Текст книги "Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами"

Резюме

Люди, практикующие постконвенциональную креативность, находят необычные подходы к решению проблем, хотя они полностью в курсе того, что считается «нормальным». Установку на креативность можно поддержать, обучив людей техникам креативности и создав для них располагающую к творчеству обстановку.

Внешняя мотивация редко оказывается эффективной, поскольку вызывает неожиданные побочные эффекты. Внутренняя мотивация работает гораздо лучше; при этом важно различать настоящие мотиваторы (например, личностный рост) и обычные гигиенические факторы (например, отсутствие боязни увольнения).

То, каким образом люди устанавливают связи в рамках социально-сетевых структур, будет одним из наиболее важных аспектов разнообразия. Разнонаправленность связей в таких структурах сильнее сказывается на компетентности и эффективности команд, чем, например, гендерное разнообразие.

Отдельные сотрудники и команды могут больше узнать о себе и друг о друге в результате тестирования, направленного на оценку их личностных характеристик. Если сотрудники готовы добровольно делиться результатами тестирования и обсуждать их, это может оказать значительное положительное воздействие на взаимное уважение и доверие между членами команды.

В качестве командных необходимо выбирать ценности, в наибольшей степени отражающие желательное состояние и настрой всех сотрудников. Мудрость состоит в том, чтобы выбранные ценности были наиболее близки данной команде по духу, а вам позволяли вдохновлять сотрудников своим примером.

Подумать и сделать

Давайте посмотрим, как применить некоторые идеи из данной главы в вашей компании:

• Обсудите со своей командой понятие «интеллект новичка» (постконвенциональная креативность). Что вы предпринимаете, чтобы способствовать развитию и поддержанию в команде соответствующих установок?

• Проанализируйте, насколько обстановка в компании способствует креативности. Создаете ли вы такие необходимые для креативности условия, как ощущение безопасности и элемент игры? Стремитесь ли вы вносить разнообразие в выполняемую сотрудниками работу, демонстрировать им результаты креативного подхода, достигнутые другими, и создавать необходимость для сотрудников выходить из зоны комфорта?

• Обсудите со своей командой различные методики креативности. Какие из них уже используются? Нужно ли обучить людей дополнительным техникам или приемам?

• Определите, какие формы внешней мотивации применяются в вашей компании. Предложите план, как обойтись без них – в особенности без внешней финансовой мотивации.

• Посмотрите еще раз список из десяти внутренних потребностей людей. Соотносите ли вы свои усилия по созданию мотивации сотрудников с их внутренними потребностями?

• Если вы серьезно настроены развивать мотивацию сотрудников, регулярно задавайте им «простой вопрос», предложенный Скоттом Беркуном.

• Составьте более точное представление как о личностях отдельных сотрудников, так и о разнообразии личностных характеристик людей в составе команды в целом, выполнив все четыре этапа оценки персонала.

• На основе «Большого списка ценностей» составьте свой более конкретный перечень, которыми ваша команда сможет руководствоваться в своей работе при принятии повседневных решений.

• Подумайте о своих личных ценностях. Синхронизированы ли они с ценностями команды? Или же они существенно отличаются? Сможете ли вы вдохновить сотрудников своим примером?

• Поставьте свой рабочий стол рядом со столами ваших сотрудников. Если это невозможно, поставьте рядом с ними хотя бы свой стул.

Глава 6
Базовые принципы самоорганизации

Наука – это организованные знания.

Мудрость – это организованная жизнь.

Иммануил Кант, философ (1742–1804)

В течение столетий математики предпочитали работать с линейными (упорядоченными) системами, относя нелинейные (сложные) к отдельной группе. Но реальность полна парадоксов. Норма – это именно нелинейные системы. Они и преобладают во Вселенной, в то время как линейные встречаются редко и представляют собой скорее исключение. Кто-то однажды заметил, что разделить системы на линейные и нелинейные – это все равно, что разделить все биологические виды на две категории: плодовые мушки и все остальные. Люди, а также киты, тигры и дятлы в этом случае попадут во вторую категорию. Может быть, математики страдают наивностью? Или же это всего лишь говорит о том, что ничто человеческое им не чуждо?

Данная глава посвящена самоорганизации в нелинейных системах. Эта тема фундаментальна как для менеджмента в целом, так и в контексте разработки программного обеспечения. По этой причине я собираюсь подвергнуть ее тщательному и строгому разбору. В результате станет предельно ясно, почему расширение прав и полномочий – это второй важнейший компонент модели Менеджмента 3.0.

