Текст книги "Успешный руководитель проекта"

Форма отчета руководителя проекта

Расширим понятие отчетности руководителя проекта. Не нужно начинать с нуля то, что уже давно работает и используется многими руководителями проектов, лидерами и людьми, отвечающими за выполнение планов.

Руководитель проекта отчитывается за использование денег и за то, что к нужному сроку будет выполнена определенная работа. Вопросы, кто и чем занимается, возникают только в случае, если у вас происходят изменения в проекте, если к намеченной дате что-то не готово, например, предполагали потратить 10 рублей, а потратили 15. Потребовались дополнительные люди? Объясните, зачем. Новая работа? Почему не была учтена.

При отчете всегда спрашивают два момента: успеваете ли вы выполнять работу, а значит, сверяют промежуточные итоги с планируемой датой, и сколько затрачено средств из запланированного бюджета. Именно от этих двух составляющих зависят управленческие решения, которые необходимо в дальнейшем принимать.

Руководитель проекта должен всегда начинать планировать с крупных целей, потом детализировать их по мере продвижения «вглубь». Именно этот план становится основой подготовки иерархического состава работ и ложится на стол заказчика и исполнителя при обсуждении состояния проекта.

В зависимости от этих двух пунктов форма отчета может представлять собой обычную табличку Exсel, где первая колонка – это порядковый номер, вторая – веха, рубеж, который вы хотели достичь (например, подготовка фундамента под дом, включающая в себя выравнивание грунта, вывоз грунта, завоз песка, подготовку бетона, заливку бетона – это все работы, входящие в состав промежуточной вехи на «дорожной карте», которая называется «подготовка фундамента»). Когда наступает время «Ч», вы вместе с куратором проекта смотрите, есть ли у вас фундамент? Дата соответствует? Потрачена запланированная сумма?

Допустимо небольшое отклонение, так как мы планируем затраты на заработную плату, налоги, транспорт, связь, перевозку. Чем детальнее вы спланируете затраты, тем более управляемый у вас процесс. Это еще один секрет руководителя проекта.

При планировании можно поступить проще, просто примерно округлить суммы. Но если вы не учли что-то, будьте готовы, что придется вписаться в ваш бюджет. Когда мы оцениваем затраты «по-крупному», то не видим мелочей. Но в этом случае есть опасность за деревьями не увидеть лес.

При отчете возьмите за правило делать такую табличку: разбивка затрат по статьям с привязкой этих затрат к промежуточным вехам проекта.

Уточняем обязанности

Как мы говорили, руководитель проекта отвечает за все. И его обязанности можно разделить на несколько основных частей.

Во-первых, он – практически директор проекта, в его обязанности входят все организационные работы, необходимые, чтобы проект двигался, а при возникновении сложностей и проблем найдены были пути решения, а в случае невозможности самостоятельного решения предлагались варианты решения, которые эскалируют на уровень выше.

Во-вторых, руководитель проекта частично должен быть финансистом, так как ему отведена определенная сумма и при всем желании потратить больше нельзя. Все решения должны быть уложены в данные рамки. Это еще одна из проблем, с которой сталкиваются при реализации проекта: по мере его реализации хочется улучшить проект, но это стоит денег, поэтому нужно умело руководить людьми, особенно творческими натурами, старающимися все время что-то улучшить, и управлять финансовыми затратами так, чтобы оптимальным образом потратить деньги и получить качественную реализацию.

В-третьих, руководитель проекта фактически является психологом в команде. В любой команде неизбежны противоречия, мелкие и крупные конфликты. Руководитель проекта должен умело обходить эти острые камни и при необходимости вмешиваться в ситуацию. Каждый день возникают новые вопросы, отсутствующие прежде, и в зависимости от ситуации необходимо принимать решения.

