, которое позволяет видеть всех, и поэтому я сразу вижу, кто украл мой стул. Но я вполне понимаю других людей, которым нравится иметь отдельный кабинет, где они могут работать в тишине и покое. К счастью, возможность работать в большом открытом пространстве, где, кроме меня, находились еще восемьдесят человек, стояло три принтера, висел большой красный надувной шар и корабельная рында, в моем мотивационном балансе была плюсом. Но я думаю, что если бы моему приятелю Нильсу, который ценит возможность уединиться гораздо выше, чем я, пришлось работать в том же офисе (ему это не грозит), то в его балансе это нашло бы отражение в виде минуса.

Применяя Scrum, мы можем до бесконечности обсуждать, какой метод оценки объема работ лучше – с помощью «единиц истории», «идеальных дней», «размеров футболок» или «попугаев»? Какова оптимальная продолжительность одной итерации – одна неделя или четыре? А также чем лучше пользоваться при планировании – специальным приложением или стикерами розового цвета? И так далее… Все равно главное в том, что, стимулируя членов своей команды проводить такие обсуждения, вы добавляете плюсы в мотивационный баланс каждого сотрудника. И вам это ничего не стоит!

Все дороги ведут в Рим. И хотя дорог, ведущих к успеху в проектах по разработке ПО, несколько меньше, все равно вы будете часто оказываться перед выбором. При возникновении очередной развилки мне часто приходится становиться свидетелем дискуссий о том, какие практики «лучше», – при этом многие забывают первую ценность Agile-манифеста: «Ценить людей выше, чем процессы». Мотивировать людей всегда важнее, чем заставлять их пользоваться теми практиками, которые нравятся лично вам. Если вам не повезло и ваша команда состоит из людей, похожих на меня, смиритесь с тем, что они никогда не полюбят коллективное владение кодом, независимо от того, сколько книг Кента Бека вы их заставите прочитать. Вам придется сбалансировать свою новую политику, привнеся в нее убеждающие и мотивирующие компоненты. В противном случае вам придется зализать раны и попробовать что-то еще.

А что если у кого-то из сотрудников отрицательный мотивационный баланс?

В такой ситуации я вижу только два решения: либо поработать с данным сотрудником, чтобы изменить его баланс на положительный, либо заменить этого человека. Присутствие того, кому не нравится почти все, что происходит в команде или организации, может значительно снизить мотивацию всех остальных.

Я бы просто показал данному сотруднику его мотивационный баланс и спросил, какие совместные усилия мы можем предпринять, чтобы в корне изменить ситуацию. Если все равно ничего не получается, значит, между данным сотрудником и командой или организацией имеется несовместимость. И рано или поздно эту проблему все равно придется решать.

Мотивационные балансы сотрудников не похожи друг на друга. Внедряемые вами процессы и инструменты будут наталкиваться как на позитивную, так и на негативную реакцию членов команды. Конечно, может потребоваться введение нового правила, которое ввергнет ваших сотрудников в панику, – вроде необходимости заполнять листки учета рабочего времени или по очереди выслушивать клиента. Иногда невозможно достичь результата, не приложив дополнительных усилий. Но какие бы практики вы ни внедряли, основной задачей менеджера остается создание у людей мотивации и поддержание их мотивационных балансов в положительной зоне.

Сделайте ваши награды внутренними

Выбирая форму поощрения сотрудников, ориентируйтесь на внутреннюю мотивацию и внутренние потребности, представляющие ценность для этих людей. Например, если в качестве поощрения вы хотите подарить сотруднику книгу, то покупайте только такие книги, в отношении которых вы уверены, что они соответствуют интересам данного сотрудника и его потребности в развитии компетентности. Не приглашайте сотрудников на обед за свой счет в качестве поощрения за завершенный этап работы, а только в случае если вы почувствовали у них желание пообщаться всем вместе и укрепить командное чувство. Не вводите правила, процессы и политику только потому, что кто-то из сотрудников просит вас об этом. Это тоже своеобразная форма внешней мотивации. Настоящей целью введения правил и процессов может быть только укрепление порядка и стабильности.

Во время интервью и бесед с сотрудниками с их стороны неизбежно будут возникать просьбы о дополнительном вознаграждении и стимулах. Но независимо от того, будет ли идти речь о снятии демотивирующих факторов или о создании мотивации, следует обращаться только к внутренним потребностям сотрудников.