Самоорганизация в контексте

В начале не было ничего. Затем появились мембраны или струны, из которых сформировались кварки и глюоны. Кварки и глюоны организовались в составные частицы, такие как протоны и нейтроны. При участии электронов эти частицы организовались в атомы. Самоорганизация атомов позволила подняться на следующий уровень – уровень молекул. Таким способом возникли миллионы разнообразных молекул, объединения которых превратились в звезды, планеты, кометы и другие причудливые объекты.

Затем некоторые молекулы, плававшие в теплой и уютной среде, научились тиражировать сами себя. Такие молекулы получили название РНК. Разнонаправленные процессы бурного копирования молекул привели к возникновению клеток-прокариотов и эукариотов (а также вирусов). Но развитие на этом не остановилось.

Биологические клетки самоорганизовались в миллионы различных биологических видов, и через недолгое время в мозге одного из них (род люди) возникло сознание. Самоорганизация позволила этой новой совокупной системе впоследствии подняться на еще более высокий уровень. Возникли племена, социумы, города, бизнес, а также правительства (последние оказались не самой удачной идеей).

Начиная с момента возникновения Вселенной все, что в ней возникало, формировалось путем самоорганизации.

Самоорганизация – процесс возникновения в системе структур или форм, не являющийся результатом централизованного или внешнего воздействия или планирования.

Самоорганизация – это норма. Это поведение динамических систем по умолчанию, независимо от того, состоят ли данные системы из атомов, молекул, вирусов, биологических видов или компаний. Или даже из разработчиков программных продуктов.

Звучит немного глупо, когда Agile-методологии называют лучшими практиками при разработке ПО. Самоорганизация не может быть лучшей практикой. Это практика любой системы «по умолчанию», включая команды. Независимо от того, как вы управляете организацией, всегда будет иметь место и самоорганизация. Люди будут самостоятельно обсуждать и договариваться о проведении совещаний во время обеденного перерыва, структуре директорий для хранения данных, организации общего рабочего пространства и вечеринках по поводу дней рождения. Все, на что менеджмент не накладывает ограничений (и даже многое из того, на что он пытается наложить ограничения), имеет тенденцию самоорганизовываться. Они ведут себя подобным образом вот уже 200 000 лет.

Но всякая ли самоорганизация осуществляется в «правильном направлении»?

Хотя любая самоорганизующаяся система может иметь свое собственное направление развития, возможные направления ограничиваются внешней средой. Из новейших космологических теорий следует, что наша Вселенная, по-видимому, одна из многих, несмотря на то что для нас она остается особенной с точки зрения конкретных космологических констант. Последние ограничивают и направляют самоорганизацию кварков, протонов, атомов, молекул и всего остального.

Точно так же движение планеты Земля ограничивает и задает направление образованию биологических клеток. А эти клетки в свою очередь ограничивают и задают направление развитию вирусов. И так далее. Ни одна самоорганизующаяся система не существует вне определенного контекста. Контекст ограничивает и направляет организацию той или иной системы.

Самоорганизация с целью создания ценности

Некоторые утверждают, что даже животные понимают, что представляет собой ценность. В конце концов, обезьяны неохотно расстаются с имеющимися в их распоряжении бананами. Но я смотрю на это по-другому. Поведение животных, запрограммированное в их генах, ориентировано на реализацию эволюционных стратегий. С эволюционной точки зрения совершенно не стоит выбрасывать пригодные в пищу бананы. Эта же точка зрения позволяет ученым объяснить практически любые примеры поведения в животном мире. В частности, становится ясно, почему я неохотно выбрасываю старую обувь. Просто во мне проявляется животное начало.

Человеческий род уникален в том смысле, что с возникновением сознания мы изобрели мораль, законы и институт государственной власти. Мы определили предпочтительные направления развития самоорганизующихся систем, поскольку считаем одни результаты ценными, а другие – вредными. Мы ценим человеческую жизнь, поэтому воспринимаем возбудителей малярии и СПИДа в качестве примеров нежелательной самоорганизации. С точки зрения эволюции наше стремление продлевать жизнь восьмидесятилетним старикам может показаться странным. Но, к счастью, мы идем на это. Мы также становимся сторонниками иррациональных и противоестественных стратегий вроде моногамности, стремления к поддержанию всеобщего мира и отказа от дискриминации.