Пример:

Заболел ключевой специалист. Что делать? Можно ждать, но тогда работа не сдвинется. Для руководителя проекта, ограниченного сроками, это плохой вариант. Другой вариант – взять человека на время, еще один – перераспределить работы, разделяя их на срочные и не срочные. В любом случае нужно понимать, что риски проекта увеличиваются. И самый большой из них – неправильное распределение времени. Ведь время – это ресурс, который вы не можете ни взять взаймы, ни купить. Вы можете его просто сэкономить или использовать более эффективно.

Важный секрет, который все на подсознании знают, но каждый раз его выпускают из фокуса внимания, – время очень важный ресурс, оно дороже денег. Деньги можно занять, одолжить, а время никто вам не подарит, не продаст. Решая любую проблему, рассматривайте ее через призму экономии времени.

Еще важный момент, на что руководитель проекта должен обращать внимание, – повышение квалификации команды. Руководитель проекта должен понимать, кого и чему в проекте учить, должен «подтягивать» ресурсы, используя где-то внутренний резерв, то есть самих специалистов, проводя внутренние тренинги либо привлекая экспертов со стороны.

Еще одна из обязанностей руководителя проекта – это внешняя коммуникация, взаимодействие с заказчиком. «Продавая» результат своего проекта заказчику, руководитель проекта должен понимать, что заказчик, видя промежуточный результат, постарается включить свои новые пожелания в проект. Необходимо постоянно мониторить «хотелки» заказчика, уметь их ограничивать, ведь проект не бесконечный, и при этом стараться представлять промежуточные результаты в том виде, в котором хочет видеть их заказчик.

У программистов есть термин – «маппинг», то есть накладывание карты соответствия на действия всех сторон. Один из членов команды говорит о ручейке, другой – о речке, третий – о реке. Казалось бы, все говорят об одном и том же – о воде, но видят ее по-разному. Руководитель проекта должен постоянно мониторить карту соответствия. Чтобы люди, делая ту или иную работу, исполняли ее в том ключе, который нужен заказчику. Задача руководителя проекта смотреть на проект одновременно глазами и заказчика, и исполнителя, и кураторов проекта, чтобы правильно трактовать результаты для них, в той терминологии, которая понятна каждому из них.

Как мы видим, руководитель проекта является человеком, который стыкует и объединяет все и всех с одной целью – реализовать проект и достичь результата, который необходим заказчику.

Руководитель проекта должен стать своим для заказчика. Отстаивать интересы заказчика не в ущерб экономическим интересам исполнителя – задача не из легких. Но ведь никто вам этого и не обещает.

Начало работы руководителя проекта

Когда должен к своей работе приступать руководитель проекта? Что является началом проекта?

Представим, что вы решили купить новый автомобиль. Это тоже пример проекта, фактом реализации которого является новый, купленный и оформленный на вас автомобиль. Но такой проект начинается не с момента прихода в салон и начала оплаты автомобиля, он начинается с момента, когда у вас возникает мысль о покупке нового автомобиля. Проект начинается с появления желания. То же самое можно сказать про любой проект: он не начинается в тот момент, когда вас позвали и дали деньги на постройку.

Проект стартует задолго до того, как с вами подпишут договор. Вот почему у каждого проекта следует выделять две большие фазы: одна фаза – предпродажная работа, вторая – непосредственное исполнение проектного договора.

Первая – это предварительный поиск клиента, у которого есть идея, и работа с ним на этапе обсуждения идеи, предложений по ее реализации, подготовки коммерческого предложения. С заключения договора и выделения средств на реализацию проекта начинается фаза его исполнения. Самым лучшим вариантом будет, если руководитель проекта участвует на обоих фазах проекта. Поясню, почему.

