Текст книги "Хулиганы в бизнесе: История успеха Business FM"

Часть 2
Учебный полет

New kids on the block
^{(февраль – октябрь 2006)}

Глава четвертая, в которой наши герои преодолевают барьеры входа на рынок. Блуждают в лабиринтах государственного регулирования, изучают стандарты и тонкости взаимоотношений в отрасли. Действуют процедурно, аккуратно, быстро. Верят в успех, идут напролом и совершают невозможное.

Даниил Купсин

Мы закончили дью дилидженс «Арсенала», и сразу столкнулись с проблемой. Выяснилось, что будет непросто согласовать позиции многочисленных миноритариев уважаемого предприятия. В некоторых вопросах мы пришли к соглашению, но кое-чем пришлось пожертвовать.

В частности, Николай Грахов настаивал на выводе из компании подразделения, имевшего право вещания в Нижнем Новгороде, которое он хотел сохранить за собой.

Мы, естественно, рассчитывали приобрести обе частоты, но дело не только в этом. Надо понимать, что радио – одна из отраслей с очень жестким государственным регулированием.

Вывести из-под предприятия право вещания в другом городе административно крайне сложно: придется заново прописать концепции и защитить их перед конкурсной комиссией, оформить лицензии, разрешения на вещание и прочее. Эта процедура требует времени, денег и подразумевает ненулевой риск отзыва или приостановки действия всех разрешений, т. е. фактической ликвидации вещающего предприятия. Федутинов мне сказал: «Не могу уговорить Колю, сам попробуй». И я попробовал.

Это были очень странные переговоры. Мы с Граховым сидели на Палашевке, в офисе Федутинова, несколько часов, смотрели друг другу в глаза и играли в молчанку. Буквально: в кабинете была тишина. Только пару раз секретарь Юрия Юрьевича нарушил ее, предложив нам кофе, и раз в 40 минут я объявлял новую цифру. Со стороны мы, наверное, выглядели как пара актеров, бесконечно репетирующих одну и ту же сцену для фильма про сицилийскую мафию.

К вечеру мои полномочия были исчерпаны. Премия к первоначальной цене выглядела солидно, но Грахов отказался. В короткую он был прав, в долгую – скорее нет. По крайней мере мне ничего не известно о дальнейшей судьбе нижегородской станции. Мы закрыли сделку с московским диапазоном FM и приступили к мероприятиям по созданию рабочего вещания.

Запустить радио «Арсенал» в эфире было крайне тяжело. Пожалуй, это был один из самых сложных бизнес-процессов, которыми я управлял в своей жизни.

Было два молниеносных направления: во-первых, надо было определиться с концепцией вещания и контентом, во-вторых, распутать клубок административно-юридических вопросов и привести в порядок инфраструктуру.

Мы приобрели радиостанцию, у которой не было ни офиса, ни внятной разрешительной документации, ни фактической возможности вещания; прежде всего, не было нормального передатчика. Станция вещала из каптерки в Мытищах и покрывала территорию одного микрорайона – 50 000–60 000 человек. В центре Москвы сигнала не было, на этой частоте был шум.

Процессы, которые мы запускали, объективно сложны, а в нашем случае пришлось еще преодолевать иррациональное сопротивление среды. Мы были, что называется, new kids on the block – новые люди в индустрии, где все давно друг друга знают, и интересы игроков тесно и сложно переплетены. К тому же мы представляли Аркадия Гайдамака, который в тот момент являлся крупным инвестором. В каком-то смысле и он был «новым парнем», да еще успел приобрести репутацию человека, способного на необдуманные эмоциональные поступки.

На практике это приводило к тому, что каждый, с кем мы имели дело, почел за честь урвать побольше и завысить стоимость любого нашего движения. Должен сказать, что в тот период не раз имел основания с улыбкой вспомнить свое детство на улице Марата в коммунальном Ленинграде, потому что в ситуациях, самую малость выходящих за привычные рамки, серьезные люди на рынке ведут себя, как дворовые мальчишки. Не будь у меня опыта общения в таком формате, нас могли элементарно заклевать.

Для начала надо было сделать так, чтобы станцию стало слышно. Кроме действующего передатчика в Мытищах, который ни на что не годился, «Арсенал» располагал разрешительными документами на подвеску передатчика на башне «Октод» на Октябрьском Поле. Однако высота подвески по документам не соответствовала реальным техническим возможностям, башня еще не была достроена до нужной высоты. Разница составляла более 50 метров.