Самоорганизация не делает различий между добром и злом, между пороками и добродетелью, между полезным и вредным. Системы просто делают то, что позволяет им внешняя среда и что у них получается естественным образом. По тем же причинам люди в первую очередь прибегают к директивно-подотчетным методам управления.

В своих попытках направить развитие самоорганизующихся систем (компаний, команд, стран) в направлении, которое заинтересованные стороны считают полезным, люди взяли бразды правления в свои руки и стали применять директивно-подотчетный метод. Так в конечном итоге менеджеры и получили свои должности. И именно поэтому страны управляются правительствами. Всех интересуют результаты, и все хотят гарантий, что самоорганизующиеся системы будут производить ценные продукты и услуги или как минимум воздерживаться от нанесения вреда тому, что мы считаем ценным (человеческие жизни, экономический рост, природные ресурсы и экология). Менеджеры хотят, чтобы команды разработчиков создавали ценные программные продукты и приносили прибыль, и им совсем не хочется, чтобы команда сбежала, прихватив с собой выручку. Иногда менеджерам удается справиться с этими задачами, а иногда и нет.

Забавно, что многие полагают, будто директивно-подотчетная система управления была нормой во все времена, а концепция «самоорганизующихся команд» нова и оригинальна. Здесь мы вновь сталкиваемся с проявлением «наивности». Самоорганизация как принцип создания структур и форм без чьей-либо руководящей роли, спускающей директивы сверху вниз, пронизывает весь наш мир. В попытке защитить то, что, по их мнению, ценно, люди начали пользоваться директивными методами управления лишь через 13,7 миллиарда лет. Нормой же всегда была и остается самоорганизация. Директивно-подотчетное управление – не более чем частный случай.

В работе «Гибкие процессы и самоорганизация», опубликованной в 2001 году, Кен Швабер пишет следующее:

В рамках гибких процессов сложностью, возникающей в ходе разработки программных систем, управляют самоорганизующиеся команды. Такие команды формируются из индивидуальностей. Они самоорганизуются в качестве реакции на давление, которое на них оказывают дедлайны, напоминая мне об известной поговорке, что «ничто так не концентрирует внимание, как затягивающаяся на шее петля». Давление дедлайнов принуждает людей к сотрудничеству и креативности, которые в других ситуациях возникают очень редко. Возможно, это выглядит бесчеловечно, но по сравнению с другими негибкими способами решения проблем, вызванных сложностью, самоорганизация – это глоток свежего воздуха[31]31
  Ken Schwaber, “Agile Processes and Self-Organization,” 2001 [Schwaber 2001].


[Закрыть].

Действительно, для некоторых людей, запертых в компаниях, управляемых директивно-подотчетными методами, самоорганизация – глоток свежего воздуха. Но свежий воздух существовал задолго до того, как на сцене появились первые люди и изобрели душную бюрократию. И я не думаю, что сотрудничество и креативность так трудно найти. Я только что посвятил несколько страниц, чтобы доказать: Вселенная и все ее содержимое – это результат креативной самоорганизации, основанной на сотрудничестве. Самоорганизация не редкость, она вездесуща.

Самоорганизация в сравнении с анархией

Некоторые эксперты полагают, что самоорганизация отличается от анархии [Highsmith 2009: 60]. Джим Хайсмит говорит, что самоорганизация (в социальном контексте) подразумевает некие формы лидерства и что в противном случае она вырождается в анархию. Я вынужден почтительно не согласиться, хотя мое несогласие касается в основном семантики.

Своим происхождением термин «анархия» обязан греческим словам anarchia и anarchos, которые означают «безвластие». Различные словари дают два определения анархии:

• Отсутствие порядка (или присутствие беспорядка).

• Отсутствие или отрицание любой власти либо установленного порядка.

Это может означать одно из двух: хаос (отсутствие порядка) или сложность (порядок, возникший не в результате действий какой-либо власти). Это показано на рис. 6.1. Зона действия правления охватывает область между сложностью и порядком. Анархия, или отсутствие правления, распространяется на область между сложностью и хаосом. (Примечание: это упрощенная, метафорическая картинка. Но я нахожу ее достаточно удобной).

Анархия пользуется плохой репутацией, но эта репутация незаслуженна. В представлении большинства людей анархия – тот же самый хаос. Это заблуждение, по всей видимости, и стало причиной, почему некоторым экспертам не нравится сравнение самоорганизации с анархией. Но даже галактики представляют собой вполне анархические, хотя и не хаотические, системы. Экосистемы могут быть анархическими, но и они не будут хаотическими. И страны, в которых плохо работают правительства, будут анархиями, но хаотическими их назвать нельзя.

