Текст книги "Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами"

Оценка личности сотрудника

В этой главе мы уже достаточно много говорили о креативности, мотивации и чуть меньше – о разнообразии. Дальше мы будем его обсуждать в сочетании с темой личности. Разнообразие личностных характеристик членов команды повышает ее стабильность, устойчивость к внешним воздействиям, гибкость и способствует инновациям. В то же время необходима достаточная общность взглядов, чтобы члены команды могли действовать слаженно и находить пути урегулирования конфликтов (разнообразие должно быть всеохватным). Но как узнать, достаточно ли команда разнообразна и сплочена? Эта задача решается с помощью специальных тестов. Существует несколько методов оценки личности сотрудников.

Один из них – разработанный Реймондом Кеттеллом 16-факторный личностный опросник. Эмпирические исследования подтвердили, что эта модель позволяет выделить 16 характеристик личности и на этой основе с той или иной степенью точности предсказывать поведение. Модель дает интегрированное представление о личности человека. Моя рекомендация – ознакомиться с ней, если вы всерьез заинтересованы в тестировании сотрудников и имеете достаточно времени на прохождение опросника.

Шире всего в мире распространен такой метод оценки личности, как типология Майерс – Бриггс, хотя его эффективность не раз оспаривалась учеными. Модель основана на нескольких характеристиках личности, объединенных попарно (экстраверсия – интроверсия, ориентированность на конкретную информацию – ориентированность на обобщенную информацию, мышление на рациональной основе – мышление на эмоциональной основе, склонность действовать на основе плана – склонность действовать по обстоятельствам). Одна из претензий, которую часто предъявляют к этой модели, – ее подверженность эффекту Барнума (когда люди полагают, что конкретное утверждение точно описывает их личность, хотя на самом деле оно в той или иной степени приложимо ко всем). Я бы посоветовал пользоваться этим тестом в случаях, когда важно подчеркнуть саму идею о необходимости учитывать в менеджменте соответствующий тип личности, а научное обоснование не так важно. Результаты тестов по Майерс – Бриггс очень интересно обсуждать и легко сравнивать, особенно если не относиться к ним с излишней серьезностью.

При составлении эннеаграммы личности выявляются девять типов людей, а результаты для конкретного человека представляются в виде круговой диаграммы с девятью точками. Считается, что эта модель полезна в качестве инструмента саморазвития, хотя ее часто критикуют за нефальсифицируемость (что означает ее ненаучный характер) и обвиняют в том, что она уходит своими корнями в мистические учения. Тем не менее может быть забавно пройти эту оценку вместе с командой. А если кто-то из сотрудников вообще противится научной оценке своей личности, то составление не вполне научных эннеаграмм может стать приемлемым компромиссом. Нет ничего страшного в том, что вы вместе с командой проявите здоровую долю скептицизма и вместе посмеетесь над полученными результатами: в любом случае это будет способствовать росту команды[30]30
  Мой рецензент Майк Кон посоветовал мне использовать термин «рост команды», а не «построение команды», поскольку он лучше отражает мой взгляд на организационную динамику. Увы, привычка говорить «построение команды» так укоренилась, что время от времени приходится себя одергивать.


[Закрыть] и осознанию различий между входящими в ее состав игроками.

Последняя моделью из этого списка – пятифакторная модель личности «Большая пятерка». Она описывает личность с помощью пяти обобщенных черт (открытость опыту, сознательность, экстраверсия, доброжелательность, эмоциональная стабильность) и считается наиболее исчерпывающей моделью, интегрирующей все более ранние подходы и теории в области психологии личности. Ее основной недостаток – слишком обобщенный характер используемых черт личности, что на практике затрудняет использование полученных с ее помощью результатов. Кроме того, было проведено несколько исследований, показавших, что модели, фокусирующиеся на личностных характеристиках более низкого уровня (16-факторный личностный опросник, типология Майерс – Бриггс и эннеаграммы), позволяют более точно предсказывать реальное поведение людей. Однако с научной точки зрения эти модели куда более спорные, чем «Большая пятерка», которую можно рассматривать как результат первого (и единственного) научного консенсуса в области психологии личности. «Большую пятерку» можно рекомендовать, если вы хотите провести действительно научную оценку сотрудников (похожую на оценку при помощи 16-факторного опросника). Но не рассчитывайте, что сможете сделать на ее основе глубокие выводы. На тестирование по этой модели соглашаются в том числе и люди, которые испытывают чувство дискомфорта при прохождении других – более детализированных – тестов или у которых нет достаточно времени, чтобы пройти тест по 16-факторному опроснику.