Владелец «Октода» господин Клигер уверял нас, что строительство ведется ускоренными темпами и ввод башни в строй – вопрос одного-двух месяцев. Однако сомнения в успехе этого мероприятия возникли уже тогда, когда я в первый раз приехал знакомиться с руководством радиоцентра. Слова были правильные, улыбки доброжелательные, но какая-то недосказанность таилась во всех движениях.

Пейзаж за окном навевал невеселые мысли: «Вот передо мной лежат два гектара земли, практически в центре Москвы, и рано или поздно здесь будут строить жилые дома».

Когда все вышли из кабинета, я ненадолго остался с глазу на глаз с уважаемым господином Клигером, человеком преклонного возраста, и задал ему простой вопрос в лицо: «Какая ваша концепция по жизни?» На что он сказал уклончиво: «Знаете, Даниил, скоро на пенсию пора….» И я все понял.

Понял, что сидит он здесь на куске земли стоимостью минимум $100 млн и вряд ли нужна ему какая-то там башня, с которой будут вещать пять (или даже 25) радиостанций. Ведь это просто абсурд. Я попрощался, вышел и позвонил Аркадию: «Безнадежно. Надо искать другие варианты».

Надо искать – сказать легко, но попробуй найди! Задача казалась неисполнимой. Да и на «Октоде» не отказывали, а может быть, просто не могли отказать, поскольку наши разрешения были оформлены аккуратно и правильно. В течение следующих четырех месяцев мы терпеливо ждали, пока нам подтвердят техническую возможность повесить передатчик на Октябрьском Поле. Ждали, пока четыре месяца спустя господин Клигер, уважаемый в городе вещатель, мастодонт радийной отрасли и владелец этой башни, не попросил меня позвонить Сергею Кужугетовичу Шойгу, чтобы привлечь тяжелый вертолет на монтаж дополнительных конструкций. Это было слишком.

Стало предельно ясно, что тему пора закрывать. Раз уж такой уважаемый господин не может задействовать свои ресурсы, а это его работа и его собственность, то мне, наверно, легче купить у него башню…

Нашла коса на камень. Осознав, что простые решения нам все равно недоступны и несмотря на любые наши уступки нас попросту вытесняют с рынка, мы решили идти напролом и взять самое лучшее. Мы приняли решение добиваться разрешительных документов на Останкинскую телебашню – самый режимный объект в стране. Уважаемые вещатели говорили: «Ну-ну…» – и сочувственно кивали седыми головами.

Радийная отрасль в России настолько бюрократизирована и регламентирована, что иногда создается впечатление, будто эту систему специально создали для коррупции. По взяткоемкости ее можно сравнить разве что с регулированием дорожного движения. Думаю, что ни в одной стране мира, кроме России, ничего подобного найти невозможно.

Уважаемые вещатели имели все основания сомневаться в нашем успехе, и, окажись на нашем месте более опытные люди, разбирающиеся в правилах игры, у них и правда ничего бы не получилось. А мы ломились во все двери. И как по волшебству двери оказались открыты.

Великое счастье, что нам не пришлось выигрывать ни одной частоты на реальной конкурсной комиссии. Мы покупали готовые бизнесы, а смена концепции происходила крайне прозрачно. Прозрачность и легальность всех операций с первого дня были в числе наших приоритетов. На то были сугубо практические соображения. Дело в том, что мы с первого дня готовили бизнес для продажи, и не просто для продажи, а для публичного размещения акций. Тогда – на растущем рынке – это было модно, и нам казалось, что так будет всегда.

Естественно, никакой поддержки от регуляторов мы не получали. Хотя почему же это естественно?

Я, например, хотел бы надеяться на такую поддержку. Поскольку делали мы не просто коммерчески успешный проект, не просто яркий проект, но еще и социально правильный проект. В период бурного развития российской биржи и бизнеса благодаря нашим усилиям в России наконец-то появилась деловая радиостанция, которая в круглосуточном режиме рассказывает населению о том, что есть разница между долларом и евро, и о том, как курсы валют и стоимость нефти отражаются в ВВП, и еще много такого, о чем неплохо бы знать любому участнику экономического процесса. Разве государство не заинтересовано в подобных проектах? Впрочем, это риторический вопрос.

