Автор книги: Юрий Лукаш
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 2 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Делегирование задач подчиненным
Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать – развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.
Делегирует руководитель или нет – по большому счету его личное дело. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять именно за своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу «некому». Этот барьер делегирования со стороны руководителя очень характерен для нашей страны поскольку в России традиционно становится руководителем тот, кто лучше всех «продавал продукт», «исследовал рынок» и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, человек продолжает «продавать» и «исследовать» лучше всех, забывая о том, что теперь его задача заключается в другом – не продавать за своих подчиненных, а сделать так, чтобы они это делали лучше него. Решить такую задачу без делегирования невозможно, хотя оно, разумеется, требует времени и сил.
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя за их выполнение ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Поскольку руководители больше всего любят передавать ответственность, а подчиненные больше любят принимать полномочия и потому возникает конфликт интересов, задача при делегировании заключается в снижении риска возникновения такого конфликта, а также в управлении этим конфликтом в целях разрешения его с позитивным результатом. Иными словами, руководителю надо передать полномочия и ответственность, получив подчиненного, мотивированного на решение поставленной задачи.
Процесс делегирования делится на четыре основные фазы:
– период до управленческого общения:
– формулировка цели;
– выбор объекта делегирования (исполнителя);
– анализ возможных сопротивлений со стороны исполнителя и путей их преодоления;
– выбор стиля управленческого общения;
– собственно управленческое общение (коммуникация):
– установка контакта;
– формулировка задачи, мотивация с точки зрения интересов организации,
обоснование выбора объекта делегирования;
– получение обратной связи (необходимо выяснить понимание задачи, степень мотивации, готовность обсуждать ресурсы;
– реакция на обратную связь и обсуждение ресурсов;
– обсуждение вида контроля и способы оценки результата;
– личностная мотивация;
– завершение управленческого общения;
– выполнение работы и контроль;
– оценка результатов и мотивация.
Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей. Надо объяснить работнику, почему именно он выбран для решения данной задачи. Практика показывает, что чем конкретней и объективней дается обоснование выбора объекта делегирования, тем меньше сопротивления у подчиненного вызывает задача. Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам подчиненный начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подразделений и пр.) – это уже половина успеха, сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.
После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации работника.
В завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.
Надо избегать делегировать:
– долговременное планирование и цели;
– оценку деятельности;
– сложные ситуации с клиентами, партнерами и вышестоящим руководством;
– личные поручения вышестоящего руководства;
– работу с конфиденциальной информацией (например, определение размера заработной платы).
Доверие как эффективный инструмент управления персоналом
Давно отмечено, что доверие между руководителем и подчиненными способствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от сыгранности команды.
Важно не только не путать, но и ни при каких условиях и обстоятельствах не допускать подмены таких понятий, как доверие и лояльность.
Доверие – это:
– уверенность в чьей-либо добросовестности, искренности, в правильности чего-нибудь. Оно возникает на основании впечатления от человека, его поведения, слов или действий;
– субъективная характеристика, которая зависит от интерпретации поведения другого человека.
В отличие от доверия лояльность – это форма поведения по отношению к кому-либо. Лояльность может проявляться по-разному – например, она проявляется в том, чтобы не отзываться негативно о своей компании. Если сравнивать доверие и лояльность персонала, то можно сказать, что доверие – это некоторая внутренняя установка, тогда как лояльность – это проявление внутренней установки. То есть лояльность – это доверие к своей фирме, готовность следовать ее интересам. Лояльность складывается из доверия и признания себя частью организации. Проще говоря, лояльность представляет собой продукт доверия.
Доверие – это элемент корпоративной культуры. Всегда помните о том, что для создания атмосферы доверия в организации нужно:
– развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение сотрудничества;
– формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персонала, корпоративные мероприятия и др.).
Доверие как таковое позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты или ICQ).
Доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить подчиненного в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный подчиненный будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у работника неубежденного.
Доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих сотрудников.
Доверие между руководителем и подчиненными позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию.
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу.
Доверяйте своим подчиненным, если хотите, чтобы подчиненные доверяли вам.
Доверие в любых его проявлениях позитивно влияет на общую эффективность командной работы. Доверие можно и нужно укреплять. Наиболее важными факторами этого процесса – т. е. качествами руководителя, которые ему нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных, являются:
– профессионализм;
– честность;
– справедливость;
– положительный совместный опыт.