Четыре этапа при оценке личности членов команды

Оценка разнообразия и совместимости личностных характеристик членов команды может быть проведена в четыре этапа.

Во-первых, пройдите тестирование сами. Узнайте себя получше. Если вы хорошо понимаете свои личностные характеристики, вам будет легче разобраться, какого вы типа менеджер и как вас, вероятнее всего, воспринимают члены команды. Например, в моем случае результаты тестирования показали, что меня больше интересует анализ идей, общих закономерностей и архитектуры на самом высоком уровне абстракции, в то время как прагматические правила и детали занимают меня гораздо меньше. Это значит, что я был бы слабым менеджером, если бы мне пришлось управлять командами, в которых существуют проблемы с повседневной дисциплиной и порядком. Кроме того, у меня может проявляться нетерпимость и чрезмерно критичное отношение к решениям, предложенным другими людьми.

Во-вторых, сообщите команде о своих результатах тестирования. Покажите им, какого поведения можно ожидать от вас как личности. Если вы скрываете информацию о себе, то ваши сотрудники будут скрывать информацию от вас. Вам это совершенно не нужно. Поэтому не бойтесь и продемонстрируйте свои сильные и слабые стороны. Да, для этого требуется определенное мужество. Но показывая свои уязвимые места, вы на самом деле укрепляете позиции. Вам нужно, чтобы сотрудники уважали вас и доверяли вам. Вы сможете добиться этого (и даже гораздо большего), если будете открытыми и честными.

В-третьих, попросите сотрудников пройти тестирование в частном порядке. В интернете огромный выбор бесплатных тестов, но если вы готовы платить за это деньги, то получите более детальные и профессиональные отчеты, наняв консультантов со стороны. Требование, чтобы сотрудники научились лучше понимать самих себя, вполне разумно. Когда они станут лучше понимать свои сильные и слабые стороны, им будет легче вносить коррективы в свое поведение. А вы заработаете дополнительные очки как менеджер, продемонстрировав готовность инвестировать в развитие сотрудников.

В принципе, на этом можно и остановиться. Прекрасно, когда вы по-настоящему знаете себя, ваши сотрудники узнали вас и научились лучше понимать самих себя. Вы уже решили 75 % задач, связанных с оценкой личных черт своих сотрудников, и во многих ситуациях этого вполне достаточно. В то же время вы можете захотеть завершить работу в этом направлении на все 100 %…

В-четвертых, вы можете порекомендовать сотрудникам поделиться результатами тестирования друг с другом. Это делается исключительно добровольно и при условии, что в команде существует высокий уровень взаимного доверия. Естественно, прежде чем огласить эту просьбу, вам придется показать своим сотрудникам результаты собственного тестирования, чтобы они понимали, чего ждать, и были более расположены последовать вашему примеру. Организуйте встречу в дружеской атмосфере, спокойной и безопасной, чтобы члены команды могли свободно поговорить о результатах тестирования. Подчеркните, что они не бывают хорошими или плохими. Невозможно быть левшой и правшой одновременно, и невозможно одновременно быть смелым и робким, ориентированным на конкретные детали и высокий уровень абстракции. И даже если сотрудники не испытывают особенного энтузиазма по поводу используемых при тестировании моделей, которые (и это надо обязательно подчеркнуть в общении с ними) вовсе не бесспорны, тем не менее само прохождение тестирования может быть чрезвычайно полезным в процессе построения роста команды.