Итак, нам предстояло сделать невозможное. За этот проект взялся Егор, проявивший необычайную напористость и четкость во всех действиях. Он пер, как танк, и добился результата исключительно за счет правильной работы с документацией. Мы получили разрешение подвесить наш передатчик не просто на Останкино, а на хорошей высоте рядом с «Эхом Москвы». Это очень и очень престижно, это по-настоящему круто! Это была серьезная победа, после которой наш авторитет в профессиональной среде уже никогда не подвергался сомнению. Но главное, у нас получился великолепный охват всего города и частично области. В документах было написано: «Территория покрытия – 13 млн человек», что подразумевало исключительно благоприятные условия для ведения бизнеса, может быть, самые благоприятные, какие только возможны на этом рынке в Москве.

Мы все еще были «новыми парнями», но теперь в нашем арсенале было все, что нам требовалось.

Егор Альтман

За любую учебу приходится платить. Если ты делаешь что-то новое, чего раньше не делал, ты всегда переплачиваешь. Просто потому, что опыт и знания – это ресурс, который тоже стоит денег.

Даня такие нюансы воспринимал болезненно и, пожалуй, острее, чем мы. Во-первых, потому, что Даня – человек на удивление доверчивый и часто пытается вымутить нечто без шансов. И даже когда ему говорят: это делать не стоит, он все равно это делает, а потом с великой грустью признается, что был неправ. Во-вторых, для него все, с чем мы столкнулись, было терра инкогнита. Правда, я тоже никогда прежде радиостанций не запускал, но этой темой занимаюсь 14 лет, а Солопов вообще начал работать на радио еще до того, как получил аттестат зрелости.

Так что я бы не сказал, что нас специально пытались мочить, но… просто мочили. Это нормально. На некоторые операции нам требовалось больше времени и, соответственно, больше ресурсов просто потому, что мы не знали, как их правильно делать, и нам, конечно, никто ничего не объяснял. Но мы ребята быстрые, научились моментально. И если придется пройти это путь вторично, многих ошибок, надеюсь, удастся избежать.

Для изменения мощности и подвески передатчика на нормальной вышке надо было подготовить комплект документов, выйти с концепцией на конкурс, получить разрешение на вещание и прочее, прочее, прочие…

Это было долго, дорого и сложно: частота приобреталась в крайне плохом техническом состоянии. Изначально она принадлежала трудовому коллективу «Эха Москвы» под патронажем Гусинского. Понятно, что на них были наложены серьезные ограничения со стороны государства. Формально «Арсенал» никто не закрывал, но был определенный барьер по изменению параметров вещания. Никто из экспертов вообще не верил, что мы сможем привести в порядок эту частоту.

Это в принципе небесплатная задача, и не всякая компания в состоянии обойти многочисленные капиллярные коридоры, учесть массу тонких интересов и найти точку подвеса на Останкино, где много лет назад все распределено и поделено и свободных мест нет. К тому же известны примеры, когда жулики берутся за подобные согласования, сливают откаты и просто кидают людей.

Не вызывает сомнений, что предыдущие владельцы тоже хотели, чтобы «Арсенал» вещал с другой мощностью, с другой точки, на другой высоте подвеса передачи, потому что от высоты зависит зона покрытия. На изменение этих параметров они потратили несколько лет и, не получив никакого результата, были вынуждены продать частоту. А нам улыбнулась удача. Удивительным образом и за очень короткий срок (около шести месяцев) мы сумели из невещающей частоты 87,5 сделать вещающую частоту в Останкино с передатчиком 5 кВт.

И пошло и поехало… Несколько процессов было запущено параллельно: проектирование формата, проектирование и строительство студийного комплекса, формирование команды. У Купсина родился первый ребенок, он был постоянно на взводе, нервничал, ходил зеленого цвета, разрываясь между чувством Долга и… чувством Долга. То и дело срывался с места и летел в Австрию, к Соне и сыну, и так же неожиданно возвращался, боясь выпасть из процесса. А мы здесь фигачили часов по 12. Спорили, придумывали, писали, обсуждали, строились, ссорились…

Многие процессы были болезненными просто потому, что до нас их никто не делал. Приходилось все придумывать на ходу. Аналогов не было. Что придумали, то сами и сделали.