Самоорганизующаяся система может быть сложным вариантом анархии. Это верно в физике, химии, биологии и социологии. Существует масса определений понятия «самоорганизация», и ни одно из них не подразумевает наличия лидерства, менеджмента или иных видов власти. Нет никакого смысла изменять значение этого термина, если он применяется в социальном контексте.

На самом деле людям не нравится в анархии то, что неуправляемые системы могут вести себя так, как не нравится заинтересованным сторонам. Когда мои дети играют в какую-нибудь игру и носятся вокруг меня с пронзительным визгом, я бы охотно согласился, что это проявление анархии. Но это просто означает, что такая их самоорганизация меня как заинтересованное лицо не устраивает. То же самое можно сказать о команде разработчиков, играющей в офисе в футбол, когда остальные работают. (Я говорю вполне серьезно, мне приходилось наблюдать подобное.) В этом случае я бы принял меры. Как однажды в ходе телеконференции заметил Дейв Сноуден, «в таких случаях надо начертить на полу линию и сказать детям, что если они ее пересекут, то они покойники»[32]32
  Цитата из выступления Дэвида Сноудена на Скандинавской конференции по гибким методологиям – 2009.


[Закрыть].

Самоорганизация и эмерджентность

Свойство системы, несводимое к какому-либо из ее компонентов, называется эмерджентным. Ваша личность – это эмерджентное свойство вашего мозга. Ее невозможно свести к работе отдельных нейронов. Точно так же текучесть будет эмерджентным свойством воды, а культура – эмерджентным свойством группы людей.

Чтобы свойство было эмерджентным, оно должно удовлетворять трем условиям:

• Супервентность, то есть исчезновение данного свойства при удалении из системы отдельных элементов. Например, если удалить нейроны из вашего мозга, ваша личность исчезнет (проверять на практике не будем).

• Данное свойство не есть результат агрегации, то есть простого суммирования свойств отдельных компонентов системы. Например, у одной молекулы воды текучесть отсутствует. Поэтому невозможно определить текучесть воды простым суммированием текучестей отдельных молекул.

• Эмерджентное свойство должно обладать нисходящей причинностью, то есть в свою очередь влиять на поведение отдельных компонентов системы. Например, культура группы влияет на поведение составляющих ее индивидуумов.

Резюмируем: эмерджентное свойство должно быть глобальным (присущим только системе в целом), несводимым к свойствам ее компонентов и воздействующим в свою очередь на компоненты данной системы (рис. 6.2.).

Границы научных дисциплин зависят от уровней, на которых начинают проявляться эмерджентные свойства. Так, на определенном уровне физика становится химией, химия – биологией, биология – психологией, а психология превращается в экономику. Каждая последующая научная дисциплина занимается изучением свойств, генерируемых предыдущим уровнем [Miller, Page 2007: 45]. Это также означает, что на каждом новом уровне возникают свои собственные законы и зависимости. Психология – это нечто большее, чем прикладная биология; биологию невозможно свести к прикладной химии, а химия несводима к прикладной физике [Waldrop 1992: 82]. Именно поэтому не срабатывает жадный редукционизм. Нельзя объяснить неработающее программное обеспечение тем, что у одного из разработчиков было что-то не то в энцефалограмме; а если вы забыли о дне рождения супруги или супруга, невозможно списать это на неправильно функционирующие атомы или теорию струн. Поверьте моему опыту, это не работает – я пробовал.

В литературе присутствует некоторая путаница и разногласия по поводу соотношения между самоорганизацией и эмерджентностью [De Wolf, Holvoet 2005]. Некоторые ученые определяют одно через другое, в то время как другие утверждают, что это разные понятия [Corning 2002]. Я согласен с Питером Корнингом в том, что могут существовать самоорганизующиеся системы, не проявляющие эмерджентных свойств, а также что эмерджентные свойства могут возникать у систем, созданных целиком под управлением людей и не являющихся самоорганизующимися. Но все это не более чем вопрос определений. В этой книге я использую термин «эмерджентность» для обозначения «свойств целостных систем, складывающихся из результатов функционирования их отдельных частей, но несводимых к свойствам этих частей» [Corning 2003: 23]. И хотя данная книга не будет самоорганизующейся системой, впечатление, которое она произведет на вас, будет эмерджентным по своей сути: оно глобально, то есть определяется книгой в целом, не сводимо к содержанию отдельных страниц и даже может обладать нисходящей причинностью (например, по прочтении вы можете захотеть сжечь эту книгу).