Когда члены команды научатся лучше понимать друг друга, они (и вы тоже) смогут определить имеющиеся в коллективе проблемы с точки зрения разнообразия или совместимости. И обсудить меры, которые помогут их решить. Кроме того, вы тем самым подготовите своих сотрудников к этапу выбора командных ценностей.

И последнее замечание: в некоторых странах использование тестирования при работе с персоналом ограничено законодательно, хотя в большинстве случаев это направлено против того, чтобы работодатели приобретали результаты тестирования на стороне и использовали их в процессе найма новых сотрудников. Как бы то ни было, приступая к тестированию, вы должны проверить, какие законодательные ограничения имеются в вашем случае.

Создание командных ценностей: набор инструментов

В результате тестирования сотрудники начинают понимать, что за люди собрались в команде и какие личностные характеристики в ней представлены. Это будет полезно при создании списка основных ценностей, разделяемых командой.

Принципы Agile, принципы бережливого производства, ценности Scrum, ценности Экстремального программирования… Похоже, что все, кто так или иначе хочет направлять и мотивировать команды разработчиков на основе стандартизированных подходов, рано или поздно приходят к необходимости составить соответствующий список ценностей или принципов. Однако я думаю, что двух одинаковых проектов не существует, поэтому каждой команде нужна система ценностей, отражающая именно ее специфику.

Ниже я предлагаю вашему вниманию набор «сделай сам», позволяющий создать список командных ценностей. Идея предельно проста. Вот как это работает:

1. Распечатайте «Большой список 50 ценностей» (табл. 5.1) и раздайте его членам команды. (Примечание: некоторые «стандартные» ценности, принятые в гибких и бережливых методологиях, а также в Scrum и Экстремальном программировании, выделены жирным шрифтом.)

2. Скажите сотрудникам, что они должны совместно выбрать из этого списка от трех до семи пунктов. Это должны быть ценности, которые кажутся им самыми важными в контексте текущих проектов, общей ситуации и личностей, входящих в состав команды. Разрешается выбирать стандартные ценности Agile из списка, но можно выбрать и любые другие.

3. Это необязательно, но можно попросить сделать то же самое других заинтересованных лиц, не входящих в состав команды разработчиков (линейных менеджеров, пользователей и так далее). Соберите репрезентативную группу таких заинтересованных лиц и попросите их выбрать от трех до семи ценностей, которые они считают наиболее важными в рамках данного проекта.

4. Затем соберите свою команду и сравните эти два списка (они должны составляться совершенно независимо друг от друга). Скорее всего, большинство позиций, попавших в эти списки, не совпадут, но некоторые совпадения или черты сходства все же могут наметиться. Скорее всего, у внешней среды и самой системы неодинаковые взгляды на то, что действительно важно. Обсуждайте взаимные ожидания до тех пор, пока не удастся добиться консенсуса относительно объединенного списка ценностей, состоящего максимум из трех – семи позиций («пять плюс-минус два»).

5. Вы получили окончательный согласованный список командных ценностей. Постоянно напоминайте о нем сотрудникам и другим заинтересованным лицам. Вот его как раз можно разместить на постерах в офисе, кружках, досках с задачами, кофемашинах, экранных заставках на офисных компьютерах и меню в местном кафетерии.

«Большой список 50 ценностей» вдохновлен сайтом Wisdom Commons, где можно найти дополнительные списки позитивных качеств, полезных для ежедневной работы и жизни в целом. При необходимости команды могут сами дополнять этот список, если в нем отсутствуют ценности, которые они считают совершенно необходимыми.

Жизнеспособный список ценностей создается совместно командой и ее окружением. Многие инициативы по насаждению «корпоративных ценностей» проваливаются, потому что в этом случае ценности отбираются топ-менеджментом и спускаются вниз в качестве обязательных к принятию, а еще потому, что такие списки «сверху вниз» игнорируют тот факт, что разные команды нуждаются в разных ценностях. Например, креативная команда может испытывать необходимость в решительности, в то время как чрезмерно прагматично настроенной команде не помешает некоторая доза идеализма.