И ведь ни капли не пролили! В 2006-м, в момент, когда вся Москва была как одна большая стройплощадка и у строительных компаний было невероятное количество заказов, мы смогли найти свободных подрядчиков. И не просто строителей, а очень крутых ребят с опытом проектирования и реализации высокотехнологичных объектов, которые взялись и сделали весь студийный комплекс 2000 м² за четыре месяца.

Мы арендовали плохоотапливаемые бывшие цеха – кирпичные коробки – и превратили их в сложнейшее инженерное сооружение, напичканное самым современным оборудованием, в котором было комфортно работать и приятно проводить время.

В невероятно краткий срок мы разыскали и наняли около 200 человек, обслуживающих бэк-офис. У меня были, конечно, свои люди: Алена Данина, руководитель коммерческой службы, которую я забрал из «Идальго Имидж», Аня Горелова, которая занимается персоналом, кое-кто еще… Но основная масса людей, в том числе и на ответственные посты, была набрана с рынка. Их просто организовали, и они пошли совершать подвиги. И что важно, в этом огромном коллективе, практически во всех его подразделениях, аутсайдеров не было.

Разумеется, первый вопрос, который надо было решить: кто же будет главным редактором, так как Солопов все еще работал на «Сити». Перебирая возможные варианты, я вспомнил о Мише Гуревиче, который вел передачу «Рекламная пауза» на РБК и был нам известен как хороший журналист и опытный менеджер. Однако наше предложение его не заинтересовало, он оказался не готов расстаться со своими проектами на РБК и посоветовал обратиться к Жене Ревзину. Ревзин согласился сразу, мгновенно набросал толковую презентацию, и мы договорились. Впоследствии Солопов отвечал за редакционную политику всего холдинга, а Ревзин стал главным редактором Business FM.

Дмитрий Солопов

Мы изначально разделили сферы влияния и компетенций. Альтман занимался инфраструктурой и коммерцией, я – контентом, Купсин контролировал финансы, осуществлял связь с акционером и GR. На каждом из этих направлений перед нами стояли задачи – не побоюсь этого слова – грандиозные.

Будь мы хоть семи пядей во лбу, нам втроем было не по силам охватить все процессы. К тому же каждый из нас был занят в других проектах. Я работал на «Сити», у Купсина и Альтмана много времени отнимали «Московские новости», которые еще долго висели гирей на наших ногах. Кроме того, нам с Егором приходилось тратить время и в «Идальго» – любому собственнику бизнеса понятно, что за лавкой надо следить, чтоб не растащили.

Вопрос о формировании управленческой команды стоял перед нами как никогда остро.

Кстати, я считаю это большой удачей, потому что с перепугу нам удалось собрать беспрецедентное количество абсолютно выдающихся креативных ресурсов. Я не знаю другого проекта с такой концентрацией интеллекта, как у нас.

Будь мы посвободнее – конечно, старались бы экономить и делать все своими силами. В таком случае и результат наверняка был бы много слабее.

«Мы все учились понемногу…» Теперь трудно найти менеджера без диплома бизнес-школы. В частности, мы с Егором учились в Стокгольмской школе экономики. И главное, чему нас там научили: нужных людей следует переманивать у конкурентов. А где тогда можно было найти специалистов деловой журналистики? Ну естественно, на РБК! Какой еще тут может быть выбор…

К РБК есть много вопросов, но в 2006 году это был единственный деловой медиахолдинг, включавший в числе прочего и электронные СМИ. Туда мы и отправились – сначала к Мише Гуревичу, которого знали лично.

Гуревич познакомил нас с Женей Ревзиным, который проникся нашими идеями, как своими собственными, и начал стремительно собирать команду информационщиков. Он был из журналистского мира, мы в этом мире не были, но я знал людей на «Эхе» и пригласил Сергея Львовича Корзуна и Сашу Иллерицкого.

К концу июня у нас был протокостяк команды и мы записали первый час пилота.

Продюсеры
^{(лето – осень 2006)}

Глава пятая, в которой почти ничего не происходит. Точнее, происходит множество событий, но они останутся за кадром.

В новоиспеченном медиахолдинге сконцентрированы необходимые ресурсы и определена дата официального старта – 1 марта 2007 года. Запущен процесс создания дорогостоящей инфраструктуры. Проект стремительно обрастает людьми – формируется редакция, коммерческие и инженерные службы. Девять месяцев, оставшихся до выхода в свет, будут наполнены ежедневными тренировками и экспериментами в режиме симуляции эфира. Управленческая команда, к которой присоединились несколько ведущих медиаменеджеров Москвы, сосредоточилась на детальной разработке концепции и бизнес-плана.

