Текст книги "Успешный руководитель проекта"

Юрий Волщуков
Успешный руководитель проекта

© Волщуков Ю., 2017

© ООО «Омега-Л», 2017

© ООО «1000 бестселлеров», 2017

© ООО «Книжкин Дом», оригинал-макет, 2017

Предисловие

Здравствуй, уважаемый читатель!

Меня зовут Юрий Волщуков.

Уже много лет я работаю в области автоматизации различных видов человеческой деятельности. Моя специализация затрагивает следующие области знаний: автоматизация технологических процессов, автоматизация производственной деятельности и управление проектами в указанных областях.

Начиналось все с 1990 года, когда я связал свою профессиональную деятельность с педагогической и научной работой на кафедре промышленной кибернетики и систем управления Магнитогорского государственного технического университета. С тех пор моя работа связана с обучением студентов, пользователей и разработчиков различным аспектам проектирования, программирования и вводом в действие автоматизированных систем управления в производственных подразделениях предприятий различного вида деятельности.

Сегодня одним из важнейших факторов успеха в любой области становится взаимодействие – как людей, так и различных информационных, автоматизированных систем на гранях соприкосновения технологий, эмоций, знаний. Без системного подхода проектирования такие сложные системы уже не рождаются и не работают.

Руководитель проекта, не владеющий системным взглядом на свою деятельность, обречен. В книге в очень сжатом виде дается описание основных моментов, на которых руководитель проектов должен акцентировать свое внимание, и их взаимосвязь по ходу исполнения проектов.

Выгоды для читателя:

Как перестать зависеть от уникальных особенностей проекта, выполнять их в срок и за реальные деньги? Вы узнаете, прочитав книгу.

Вы завтра приступаете к работе руководителя проекта. С чего начинать, как систематизировать свою работу? Вы узнаете, прочитав книгу.

Как работать с заказчиком? На что обращать внимание в первую очередь? Как заранее увидеть опасность кризиса на проекте? Вы узнаете, прочитав книгу.

Книга особенно рекомендуется тем, кто только начинает свою работу в качестве руководителя проектов. Полезна будет и тем, кто хочет разобраться, почему не получается сдать проект вовремя и уложиться в согласованную смету?

Руководитель проекта. Кто он?

Попробуем разобраться, кто же такой руководитель проекта, какие его основные функции и обязанности. Существует множество трактовок в разных справочниках, электронных и книжных изданиях. Постараемся оттолкнуться от официального понимания термина. Возьмем за основу значения двух слов: «руководитель» и «проект». Слово «руководитель» часто ассоциируется с образом начальника, который всех «строит», заставляет выполнять определенную работу с единственной целью – добиться результата, исполнения поставленных перед исполнителем задач и в итоге – завершения проекта в целом. Если мы посмотрим «Словарь практического психолога» (от 1998 года, издательство «Харвест», автор С. Ю. Головин), в нем приводится следующая трактовка:

Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования – наказания и поощрения – подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность.

Очень важное примечание, о котором говорится в этом же словаре: «лидер» и «руководитель» не обязательно соединяются в одном человеке. В отличие от лидера, руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях.

Таким образом, ключевой момент: руководитель – это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организация его деятельности.

Из данного определения мы понимаем, что существует официальный документ, фиксирующий полномочия руководителя. На основании этого документа руководитель несет ОФИЦИАЛЬНУЮ юридическую ответственность за функционирование коллектива, которым он управляет, перед группой людей или организацией, которые назначили данного человека руководителем.

Руководитель проектов обладает ОФИЦИАЛЬНЫМИ ПРАВАМИ, позволяющими ему представлять интересы группы людей в различных структурных подразделениях у заказчика и у исполнителя.

Соответственно, на руководителя официально возложили и возможности проведения санкций: поощрение, наказание для успешного функционирования всей группы.

Теперь разберем слово «проект». Оно предполагает реализацию чего-либо в будущем, хотя начинается действие в настоящем.

У проекта есть несколько понятий. Часто под этим словом подразумевается просто набор документации: конструкторской, технической, организационной, работа по которой (исполнение) позволяет получить результат. Мы же будем говорить про проект с точки зрения достижения желаемого результата.