Что если вы управляете сразу несколькими командами?

Хороший вопрос. Мне кажется, что это похоже на ситуацию в некоторых семьях, где родителям приходится балансировать, чтобы, с одной стороны, обеспечить одинаковое отношение ко всем детям, а с другой – учесть различия в их характерах (некоторые дети иногда бывают «более равны», чем другие).

Моей матери приходилось время от времени быть очень строгой с моим братом, и он постоянно жаловался, что ко мне она не так сурова. Но на то были веские причины: в отличие от него список моих детских прегрешений мог уместиться на половинке стикера.

Точно так же менеджеры вынуждены относиться по-разному к разным командам и разным людям. И они должны суметь при необходимости убедительно объяснить, почему так происходит.

«Большой список» дает возможность выбирать ценности, отсутствующие в стандартных перечнях, которые приводятся в описаниях гибких методологий. Например, профессиональное мастерство (в «Большом списке» представлено такими ценностями, как превосходное качество, профессионализм и самодисциплина).

Жизненно важно, чтобы выбранные командой ценности были поняты и приняты топ-менеджментом. Команда – это лишь часть организации, и, следовательно, важно, чтобы список ее ценностей был предметом консенсуса.

И наконец, необходимо учитывать, что команды и проекты, а также организации подвержены изменениям. Поэтому не исключено, что упражнение с «Большим списком» будет необходимо проделать неоднократно. Следует также иметь в виду, что иногда команды не в состоянии одновременно фокусироваться на всех ценностях из своего списка. Поэтому время от времени может потребоваться переносить фокус с одних ценностей из этого списка на другие.

Определитесь со своими личными ценностями

Предметом ваших забот должны быть не только ценности команды, вам надо определиться и со своими личными ценностями.

Если вы читаете много книг по менеджменту, как это делаю я, то у вас в голове должен был сформироваться абсолютно неисполнимый список важных организационных добродетелей. Авторы подобных книг советуют нам быть честными, тактичными, открытыми, надежными, толерантными, проявлять осмотрительность, уметь настоять на своем, исполнять принятые на себя обязательства, проявлять гибкость и решимость, придерживаться прагматического взгляда на вещи, не забывать о деталях, уметь завоевывать доверие и быть готовыми прийти на помощь. Кроме того, необходимо видение. Да, и чуть не забыл – добавьте сюда еще и чувство юмора.

Это нетрудно. Это всего лишь выше человеческих сил.

Невозможно быть добродетельным сразу в пятидесяти измерениях. Если одновременно пытаться заниматься многими делами, это все равно что не заниматься ничем. Лучше отобрать несколько и сфокусироваться на них. О других можно пока не беспокоиться. Придет время и для них.

Я бы рекомендовал вам сверять свое поведение со списком ценностей, принятым командой. Если в этом перечне указано уважение, относитесь к каждому сотруднику как к равному. Если, с точки зрения команды, значима решительность, удостоверьтесь, что вы не откладываете на потом принятие важных для всех решений. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники проявляли самодисциплину, не пропускайте совещаний и всегда приходите на них вовремя. Нельзя исповедовать иную систему ценностей, чем исповедует команда. Не фокусируйтесь на креативности, юморе и толерантности, если команда считает, что в данный момент важнее всего самодисциплина, ответственность и порядок. Вдохновляйте сотрудников личным примером, и они поверят в то, что выбранные ценности реальны.

Не хотите ли вы сказать, что я не могу быть самим собой?

Вовсе нет! Вы должны сохранять верность себе, потому что люди все равно увидят, если вы будете притворяться.

Я уверен, что у менеджера всегда есть возможность перенести фокус внимания на те уже существующие модели своего поведения, которые наиболее созвучны его ожиданиям от команды. (А если какая-то из командных ценностей вызывает у вас затруднения, по крайней мере вы продемонстрируете сотрудникам, что стараетесь работать над собой и добиваться улучшений.)