Все младенцы похожи друг на друга – орут, требуя внимания, пожирают ресурсы и гадят в пеленки. Этот бизнес не исключение. Пока он зреет, обретая индивидуальные черты, мы воспользуемся передышкой, чтобы узнать, как наши герои понимают свой «родительский долг».

Даниил Купсин

В июне мы записали первый полноценный пилот. Послушали. Все было неплохо. Поехали дальше: офис, оборудование, создание бизнес-плана, комплектация первого эшелона коллектива и прочее, прочее, прочее. Все лето мы работали по 15–16 часов и часто ночевали в офисе. У нас еще не было своего студийного комплекса, я находился на территории «Московских новостей», а для радийной команды мы сняли небольшой полуподвал в Черкасском переулке, по соседству с «Идальго». Это была самая настоящая лаборатория по созданию радиостанции.

Приглашая к сотрудничеству Егора и Диму, я рассчитывал только на отраслевую экспертизу. Но со временем нашел в их лице полноценных партнеров, и вместе нам удалось многое сделать гораздо быстрее. Одна голова хорошо, а три лучше. Тем более если все три головы не только мыслят, но и дышат в одном направлении.

В нашем трехколесном велосипеде Дима стал творческим драйвером, концептуалистом и технологом. А мы с Егором разделили продюсерские функции. Моя зона ответственности – IR (в частности, отношения с Аркадием), GR, общая стратегия и кадровая политика среди топ-менеджмента. Егор управлял всеми операциями бэк-офиса, контролировал коммерческую службу, продвижение и развитие.

Он никогда не посягал на мою власть и авторитет, но в критические моменты проявлял инициативу и некоторые ключевые решения принимал оперативно. Это меня устраивало, так как мне это было выгодно. Я либеральный человек. Плохо это или хорошо, не знаю. Результат известен: 600 000 ежедневной аудитории и компания, которая в какой-то момент стоила «шестьдесят тире восемьдесят» миллионов долларов.

Мы выступили монолитно и очень мощно. 90 % успеха обусловлены тем, что мы воспринимали друг друга всерьез и больше спрашивали, чем давали советов. Каждый из нас стремился эффективно сотрудничать и находить компромиссы. Так же мы подходили и к подбору людей в команду.

Проект получился не потому, что у нас была хорошая идея, а потому, что мы смогли реализовать ее наилучшим образом. Выжали максимум из каждой детали, каждую грань отшлифовали. Это стало возможно только потому, что мы собрали много талантливых людей, обладавших исключительной компетентностью, настоящих экспертов.

Мы сняли все сливки. Самых лучших, кто вообще был тогда в Москве. Генин, Иллерицкий, Вишневский, Копелевич, Сабина Гаршина… Лица эфира – Богданов и Бегларян, Хачатуров, Кира Альтман… Каждое из этих имен хорошо известно на рынке. Многие из наших сотрудников имели опыт самостоятельного создания и управления медийными проектами. Были и настоящие звезды. Сергей Львович Корзун создал радиостанцию «Эхо Москвы» и много лет был ее главным редактором. Женя Ревзин – один из создателей РБК ТВ – блестяще разбирается в деловой тематике и знает людей.

Отношения «начальник – подчиненный» в нашей ситуации были условны. Мы все вместе «несли это бревно», и никто из нас не может сказать: «Это придумал я». У станции много пап, мам и вообще родителей.

Если задаться вопросом, что самое ценное в нашей работе, по моему мнению, это именно подход к формированию команды. Уникальность этого проекта состоит в том, что он сделан менеджментом. Не кем-то в отдельности, а всеми нами вместе и каждым из нас.

Инвестор выделил деньги, большие деньги. Но этим и ограничился. Можно сказать, что он сработал как менеджер, отвечающий за свое направление, а в остальном полностью доверился коллегам – нам. Мы имели практически полную свободу действий. Но с другой стороны, вопреки сложившейся в Москве практике, мы не имели никакого административного ресурса. Например, когда мне понадобилось познакомиться и встретиться с Сурковым, то я сам искал выход на него, Егор сам искал нужных людей в Останкино и т. д. и т. п.