Пример:

Вы решили у себя дома сделать перепланировку, заложить двери в одну комнату и разместить вход в другом месте. Можно сказать, что это проект реализации нового дверного проема, потому что весь процесс требует сразу множества различных работ, которые нужно выполнить для получения результата. Именно в этом контексте мы будем рассматривать слово «проект» – как совокупность всех действий, организационных, технических и информационных мероприятий для того, чтобы перейти из точки «А» в точку «Б». Обращаясь к нашему примеру, переход из текущего состояния планировки к тому моменту, когда в комнате появится новая дверь.

Ключевые моменты:

Проект – понимание главной цели, достижение которой будет означать его выполнение и передачу результата заказчику. Обращаю внимание, что выполнение не означает принятие результата. Выполнение должно быть подтверждено и принято.

Приказ о назначении руководителя проекта – документ, который определяет ваше место в иерархии взаимоотношений во внутренней среде предприятия, где вы работаете, и во внешнем окружении, определяя отношение заказчика к вам. Обращаю внимание, что данный факт важен на начальном этапе. В дальнейшем только ваша квалификация и усилия в данном направлении определяют: либо вы развиваете данное отношение, либо нет.

Резюме:

Таким образом, руководитель проекта – это человек, который уполномочен кем-либо для реализации задач конкретного проекта. Его ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА – организовать работу разных людей и структур для выполнения тех задач, которые требуют своего исполнения в рамках достижения целей проекта.

Руководитель или менеджер проекта

В российской практике мы сталкиваемся с определениями «руководитель проекта» и «менеджер проекта», что вносит путаницу в головах соискателей и исполнителей по проектам. В чем разница? Давайте попробуем разобраться.

Отмечу, что приводимые понятия отличаются только на русском языке. Как только вы начнете делать визитку на английском языке, вам придется использовать термин manager. Зарубежная теория управления строится именно на классике менеджмента (т. е. управления). И у любого менеджера есть границы «дозволенного».

Понятие «руководитель» у наших людей не вызывает сомнения: руководитель – это человек, которому подчиняется группа людей, он понимает, что нужно делать, он «рулит» всеми, назначает задачи, проверяет их исполнение, распоряжается ресурсами и так далее. Таким образом, в нашей практике термин «руководитель проекта», как правило, используют в тех случаях, когда хотят подчеркнуть, что данный специалист отвечает за «все» по данному проекту.

Понятие «менеджер проекта» пришло к нам с Запада и накладывает свой специфический отпечаток, который не совсем точно коррелируется с понятием «руководитель». Другими словами, менеджер (англ. manager) – управленец, он управляет процессом в определенных рамках. Очень существенное отличие менеджера от руководителя (в контексте именно нашего российского мышления) в том, что менеджер не принимает ключевых решений, которые находятся в «пограничной зоне» за пределами его компетенции. Границы руководителя, как правило, шире.

Конечно же, менеджер менеджеру рознь. Существует четкая иерархия у менеджеров со своими границами и уровнями полномочий. У нас же слово «руководитель» практически всегда охватывает смежные зоны ответственности, при этом не детализируя их подробно, предполагая либо воспитывая у соискателя интуицию к действию в нужный (критический) момент времени. Именно эта особенность в организационном плане и вносит существенные отклонения во взаимоотношения между руководителем проекта и группой лиц, назначивших его.

Должен отметить, что данное явление не является повсеместным. Оно зависит от особенностей управления внутри организации, квалификационного уровня управленцев как на стороне заказчика, так и на стороне исполнителя.

Пример:

Представим себе проект, на который выделен определённый бюджет. В процессе проектирования и детализации требований заказчика выясняется, что требуются дополнительные работы, которые не учитывались при оценке затрат. Соответственно, выделенной суммы не хватит на успешную реализацию целевой задачи проекта. Здесь и проявится существенная разница в действиях между руководителем и менеджером. Руководитель может принять решение изменить финансирование или, например, перераспределить ресурсы и добиться варианта решения данного вопроса. Менеджер, как правило, ограничивает свою деятельность узкими рамками и самостоятельно опасается принять и добиться решений на своем уровне. То же самое касается вопроса изменения состава участников команды. Менеджер проекта не решается самостоятельно изменить эту группу людей, а руководитель это делает и добивается результата.