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:
– иметь высшее образование (в некоторых случая даже два или три, степень МВА, ученые степени);
– регулярно проходить курсы повышения квалификации, посещать тренинги личностного роста и т. д.;
– иметь значительный опыт работы по профилю (авторитет человека как специалиста напрямую зависит от длительности его работы в данной отрасли);
– регулярно читать профессиональную литературу и публицистику;
– иметь собственные публикации в профильных изданиях;
– побеждать в профессиональных конкурсах и рейтингах;
– сделать информацию о своих профессиональных достижениях доступной для сотрудников (главное условие при этом – не рекламировать себя напрямую; например, можно просто повесить диплом о повышении квалификации на стене в своем кабинете).
Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага (а значит – и для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться недостоверной.
Единственное средство борьбы с интригами – честность руководителя со своими подчиненными. Для этого надо постоянно следовать проверенным на практике рекомендациям, как то:
– четко и ясно формулируйте цели организации и ее подразделений, а также задания для исполнителей;
– четкое определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень допуска к информации;
– давайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать ограничения по ресурсам и возможность при необходимости убедить руководство их изменить;
– давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, если они недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения;
– соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы можете поступить с ними так же;
– будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек способен обмануть делового партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника.
Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком.
Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила:
– внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей;
– корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми.
Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции.
Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения руководителя с подчиненным, коллег между собой и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом.
Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт совместной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию.
Добиться позитивного проявления указанных выше и иных, связанных с ними, факторов возможно только во времени – т. е. не серьезно рассчитывать на моментальный эффект от следования указанным выше рекомендациям. Кроме того, как известно, доверие сложно приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это особенно четко. Дело в том, что любая небрежность, непоследовательность в поведении может стоить очень дорого ибо любой неверный поступок способен свести на нет десятки правильных решений.
Руководителю любого уровня необходимо:
– оценивать своих подчиненных только по результату поскольку именно это повышает веру подчиненных в отсутствие у руководителя непредвзятости;
– тщательно выбирать методы контроля – подчиненный не должен ощущать явного надзора в период между получением задания и установленным сроком его выполнения;
– развивать лояльность подчиненных и повышать степень своего доверия к ним – это создаст дополнительную социальную мотивацию подчиненных;
– перестать поручать подчиненному работу, при выполнении которой он повторно совершил одну и ту же ошибку, поскольку в противном случае велика вероятность того, что работник ошибется снова, что неизбежно должно привести к утратите к нему доверия как к профессионалу.
Избежание возможности стать учебным центром для конкурентов
Процесс текучести кадров в российской действительности традиционно воспринимается как нормальное явление. Однако, как говорится, текучесть кадров бывает разная и это особенно становится заметным именно в условиях развития предпринимательства. Конечно, незаменимых работников, как известно, не бывает. Но дело в том, что работник, получив изначальные профессиональные навыки, либо повысив свой профессиональный уровень, пройдя определенный курс обучения, может не просто уволиться, а перейти работать к реальному или потенциальному конкуренту по бизнесу, а на его место приходит следующий и весь цикл повторяется. На практике все чаще стали встречаться случаи, когда именно таким образом развивающиеся фирмы «обкатывают» свой персонал на базе успешно и плодотворно функционирующих компаний. По существу, с переходом работников в таких ситуациях к другому работодателю именно последнему и достаются трудовые «дивиденды».
Во избежание развития ситуации указанным образом определенная работа должна быть проведена для того, чтобы работники стремились не только попасть в компанию, но и остаться в ней. Для серьезного бизнеса этот вопрос отнюдь не праздный – он не интересует только нерадивых предпринимателей, причем никак не связан с масштабами самого предприятия, поскольку даже в самом малочисленном предприятии актуальна потребность именно в профессионалах, а не в случайных лицах.
Профилактику изложенного негативного явления нужно начать с пересмотра корпоративной культуры организации. Возможно, обстановка в компании слишком напряжена, действует режим так называемой "позиции власти". В таких условиях работник не может раскрыться полностью, показать себя с наиболее выгодной стороны, работать в постоянном напряжении, разумеется, невозможно, поэтому постепенно нарастает чувство протеста. Причины текучести кадров можно выявить с помощью проведения анкетного опроса. В анкету можно ввести несколько вопросов, помогающих выявить причины рассматриваемой проблемы, в частности, как то: «Что Вам нравится в Вашей работе?», «Думаете ли Вы менять свою работу?», «Что Вас привлекает и удерживает в компании?», «Достаточная ли самостоятельность Вам предоставлена?» и т. д. На основе изучения анкет нужно провести анализ мотивов потенциальной текучести. Причины чаще всего оказываются, что называется, лежащими на поверхности. В частности, это может быть несоответствие выполняемой работы уровню квалификации – следует перевести работника на должность, более соответствующую его квалификации, или неудовлетворенность организацией труда – следует пересмотреть должностные обязанности, или недостаточная самостоятельность – следует предоставить возможность решать некоторые вопросы самостоятельно.