Представим ситуацию: вас привели в чистое поле, дали подписать документ и предлагают приступать. А к чему приступать? Люди – это биологические существа, а не флеш-карты. Для того чтобы человеку что-то осознать, ему нужно потратить время на выслушивание, прочтение документации, просмотр материалов проекта, задавание вопросов и выслушивание ответов. Очень часто люди, которые занимаются тем или иным вопросом долго, не могут объяснить все сразу. Поэтому хороший руководитель прежде, чем подписаться под участием в проекте, должен выделить время, зависящее от объема проекта, чтобы войти в курс дела и осознать объем работ. И он же должен подтвердить для себя, что та сумма, которая выделена, – реальна. Спрашивать будут с него. Ответственность за реализацию проекта он берет на себя самостоятельно. Нет смысла говорить фразы: «я говорил», «меня не услышали». Если вы согласились, значит, вы должны работать, объяснять и обосновывать, вы должны реализовывать все, под чем подписались. Поэтому грамотный руководитель проекта будет вникать в материалы, прикидывать затраты на реализацию, оценивать бюджет.

Любой проект начинается не с назначения руководителя проекта, а с определения суммы. Если вы договорились с заказчиком о сумме и он официально с вами заключил договорные отношения, значит, вы можете начинать работу, если же у вас много слов, как и что делать, но нет суммы договора, у вас эта сумма не зафиксирована, вы можете даже не начинать работать. Если вам рассказывают о том, какие вы молодцы, как вы умеете работать, как сделать то или иное, но обходят стороной денежную тему, не озвучивают сумм и не заключают договор – это, возможно, «разводилово».

Отношения между руководителем проекта и заказчиком должны быть взаимоуважительными. На стадии пресейла могут создаваться прототипы и образцы, но когда вы понимаете, что информации уже достаточно и можно работать, нужно заключать договор, где определена сумма, согласован перечень работ и календарный план их выполнения. Если у вас этого нет, то вы можете открыто заявлять: «Спасибо за внимание, но давайте подводить черту – либо мы работаем дальше, либо нет».

Подписание официального, юридически значимого документа является основой для оплаты выполняемых работ. До этого момента все работы носят характер показательных выступлений.

И при этом руководитель проекта обязан сохранять паритет интересов и заказчика и исполнителя. Он должен быть своим для обеих сторон. Если при работе над проектом руководитель не добивается достижения результата, необходимого заказчику, то проект вряд ли будет успешным. Однако добиваться этого результата за счет «вечной» и бесплатной работы исполнителя также не удастся.

Вот в таком режиме руководитель проекта и работает. Именно умение достигать грамотного соответствия между настойчивостью движения к заданной цели и компромиссами интересов обоих сторон при соблюдении договорных отношений демонстрирует квалификацию руководителя проекта с большой буквы.

Старт проекта

Итак, с вами подписали договор или у вас на руках есть официальный документ (договор), где определены работы, итоговая цель, выделен бюджет, и вы готовы стартовать.

С чего же нужно начинать руководителю проекта? Быстро потратить деньги и «линять»? В этом случае вы больше никогда не будете работать, заниматься этим делом, у вас не будет хорошей репутации и про вас все забудут. Нужно понимать, что если вы хотите устойчивую репутацию как специалиста или как организации, то должны выполнять свои обязанности на 5+, именно тогда заказчик будет вас ценить, команда – уважать, и вы будете иметь хорошую репутацию на своем рынке.

Первым делом вы раскладываете пасьянс из бюджета, иерархического состава работ и команды проекта. По крайней мере, собираете предварительный состав команды, тех специалистов, кто помогал при «пресейле». Они знают тематику того вопроса, над которым работали.

Ваша задача на данный момент – увязать понимание технарей с составом работ и с планируемыми затратами по списку работ. Пока крупноблочно, по фазам, по разделам работ. Результатом для вас должна стать таблица с разделами работ, напротив которых вы должны наметить сроки для «дорожной карты» и суммы затрат по данному разделу. Еще раз подчеркну – это план, который ляжет в основу работы команды под вашим руководством.

Если у вас квалифицированная организация, значит, уже есть различные наработки в той области, которой вы занимаетесь.

