Книга: Deadline. Роман об управлении проектами - Том Демарко

Отрицательная мотивация

Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени. Если люди не справятся с поставленной задачей, вам придется привести в действие свои угрозы.

Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы невероятно умны, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас.

Собеседование и прием на работу 

Не пытайтесь нанимать людей в одиночку — гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров. Поручите новым сотрудникам ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а профессиональный рост и амбиции пусть подождут до следующего проекта. Попросите наводку: человек, которого вы взяли себе в команду, наверняка может посоветовать, кого еще следует нанять.

Повышение производительности 

Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность роботы. Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.  Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, — обман.

Управление рисками

Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками. Создайте список рисков для каждого проекта. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска. Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему. Назначьте специального человека для управления рисками.

Игра в защите 

Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше это отразится на проекте в целом. Не создавайте новые команды без необходимости — лучше привлеките к работе уже сложившиеся. Поощряйте совместную работу участников команд и после окончания проекта, чтобы избежать лишних проблем с формированием новых команд.

 День, потерянный в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце. 

Моделирование процесса разработки 

Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы. Предсказывайте результаты работы с помощью модели. Сравнивайте результаты, полученные в процессе моделирования, с реальными.

Извращенная политика 

Главный признак извращенной политики: во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании. Причем личные цели могут прямо противоречить целям организации.

Сбор метрических данных 

Определяйте параметры каждого проекта. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения — если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы. Собирайте архивные данные, чтобы рассчитывать производительность труда по уже законченным проектам.

Процесс разработки и его улучшение 

Формальные программы, направленные на улучшение существующего процесса разработки, будут дорого стоить команде — и во временном, и в денежном отношении. Можно надеяться получить положительный результат от какого-либо одного хорошо взвешенного и тщательно выбранного усовершенствования в методике работы. В этом случае оно может окупить себя.

Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии — гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков, скорее всего лишь затянут процесс выполнения работы.

Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди не замечают возможности сэкономить время и усилия, посвящаемые разработке проекта. Что касается слишком больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем участникам чувствовать себя при деле.

Делать работу по-другому 

Есть только один способ сократить время на разработку, когда его и без того мало, — уменьшить сроки отладки программы. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньше времени на отладку и исправление ошибок. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование.

Эффект давления сверху 

Люди не станут быстрее соображать оттого, что руководство начнет давить на них. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность. Немного давления и сверхурочной работы может помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда дает отрицательный результат.

Грозный начальник 

Злость и неуважение заразительны. Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность.

Туманные спецификации на разработку 

Неясность изложения материала говорит о том, что между участниками проекта существуют неразрешенные конфликты. Спецификацию, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не следует даже принимать к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.

Конфликт 

Проект, в котором участвуют несколько сторон, не избежит конфликта интересов. Процесс создания и распространения программных систем — прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.

Катализатор проекта 

Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, доверительные отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали.

О персонале 

Если в самом начале проект делает большая команда, это снижает эффективность самой ответственной части работы — определения архитектуры системы (потому что всем разработчикам нужно побыстрее дать какую-нибудь работу). Если работу раздать людям и командам еще до завершения стадии дизайна продукта, не удастся создать простые и эффективные модели взаимодействия между сотрудниками и рабочими группами. Это приведет к потере независимости, увеличению числа собраний и совещаний, общему недовольству.

В идеале было бы хорошо сначала набрать маленькую команду, которая создала бы продуманную архитектуру системы, а уже потом, на последнюю, шестую часть времени разработки в эту команду можно было бы добавить новый персонал (который работал бы непосредственно над кодированием).

Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее тех, которые сильно ограничены во времени! 

Проблемы социологии 

Собрания не должны быть многолюдными. Необходимо обеспечить присутствие на собрании лишь тех людей, для которых обсуждаемая проблематика действительно важна или интересна. Самый простой способ — заранее опубликовать повестку дня и всегда строго ее придерживаться. Каждому проекту нужна какая-то церемония или ритуал.

Запомните: в работе страх = гнев. Руководители, которые постоянно кричат на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.

Злоба и скупость 

Злоба плюс скупость — вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе. Если вы подмечаете в компании проявления злобы и скупости, знайте: их настоящая причина — страх провала.

Основы здравого смысла 

У проекта должно быть два срока сдачи — запланированный и желаемый. Эти сроки не должны совпадать.