Кроме анкетирования необходимо структурированное собеседование с каждым изъявившим желание уволиться – чтобы выяснить мотивы. Результаты такого исследования не только определят слабые места компании как работодателя, но и помогут сформировать стратегию дальнейших действий, причем, возможно, в большей степени, чем анкетирование.
Если основная масса работников уходит из компании после нескольких месяцев работы в ней, необходимо проверить, каким образом производится подбор персонала и какие ожидания при этом формируются у новичков. Если в компании конкурентные зарплаты и вознаграждения не могут быть причиной ухода, то, видимо, работники покидают компанию по причине нереализовавшихся ожиданий. Возможно, происходит рассогласование уровня реального и уровня желаемого у работников – компания снаружи выглядит лучше, чем внутри. Причем заработная плата скорее всего здесь не на первом месте. Это может быть недостаточная забота о сотрудниках, отсутствие возможности профессионального развития и роста, командного духа, чувства стабильности. Естественно, эти причины необходимо находить и с ними работать на предмет их устранения.
Бессмысленно заниматься «латанием дыр» – необходимо попытаться провести изменения системно, но не революционно, а маленькими шажками. Необходимо сформировать команду, которая и создает внутренний образ компании. Прежде всего потребуется разработать и внедрить систему роста и развития персонала (профессионального и карьерного). Включить в нее надо наиболее ценных и опытных работников, которые и станут ядром команды. Затем для них же надо разработать систему удержания в компании – так называемые «золотые наручники». Это могут быть разные программы медицинского и пенсионного страхования, кредитования обучения и т. д. затем потребуется внедрить объективную и справедливую систему стимулирования для всех работников. Причем стимулирование должно быть как материального, так и нематериального характера. На последнем аспекте целесообразно сделать особый акцент. Для проведения изменений понадобится эффективная система внутрикорпоративного PR или управления внутренними коммуникациями в компании. Эта система должна оказывать воздействие на любого работника с момента его прибытия на фирму в качестве претендента на вакантное рабочее место и приема на работу и вплоть до его возможного увольнения. Система должна содержать описание политики взаимоотношений по линиям «компания – работники», «начальники – подчиненные», «работники подразделений – коллеги». Служба по персоналу или профильный отдел PR должны управлять внутренней информационной средой, быть первоисточниками информации для остальных работников. Не следует забывать, что именно неформальные и, как правило, негативные коммуникации между работниками (так называемое «сарафанное радио») являются питательной средой для увеличения текучести кадров.
Важно дать возможность работникам не просто работать, но работать именно с ощущением причастности к стратегическим целям своей компании.
Не следует также забывать о том, что для вновь принятых работников важна адаптация на фирме. Это тоже должна быть определенная система. Новому работнику необходимо познакомиться с новыми для него людьми, производимой или продаваемой продукцией, системой продаж и т. д. За непродолжительный период у него должно сформироваться положительное отношение к организации, своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких показателей данного работника в будущем. Несмотря на всю важность этого процесса, на большинстве российских фирм нет работников (не говоря уже о специалистах), которые отвечали бы за адаптацию новичков. Да и самой системы адаптации как таковой в фирмах, как правило, нет, а если и есть, то разработаны они в большинстве случаев чисто формально и только для того, чтобы было что показать руководителям, которые, кстати, традиционно не вникают в такие проблемы, оставляя их своим кадровикам, которые, разумеется, не в состоянии с ними справиться. Иными словами, можно сказать, что российские работодатели действуют по принципу «бросим в открытое море и если выплывет – значит наш, сильный, а не выплывет – значит не наш, слабый». Например, менеджерам по продажам в некоторых компаниях предлагается работать «за проценты» с самого первого дня – отсюда и все кадровые проблемы этих компаний.
Нередко новые работники даже не могут понять, чего от них ждут в этой компании, что прежде всего свидетельствует об отсутствии в компании системы планирования и контроля исполнения. Именно поэтому только что пришедшие работать люди не в курсе, что является показателем хорошей работы, а что плохой, за что возможно наказание и за что возможно поощрение. В таких случаях необходим механизм обратной связи, в рамках которого, например, могут проводиться письменные опросы работников, у которых заканчивается испытательный срок, либо проводиться с ними собеседования. Ну и разумеется в компании должна существовать система профессионального и карьерного роста для работников.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