Ключевые моменты:

Границы полномочий – зона ответственности руководителя проекта, и особенно важно ее понять, проговорить, прописать в смежных областях.

Резюме:

При формировании вашего согласия стать руководителем проекта необходимо выяснить, каковы границы ваших полномочий, можете ли вы варьировать сумму бюджета и в каких пределах, можете ли вы менять людей, которые в проектную группу включены. Именно на данном шаге вы должны понять, куда вас сдвигают: в сторону руководителя проекта или менеджера проекта. И от вас самих будет зависеть в дальнейшем, в каком направлении вы будете двигаться.

Еще раз подчеркну, что данный раздел был бы лишним в случае единых правил, подходов к управлению на всех российских предприятиях и в условиях нашей российской школы управления.

Однако на разных предприятиях, с разной школой воспитания управленцев в настоящее время мы имеем катастрофические отличия в отношении к руководителю проекта. Называем руководителем, но часто не даем ему соответствующих рычагов и полномочий. Либо наоборот – человек не тянет, а мы не решаемся заменить.

Крайний на проекте

Можно долго рассуждать, какие существуют обязанности у руководителя проекта, уточнять, детализировать. Но сам руководитель проекта и тот, кто его назначил, могут так до конца и не понять, кто и за что несет ответственность.

Чтобы снять все вопросы, отвечу сразу: руководитель проекта – это «крайний» проекта. Именно от ответственен за все: и за успехи, и за провалы. Другими словами, за все вопросы, связанные с реализацией этого проекта. Если говорить более официально: за организацию работ, технические решения, финансовые вопросы, вопросы психологической совместимости людей на проекте. Все это сильно влияет на то, как вы реализуете проект, в какие сроки уложитесь и что получится в итоге.

Пытаясь описать термин «руководитель проекта», можно добиться сильной детализации или, наоборот, обобщения. Если говорят: «ты крайний», сразу становится ясным весь круг обязанностей. Это «определение» подчеркивает всю меру ответственности руководителя.

Одна из важнейших проблем заключается в совместимости между общим целеполаганием и конкретными, частными задачами. Понятно, что когда мы фокусируемся, например, на том, что через день нам нужно добраться до другого берега, мы не детализируем, как нам нужно это сделать. А вот, например, капитан корабля решает частные вопросы: где команда, с какого места стартовать, когда стартовать, как поставить парус. Но за детализацией важно – не забыть про главную суть задачи – добраться до другого берега.

Так и в проекте: есть главная цель – реализовать проект, получить результат. Руководитель проекта – это капитан, и он отвечает за то, чтобы судно сквозь рифы, непогоду добралось до результата. Соответственно, в процессе реализации проекта он должен решать все вопросы, и организационные, и технические. С одной стороны, он не должен вникать в частности. Если ему нужна помощь, он может подобрать «нужных» людей. С другой стороны, если он не смог подобрать команду, объяснить цели и задачи, то проект не получится. Это значит, что руководитель еще молод и недостаточно квалифицирован, или вообще не способен выполнять обязанности руководителя проекта.

Руководитель проекта должен стать его лидером, в этом случае и заказчик, и исполнитель смогут получить тот результат, который они согласовали в самом начале проекта.

Классика жанра

За что отвечает руководитель проекта? За реализацию ключевой идеи – ради чего этот проект начинался. Существуют проекты разной величины и разного уровня. Например, вы решили сдать квалификационный экзамен на специалиста по Cisco – это можно назвать проектом, проект сдачи экзамена. Но если задуматься, ради чего мы сдаем данный экзамен? Чтобы получить подтверждение своей квалификации в каком-то вопросе. В данном случае проектом будет не сдача экзамена, а подтверждение квалификации эксперта в той или иной области. Если вы работаете в этой сфере и решили подтвердить свою квалификацию – это один вариант. Другой вариант – если вы работаете, например, крановщиком и решили переобучиться, это уже другой проект. Потому что в случае с переобучением шаги исполнения проекта будут иными, при том что конечная цель одна и та же. И в каждом из этих случаев проект потребует определенных ресурсов, отличающихся своими объемами.

В любом проекте есть три ключевых момента, которые должны находиться в фокусе внимания руководителя проекта, – классический треугольник: время, деньги и люди. Чтобы реализовать проект, нужна одновременная работа в этих трех направлениях. Не бывает проекта с бесконечным временем, неограниченным количеством денег и с возможностью подключения бесконечного количества людей.