Есть специалисты, которые являются профессионалами в своей предметной деятельности. Например, юрист подготовит договор, экономист выполнит расчет затрат, технарь сделает чертеж и выполнит технические расчеты. Вы, как руководитель проекта, занимаясь им целиком, должны понимать дело в комплексе. Но должны быть специалисты, которые являются экспертами по узким направлениям со стороны исполнителя и заказчика. Например, если вы занимаетесь разработкой веб-сайтов, то вы должны понимать все аспекты данной работы, но у вас должен быть дизайнер, ведущий разработчик и менеджер по работе с контентом.

После старта проекта вы должны сформировать команду окончательно, ту, которая будет работать в дальнейшем над этим проектом. Вам следует определить по направлениям всех специалистов, кто будет работать в группах. Провести внутреннее совещание, детализировать иерархический состав работ. Чем детальнее вы разобьете свой иерархический состав работ, тем точнее вы определите объемы работ на временной шкале проекта с помощью своих экспертов.

Следующий важный момент – после проведения внутренней работы вы должны согласовать с заказчиком время и место проведения «кик-оф митинга», то есть первичного совещания. Оно носит организационный, а не технический характер, здесь вы должны детализировать регламент своей работы с заказчиком.

Проведение установочной встречи (kickoff – встреча) – важнейший момент в работе с заказчиком. Как вы настроите общение, какие регламенты между собой выстроите, какой инструментарий запланируете использовать для совместного обмена мнениями по проекту. Все эти детали повлияют на эффективность и успешность выполнения проекта.

Организационная работа руководителя проекта

Организационная работа руководителя проекта – что это такое и почему мы акцентируем на этом внимание? Какие виды обеспечения должны быть подготовлены для того, чтобы любой проект был реализован?

Рассмотрим пример со строительством дома. Что нужно предусмотреть, чтобы этот проект был реализован? Во-первых, нужны проектные работы. Проект позволяет подготовить необходимую документацию, спецификации на материалы и оборудование, осуществить привязку проекта к конкретным условиям местности. Во-вторых, выполнить технические работы в соответствии с проектом: завезти цемент, замесить раствор и так далее. Но всю эту цепочку работ пронизывает и связывает воедино организационное обеспечение. Например, взяли вы каменщика, дали ему кирпич, положил он стену, кирпич закончился, и он ничего не делает. Кто должен был привезти кирпич? Каменщик? Маловероятно. Наверное, какой-то поставщик. А кто договаривался с поставщиком? Это как раз забота руководителя проекта – держать все ниточки в своих руках. Да, возможно, на небольшом проекте вы найдете каменщика, который сам все сделает. Но мы не рассматриваем проекты масштаба «сделать скамеечку».

Организационное обеспечение – важная составляющая, которой занимается руководитель проекта. Обязательно к «дорожной карте» прикладывайте перечень организационных мероприятий со списком документов, подтверждающих завершение и подтверждение промежуточных этапов работ.

По статистке, 30–40 % проектов являются неудачными. Признаком неудачного проекта является выход за границы времени, несоблюдение временных рамок, которые были отведены под данный проект, либо перерасходованный бюджет. При большом количестве участников возникает риск, что у одной группы еще есть работа, а у другой ее может уже не быть. Это возникает, например, из-за того, что вовремя не привезли кирпич, не сдали документацию. Получается, чтобы организационная работа успешно шла, вы должны на «дорожной карте» расставить «флажки», в какой момент и что у вас должно произойти, и стараться отслеживать все позиции. Так вы сможете отследить, что вы в тот или иной пункт пришли с заданными характеристиками.

И когда мы говорим, что в момент старта проекта необходимо провести встречу инициации проекта, на ней необходимо присутствие ключевого лица заказчика, принимающего решение и влияющего на своих специалистов.

Именно на этой встрече вы вместе с заказчиком уточняете, детализируете, определяете, за какие пункты ответственен исполнитель, за какие – заказчик.