Эмерджентность в командах

Пытаясь применить концепцию эмерджентности к командам, можно заметить массу интересных явлений. Первым будет возможность коллективного принятия решений при отсутствии централизованного планирования. Описанные в литературе нападения масс кочевых муравьев – крупнейшие совместные операции животных [Solé 2000: 166]. При этом нет ни одного муравья, который бы представлял себе план всей операции. Точно так же ни у одного члена команды не может быть исчерпывающего представления о проекте в целом. И тем не менее даже в ситуациях, когда отдельные члены команды руководствуются неполной информацией, в результате взаимодействия между ними возникают вполне осмысленные планы.

Исследования человеческого сознания показывают, что множественные конфликтующие точки зрения способны дать (более или менее) единый взгляд на всю систему. Дэниел Деннетт и Марвин Мински предложили гипотезу, что «единый поток сознания» – это иллюзия. По мнению Деннетта, сознание представляет собой множество возникающих параллельно и постоянно обновляемых фрагментов содержания [Dennett 1992]. Наш мозг сводит все эти конкурирующие интерпретации внешнего мира в единую сущность, которую мы и называем своей личностью или своим «я». Если сознание и иллюзия, надо признать, что она весьма убедительна. С аналогичных позиций выступает также Мински, продвигающий модель сознания как продукт взаимодействия не обладающих сознанием составляющих («сообщество элементов, вместе образующих разум») [Minsky 1986].

Существует много других теорий и моделей сознания, но большинство из них основывается на общей идее, что множественные компоненты объединяются в рамках единого сознания. Похожим образом множественные представления о мире, присутствующие внутри команды в виде взглядов, принадлежащих составляющим ее отдельным сотрудникам, объединяются в единое представление, которым обладает команда в целом. Идентичность команды как единого целого – тоже иллюзия, и тем не менее в ходе проектов она проявляется весьма осязаемым способом.

Парадоксальным образом человеческое сознание может существовать только благодаря лежащим в его основе фрагментам содержания, которые постоянно пересматриваются. Идентичность команды как целого тоже работает благодаря наличию в ней разных взглядов. Думаю, многим будет приятно узнать, что сам факт существования их взглядов, возможно, конфликтующих или противоречащих взглядам остальных членов команды, может иметь решающее значение для возникновения командной идентичности. Только не вините меня, когда в следующий раз окажетесь в центре конфликта.

Мы также знаем, что система может быть чем-то большим, чем суммой ее частей. Например, нашему мозгу присущ достаточно стабильный альфа-ритм 8–12 Гц. Он представляет собой весьма точные часы, хотя в их основе лежит множество гораздо менее точных часов, представленных отдельными нейронами, частота импульсов которых колеблется в интервале от 8 до 12 раз в секунду. Таким образом, эмерджентный альфа-ритм более надежен, чем ритм любого из нейронов [Strogatz 2003: 42]. Аналогично этому нет ничего необычного в том, что команда как целое может быть эффективнее даже наиболее компетентных сотрудников в ее составе. Демарко и Листер называют этот феномен «команда, прошедшая кристаллизацию». Это группа людей, взаимодействующих настолько тесно, что целое представляет собой нечто большее, чем сумма составляющих его индивидуумов. Продуктивность такой группы превышает продуктивность, которая может быть достигнута путем простого суммирования вкладов каждого члена команды, если бы они работали по отдельности [DeMarco, Lister 1999: 123].

И наконец, природа эмерджентных свойств часто непредсказуема [Solé 2000: 20]. Вода, молекула которой состоит из двух атомов водорода и одного атома кислорода, может существовать в разных агрегатных состояниях, например она может замерзнуть или закипеть. В свойствах атомов водорода и кислорода нет ничего, что позволило бы предсказать эти свойства воды [Waldrop 1992: 82]. То же самое относится к командам. Невозможно предсказать поведение команды, даже если тщательно изучить личностные характеристики всех входящих в ее состав сотрудников. Эмерджентное поведение команды – результат взаимодействия ее членов. Команды отвечают за свою культуру, способ работы, образ в организации и иногда за собственное название. Вы не в силах предсказать эти эмерджентные свойства в тот момент, когда собираете команду. Единственное, что можно прогнозировать точно, – это стремление подорвать прибыльность проекта, поскольку члены команды гарантированно будут утверждать, что без дорогих инструментов и обучающих тренингов им не обойтись.