Соответственно, вы, как руководитель проекта, находитесь внутри данного треугольника и должны постоянно следить за всеми составляющими. Достаточно ли людей? В каждом проекте должны быть люди с определенными навыками. Если вы решили сдавать экзамен на Cisco, вам понадобятся специалисты, которые вас научат. Но чтобы найти таких специалистов, вы должны правильно задать вопрос: кто вам нужен? Иначе на ваш зов откликнутся некомпетентные люди, которые хотят просто «содрать денег». Ресурсы потрачены зря, а результата не будет.

Таким образом, руководитель проекта должен обладать развитой интуицией, знаниями в достаточном объеме, чтобы правильно понять суть вопроса для правильного управления процессом.

Руководитель проекта принимает решение и за него отвечает. Насколько правильно будут выбраны люди для проекта, какими компетенциями должны обладать, в какой последовательности выполнять задачи, какие приоритеты устанавливать, как распределить ресурсы. Все эти действия влияют на качество решений, а их результат характеризует руководителя проекта.

Следующим важным моментом является то, что руководитель проекта должен постоянно сверять направление, куда он движется, с теми реальными точками, где он сейчас находится. Так называемая «дорожная карта».

Уметь вовремя поменять направление, внести изменения в команду – это важнейшие качества руководителя проекта. Здесь мы опять попадаем в прокрустово ложе между общим и частным. С одной стороны, руководитель проекта должен понимать частные вопросы, а с другой, он не должен углубляться в них, чтобы не терять связь с общим направлением и не тратить слишком большое количество времени на разбор частных вопросов. Иначе у него просто не останется времени заниматься своей главной функцией – постоянно сверять текущее состояние дел с основным направлением движения. Эту задачу необходимо мониторить минимум раз в день, собирая разнородную информацию от заказчиков, исполнителей и своей команды.

Главная функция руководителя проекта

Обратимся к функционалу руководителя проекта.

Мы говорили о том, что есть треугольник, в котором находится руководитель проекта: деньги, время и ресурсы. И, прописывая функционал, руководитель полагается на эти три понятия, ведь его основная функция заключается в управлении именно этими ресурсами.

Давайте рассмотрим термин «управлять». У многих сразу возникает ассоциация «я управляю автомобилем».

Планирование, контроль исполнения, внесение изменений в «дорожную карту» проекта – суть управления проектом. По мере роста вашей квалификации в выполнении этого процесса начнет расти и ваша ценность на рынке.

Например, сидит человек за рулем, видит впереди яму. Конечно, он начинает крутить руль, чтобы объехать это препятствие. Но тут возникают ограничения: яма на вашей полосе, слева сплошная, и вам, чтобы объехать яму, необходимо нарушить правило дорожного движения и выехать на встречную полосу. Что будете делать? Большинство скажет, что не хочет портить свою машину и решит выехать на встречную полосу. Но тут появляется несколько факторов риска. Первый – выезд на встречную полосу, где может быть грузовик и, как итог, авария. Второй – вы нарушили правила дорожного движения, вас остановили и оштрафовали. В этом случае все дело в деньгах, возникает вопрос в средствах – может, это были последние деньги. А если бы вы заметили яму заранее, вы могли снизить скорость, успеть перестроиться, либо на малой скорости проехать препятствие, то есть потери были бы минимизированы. Это и есть управление. Но управление оперативное, в процессе «езды», выполнения работ. А для того, чтобы реже встречаться с «ямами», необходимо научиться выбирать – планировать дороги.

Как руководитель проекта, вы должны ежедневно отслеживать настроения в команде, чтобы помочь коллективу реализовывать бизнес-задачи.

Так же и в управлении с командой на проекте: вы должны встречаться с людьми каждый день, общаться и выяснять, какие у них проблемы, что получается, что нет, достаточно ли у них ресурсов, чтобы выполнить свою задачу. Все люди разные – некоторые могут об этом сказать, другие даже не подумали об этом, а третьи подумали, но решили, что руководитель проекта должен сам все знать и видеть.