Простой пример: вы делали фундамент. Заказчик должен посмотреть и оценить, все ли его устраивает. Далее, вы сделали крышу. Но вдруг заказчик говорит, что ему не нравится фундамент. Однако вы ведь крышу уже не открутите! Либо вы оставите этот домик себе, либо пойдете на поводу у заказчика из-за того, что изначально не согласовали промежуточные точки согласования. Эта работа организационная, здесь сложности начнутся не у команды, а у вас, как у руководителя проекта, так как вы не организовали должным образом приемо-сдаточные испытания.

«Дорожная карта», которую вы формируете на первоначальной (kick-off) встрече, должна быть просмотрена, подписана и утверждена. Должны быть определены вехи, на которых будут проверки. Когда вы дойдете до этой вехи и будет подписан протокол с заказчиком, вы можете быть уверены, что в дальнейшем заказчик не сможет отказаться от выполненной работы.

И заказчик, и исполнитель должны однозначно трактовать промежуточные результаты. Именно на «кик-оф митинге» вы должны договориться, в том числе, о том, как действовать, если вдруг появятся отклонения в реализации проекта.

Фазовый портрет проекта

Какие фазы следует выделять в проекте?

Мы выяснили, что весь проект делится на две большие части: на предварительную работу («пресейл») с заказчиком и на фазу выполнения самого проекта. Каждая часть делится на подразделы, чтобы в «дорожной карте» понимать, какой результат на каждом этапе получим.

В этом и заключается искусство: управлять, понимая промежуточные итоги. Важной составляющей управления является работа с «дорожной картой», с составом работ и с промежуточными итогами.

Попробуем описать, на какие фазы делится раздел, который называется «Реализация договора». Любой договор начинается с фазы инициации, когда вы вместе с заказчиком на основании предварительной предпродажной подготовки согласовали виды, объемы и суммы работ, подписали договор. У договора есть название, исполнитель, заказчик, сроки и бюджет. Это так называемая официальная часть вашей работы. После того как договор подписан, вы проводите первичное совещание «кик-оф митинг», на котором представляете заказчику «дорожную карту», иерархический состав работ, согласовываете участников проекта с обеих сторон и значимые вехи, по которым вместе будете следить за движением по проекту.

Когда вы согласовали состав работ, участников команды и промежуточные контрольные вехи, можете начинать двигаться по «дорожной карте». Фаза инициации закончилась – начинается работа по исполнению проекта.

Если разбить весь проект на такие разделы, как начало, работа и завершение, то, как говорится, далеко не уйдешь, так как «работу можно „работать“ бесконечно». Нужны промежуточные этапы, которые и прописывают в иерархическом составе работ.

Важной фазой является фаза реализации. Если мы вернемся к дому, то результат фазы реализации – это готовый продукт, жилой дом, но еще не принятый заказчиком в эксплуатацию. В момент окончания этой фазы уже поздно управлять проектом. Дом уже построен. Деньги истрачены, время ушло, и выясняется, что окна немного не там, на цокольном этаже хотели не деревянный пол, а кафель, дверь хотели «на 800», а поставили «на 600». Мелкие недочеты, которые портят всю картину.

Именно для того, чтобы не допустить непоправимых оплошностей, фаза реализации разбивается на промежуточные этапы, которые определяются той предметной областью проекта, которую вы реализуете.

Мы говорим в общих словах, что нужно разбивать работу на отдельные этапы. Например, в машиностроении своя специфика реализации продукта, должна быть выпущена конструкторская документация, какие-то детали закупаются «на стороне», необходимо согласовать спецификации. В проекте «открытие обувного магазина» – другая специфика.

В любом случае фаза реализации обязательно должна быть разбита на промежуточные этапы. Чем раньше вы видите, что проект движется не в том направлении, как вы планировали, чем быстрее вы примете управляющее воздействие, тем с меньшими затратами вы придете к конечному результату. Количество фаз, этапов, разделов, объем иерархии в составе работ должны быть детализированы и достаточны для принятия управленческих решений.