В случае если какие-либо командные ценности даются вам слишком легко, целесообразно заменить их (только для себя) другими, требующими с вашей стороны гораздо бóльших усилий. Поскольку вы прошли тестирование, то должны уже неплохо знать себя, и выбор одной-двух новых организационных ценностей для освоения не должен представлять для вас проблему.

Политика отсутствия дверей

Раз уж мы уделили какое-то время саморефлексии, я бы хотел в завершение этой главы сказать несколько слов об отношениях между менеджером и командой.

Одна из менеджерских концепций, вызывающих у меня наибольшее отторжение, это так называемая политика открытых дверей. Идея состоит в том, что дверь в кабинет любого руководителя должна быть открытой для всех сотрудников. Это, дескать, стимулирует открыто обсуждать имеющиеся проблемы – и не только с непосредственным руководителем, но и вообще со всеми менеджерами, независимо от их уровня в организации.

Есть три причины, почему мне не нравится эта политика:

• Из ее названия следует, что у руководителей все же есть двери, в то время как у обычных сотрудников их нет. Вы когда-нибудь слышали о политике открытых дверей, практикуемой обычными сотрудниками? Я тоже не слышал. Судя по всему, некоторые топ-менеджеры считают, что у обычных сотрудников меньше причин охранять свое личное пространство, чем у руководителей. Само понятие двери подчеркивает идею разделения, даже если она и открыта.

• Данная политика подразумевает, что сотрудники могут игнорировать своего непосредственного руководителя и через его голову обращаться к вышестоящим менеджерам. И что те вправе напрямую отдавать им распоряжения, минуя непосредственных руководителей. В таких ситуациях у сотрудников возникает соблазн обходить менеджеров, у которых есть ярко выраженное мнение по определенному вопросу (например, таких как я), и пытаться добиться нужного для себя решения у более податливых менеджеров. А последние могут не вполне понимать контекст, который должен быть учтен.

• Она также предполагает, что сотрудники могут в любой момент заглянуть в офис любого топ-менеджера и увидеть, что у него есть секретарша, стол из красного дерева, личная кофемашина Nespresso и титановые клюшки для гольфа.

Я считаю, что политика открытых дверей еще раз сообщает людям (и даже подчеркивает это), что между менеджерами и рядовыми сотрудниками имеется дистанция, в то время как для здоровья организации важнее подчеркнуть общие интересы и единство. Трудно себе представить более яркий пример так называемого управления людьми, понятого абсолютно превратно (с этим может сравниться разве что слоган «люди – наш самый главный актив», который вызывает у меня еще большее отвращение).

Нам нужна другая политика, которая подчеркивала бы, что менеджеры не отделены от остальных сотрудников никакой стеной, что они – такие же люди, как и все остальные в компании.

На последнем месте работы мой рабочий стол стоял рядом со столами остальных членов команды. И это был точно такой же стол. Я пил ту же самую бурду, которую выдавали за кофе, как и все остальные. Для меня ценным было то, что в результате люди охотно делились со мной своими соображениями, прежде чем принимать важные решения (например, об архитектуре и интерфейсах). И я платил им взаимностью и советовался с ними, принимая решения, связанные с выбором названий для наших брендов, дизайном логотипов, корпоративных правил, инструментов и так далее.

Можно назвать это политикой отсутствия дверей. Когда дверей нет, все дышат одним и тем же воздухом и подчиняются одним и тем же правилам. Это не значит, что у офиса непременно должна быть открытая планировка (хотя это может помочь). И это не значит, что менеджер непременно должен сидеть рядом со своими сотрудниками. Единственная цель этой политики – дать понять, что мы все делаем одно общее дело. Мы просто люди, хотя у нас разная работа и разная ответственность. И ничто не должно нас разделять.

Подводя итоги: в этой главе мы обсудили, каким образом в наших сложных системах нужно «добавлять энергию агентам». Но обсуждение роли, которую играют люди, на этом не заканчивается. Напротив, мы продолжим говорить об этом и дальше. В главах 6 и 7 мы обсудим, как происходит самоорганизация людей и почему в рамках второго компонента Менеджмента 3.0 именно ее мы считаем критически важной для гибкого управления.