Перед кем отчитывается руководитель проекта

Так перед кем приходится отчитываться руководителю проекта? В первую очередь, перед собой. Если он не может этого сделать, то и об отчете перед другим человеком речи быть не может. Чтобы отчитываться перед собой, руководитель должен ежедневно понимать, каких целей он собирался достигнуть и в какой точке сейчас находится.

Рассмотрим пример. У руководителя проекта есть заказчик, которому он должен выдать некую картину, соответственно, он должен ее нарисовать. Если он каждый день отдыхает и думает, что завтра соберется и сразу нарисует, то рано или поздно наступит «дедлайн», и у него просто не останется времени, чтобы успеть к сроку. Получается, что всю задачу руководитель должен был разбить на определенные фрагменты и каждый день отслеживать, достигает он поставленной цели или нет.

Если вам нужно переписать 50 томов сочинений Ленина, вы, как ни крутите, не успеете за час, даже если пишете очень быстро. Требуется конкретное время. И это время нужно выделять сегодня, завтра, чтобы через определенное количество дней завершить данную работу.

На простом примере видно, что если человека назначают руководителем проекта, то основная его задача – планомерно двигаться к результату, работая над достижением цели день за днем. В большом проекте невозможно успеть все за короткий срок, так как в работе задействовано множество факторов.

Если вы свою работу не разбили на небольшие фрагменты, не понимаете, какие промежуточные результаты должны получить, то вы ничего не можете проверить и, соответственно, не можете ничем управлять.

Мы возвращаемся к пониманию термина «управление». Управление – это процесс получения результата, путь к нему и возможность влиять на этот путь.

Например, мы понимаем, что при средней скорости движения можем достигнуть цели за столько-то времени. Через какой-то промежуток времени мы достигаем промежуточного пункта. Мы понимаем, что движемся в нормальном темпе, и если будем продолжать в том же духе и ничего не случится, то прибудем в следующую точку по плану. Приезжаем в следующий промежуточный пункт, смотрим – уже опаздываем на полчаса. Какие возможны риски?

Если дальше все пойдет нормально, то мы опоздаем как минимум на полчаса, а если что-то непредвиденное произойдет, то придется опоздать на больший промежуток времени. Но проблема в том, что мы не знаем, что может случиться на следующем пункте. Мы же там никогда не были!

Поэтому нам нужно постараться решить вопрос так, чтобы идти с определенным опережением.

В этом и заключается еще один секрет успешного руководителя: лучше всегда стараться планировать работу таким образом, чтобы был запас времени. В этом случае ваши риски уменьшаются.

Управление руководителя проекта заключается в том, чтобы на промежуточных пунктах делать сверку с заданием и, в зависимости от изменения и отклонения, принимать те или иные решения. И когда мы говорим «отчитаться», значит, в первую очередь, отчитаться перед самим собой, имея промежуточные пункты, где можно свериться с желаемым итогом работы.

Перед кем еще отчитывается руководитель проекта?

Он может отчитываться, например, перед спонсором проекта, инвестором, который финансирует проект. Конечно, он выделял средства с целью получения конечного итога и вправе спрашивать о результатах работы. Если вы приведете веские доводы, может быть, он выделит дополнительные средства, но это, в лучшем случае, не более 10–20 % от изначального бюджета, так как перед запуском проекта делается предварительная оценка его стоимости.

В случае нехватки денег вы должны обосновать спонсору проекта, что оценка была сделана неправильно. Это значит, что вам требуется владеть и техническими, и бюджетными вопросами, именно в этом случае возможны изменения.

Следующий, перед кем отчитывается руководитель проекта, – это заказчик. Если вы предоставите ему информацию только в конце проекта, велик риск, что вы проект не сдадите. Для того, чтобы проект был успешно сдан, с самого начала его должны отслеживать вы, как руководитель проекта, спонсор проекта и ключевой заказчик, принимающий финансовые решения и итоговое решение о принятии проекта в целом. Вы должны периодически проводить встречи данной командой для подведения промежуточных итогов. Очень часто вопросы, которые вы не можете решить, связаны с тем, что заказчик не принимает соответствующего участия в процессе.

Еще один важный секрет для успешной сдачи проекта: на начальном этапе необходимо подписать некий документ в виде протокола о лицах, ответственных как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя и инвестора. Это позволит вам грамотно и успешно решать вопросы по работе с изменениями проекта.