Разнообразие? Вы имеете в виду связи!

Разнообразие – это драйвер инноваций, следующий непосредственно за креативностью и мотивацией. Когда я участвую в обсуждении разнообразия и способов его продвижения в командах разработчиков, то иногда в качестве примера привожу запись из своего блога, которая описывает восприятие этой темы с позиции отдельного сотрудника:

Я __________. Я не выбирал, каким мне предстоит родиться. И я вполне доволен тем, что я __________. В этом нет ничего особенного. Просто так получилось. Не понимаю, почему для других людей это имеет такое значение.

Некоторые говорят, что надо нанимать больше __________. Они говорят, что нужно поощрять __________ пробовать себя в технической сфере, потому что в нашей индустрии __________ недостаточно представлены. Кроме того, некоторые считают, что нужно нанимать больше __________, потому что они добавляют нашим командам «разнообразия».

Не понимаю почему.

С моей точки зрения, есть __________, которым нравится программирование, а есть те, кого это не интересует. (Почти невероятно, что они ничего не слышали об этой профессии. Если только они не полные ***). Я не считаю нужным ежегодно отмечать день __________ программиста. И мне не нужно, чтобы индустриальные награды или языки программирования непременно назывались в честь __________. И мне определенно не нравится компенсационная дискриминация в пользу людей, которые являются __________. Потому что, с моей точки зрения, оскорбительно само предположение, что люди, которые одновременно __________ и компетентные, не в состоянии сделать карьеру в этой области без чужой помощи.

Кроме того, если мы будем давать поблажки __________, то мы вынуждены будем также давать их всем остальным людям, которые могут быть @@@, ####, &&&, – и ===. И к чему все это приведет?

Конечно, если какие-то #*! люди проявляют дискриминацию против __________, мы должны с этим бороться. Только и всего. В конце концов, мы все должны научиться относиться друг к другу нейтрально. Мы не можем остановиться на полпути к этой цели.

В настоящий момент я доволен своей работой, потому что получил ее благодаря своей компетентности. Меня наняли не потому, что я __________.

В своих попытках обеспечить социальное разнообразие в командах некоторые менеджеры исходят из своих весьма упрощенных представлений о том, что это такое. В результате их действия с целью увеличения разнообразия внутри команд разработчиков часто сводятся к тому, чтобы нанимать больше женщин. Данный подход базируется на стереотипном восприятии гендерных отличий и с научной точки зрения полностью устарел [Eliot 2010: 26]. Разнообразие – это все же нечто большее, чем «форма гениталий» [Hamel 2007: 158].

Эксперты в области управления и специалисты по теории сложности отмечают, что эффективность сотрудников в значительной степени обусловлена системой, внутри которой они функционируют. В свою очередь из анализа социально-сетевых структур становится ясно, что эффективность отдельного сотрудника также зависит от количества связей, существующих между ним и другими людьми внутри данной сетевой структуры [Cross 2004: 11].

Все это означает, что, нанимая нового сотрудника, важно попытаться понять, каким образом он собирается устанавливать связи с уже имеющимися в организации людьми. Предпочтительно, чтобы кандидат был способен создавать разнонаправленные связи, поскольку их разнообразие внутри команды оказывает решающее значение на ее эффективность. Безусловно, разнообразие в целом не сводится только к связям внутри сетевой структуры. Но в любом случае их воздействие на эффективность важнее любых гендерных соображений.

Таким образом, при найме нового члена команды сразу же после проверки его компетентности следует убедиться, что он способен наладить необходимые контакты внутри команды. Например, во время интервью можно постараться выяснить, каким образом данный кандидат поддерживал связи с коллегами на прежнем месте работы; какого рода общение он предпочитает вне работы; какими источниками пользуется для приобретения новых знаний; как ему уже удалось пообщаться с секретарем, с HR-менеджером и другими людьми в вашей организации и каковы перспективы, что данный кандидат найдет общий язык с остальными членами команды. Все это надо проверять до того, как вы подпишете с человеком контракт, поскольку по этим признакам можно судить о том, сможет ли данный кандидат привнести в вашу команду дополнительное разнообразие.