И важнейшим этапом работ в фазе реализации является стадия проектирования, подготовки, то есть период времени, в течение которого вы и ваша команда собираете исходные данные, готовите документацию, прорабатываете эскизы продукта или услуги. Заказчик должен понимать, как будет выглядеть конечный продукт, какие характеристики будут достигнуты, какие потребительские качества исполняемый проект покрывает. На эти качественные характеристики в дальнейшем ориентируются специалисты со стороны заказчика, согласовывая и принимая работы.

Возвращаясь к примеру с домом: вам нужно поставить автоматическую сушилку. Вам же не все равно, где будет дырка в стене, откуда будет выходить воздушный патрубок для сушилки? Может, она будет в полу? Вам это не понравится, и вы заставите исполнителя переделывать.

Для того, чтобы не переделывать, и выполняется предварительная проектная документация: собираются исходные данные и оформляются в виде документации.

На этом этапе идет очень плотная работа между заказчиком и исполнителем. Фиксация наиболее значимых пунктов поможет в дальнейшем сдать работу. Что является завершающим моментом фазы обследования? Вы, как исполнитель, собрали достаточно данных для выполнения работы. Вы можете прорабатывать техническую часть проекта, готовить функциональное описание и решения.

Следует понимать, что последовательность работ в списке ИСР (иерархического состава работ) сильно зависит от договорных взаимоотношений между заказчиком и исполнителем. Иногда заказчик может заключить договор только на работы по обследованию с требованием описать ситуацию «как есть». И только после этого, на основании полученных результатов заключить другой договор – на проведение проектных работ по разработке нового объекта. А может, он и не станет с вами продлевать отношения. В конкретном случае надо уметь выделять главное и концентрироваться на нем.

Ясно, что обойтись только документацией при строительстве дома не получится, надо и материалы привезти, и оборудование закупить. После стройки это оборудование надо установить, подключить, что-то из этого оборудования (например, газовый котел) настроить. И тогда дом «оживет», задышит и будет готов принять новоселов. Таким образом, в фазе реализации значимыми являются стадия закупки материалов, оборудования, стадия выполнения строительных и монтажных работ и, конечно, стадия пуско-наладочных работ.

Важной фазой в любом проекте является фаза завершения, на которой осуществляется приемка-сдача проекта. Это не просто документарная формальность, а многоступенчатый процесс, особенно на крупных объектах. Поэтому очень важно договариваться и прописывать, как вы будете сдавать, а заказчик – принимать результаты по проекту.

Рассмотрим на примере дома: вы построили дом, пришли посмотреть. Дом стоит, все нормально, но есть понятие скрытых дефектов, например, гидроизоляция – вы ее не увидите. Запорная арматура – она должна соответствовать определенным требованиям и выдерживать давление. Но вы, например, не проследили и использовали некачественную (либо не соответствующую необходимым условиям) пластиковую трубу, не выдерживающую даже одну атмосферу, и при подаче воды трубы разошлись. Это значит, фаза приемо-сдаточных испытаний должна прописываться, должны учитываться интересы и заказчика, и исполнителя.

Мы делаем проект за деньги заказчика, поэтому должны сделать продукт, удовлетворяющий заказчика, но должны понимать, что исполнитель не может работать вечно и бесплатно. Соответственно, должен быть прописан такой состав приемо-сдаточных испытаний, который гарантирует нужные технические показатели для заказчика в предусмотренных проектом параметрах.

Подведем итог: у вас должна быть фаза инициации – встреча на территории заказчика, где согласовывается состав работ. Должен быть раздел «Реализация проекта», разбитый на достаточное количество промежуточных пунктов, позволяющий вам принимать промежуточные результаты работ. И фаза завершения – с прописанным перечнем испытаний, проверки и тестирования результата проекта.