Мы могли рассчитывать только на самих себя и выкладывались полностью. Каждый из нас имел свои цели и профессиональные задачи, оставаясь независимым. Есть много книжек, в которых написано, что именно так надо делать бизнес. Но я что-то не часто слышал, чтобы кому-то это удавалось в России.

Обычно бывает иначе. Крупный инвестор продавливает рынок силовыми методами, а менеджер в моем положении работает под его диктовку, становясь жандармом для коллектива, страшно этим гордится и рассказывает всем подряд, как плохи его подчиненные. Ну и на какой результат он может рассчитывать? Сотрудники попросту саботируют, а он живет в мире иллюзий, пока окончательно не разорит инвестора. Тогда все удивленно разводят руками, менеджер со скандалом уходит разорять другого инвестора, а на его место приходит новый цербер, разоривший кого-то еще.

Неприкольно, стыдно и малоэффективно. Разрушительно для бизнеса.

На Business FM все было ровно наоборот. Со временем я слился с коллективом в неком творческом порыве, стал им предан. Появились свои любимцы, свои нелюбимцы тоже…

Будучи ставленником акционера, смотрящим и организатором делового процесса, я гораздо больше времени проводил с людьми, с которыми работал. Инвестора хорошо если раз в неделю встретишь, а коллектив видишь и слышишь круглосуточно. В моем случае – буквально. Звонки в пять утра («Даня, есть гениальная идея») по крайней мере первые два года считались абсолютно нормальным явлением. Соне (жене) было трудно. Она обижалась. Мы ссорились. И телефон, летящий в стену, – это тоже бывало. Потом мирились…

«Даня, есть гениальная идея!» или «Даня, приезжай пить пиво в “Старлайт”» – потому что мы что-то там обсуждаем…

В этом есть смысл. Так делается медиа. Так делается любой бизнес, основанный на интеллектуальной собственности, будь то музыкальный лейбл, написание книги, создание радиостанции или журнала.

Мне было нетрудно это усвоить. Я вырос в семье, где творчество и организация творческого процесса всегда являлись неотъемлемой частью жизни. Моя мама много лет была главным администратором Ленконцерта, всю жизнь отдала шоу-бизнесу и по-прежнему продюсирует Розенбаума, Сергея Трофимова и прочих известных исполнителей. Я прекрасно понимал и знал, как делается творческий бизнес.

В моем доме было в порядке вещей, что Розенбаум может приехать на рассвете, всех перебудить и петь песни, которые он только что написал по дороге в машине. Ребенком я сотни часов провел в поездах и самолетах с артистами на гастролях по всей стране. Видел, как рождаются великолепные произведения. В этом я вырос. И к этому отношусь всерьез.

Механика медиабизнеса крайне проста: это всегда некоторое количество денег, на которые ты можешь купить мозги. Есть у тебя 100 рублей – на них ты должен купить хороших мозгов.

Но у мозгов, к сожалению, механика сложнее. Чтобы они заработали, их недостаточно купить. Им надо создавать условия для работы и обеспечивать их хорошим инструментом. Артиста – правильной гитарой, журналиста или редактора – хорошим рабочим местом. Но и этого мало. Надо обеспечить их правильной атмосферой внутри коллектива, чтобы им захотелось творить, потому что заставить творить невозможно.

Меня этому специально никто не учил, но, видно, перетекла ко мне душа моей матушки-продюсера. А у нее так заведено, что если в доме артист, то ему нужно все самое лучшее и самое спокойное. Полный стакан водки, тележка накрыта, и подушечка подготовлена.

Но если он больше 15 минут болтает лишнее или не вовремя приходит в студию, а студия оплачена, то, значит, кто-то из нас ошибся в выборе. Либо он плохой артист и не любит свою работу, либо я плохой продюсер.

Мой актив – его талант. Да, я продаю его талант. Если Кира Альтман способна делать хорошие передачи, то я должен сделать так, чтобы она создала и правда клеевую передачу. Отношения «начальник – подчиненный» в этом случае неэффективны, потому что потребителю плевать на начальников, он платит за труд подчиненных.

При конфликтах между управленцами и редакцией я, за редким исключением, принимал сторону редакции. По счастью, в нашем случае такого рода конфликтов было немного, так как вся управленческая команда разделяла эту точку зрения.

Не прошло и года с тех пор, как я приобщился к миру медиа, но уже чувствовал себя так, как будто всю жизнь занимался только этим. Мне было интересно и приятно общаться с коллегами, решать нестандартные задачи и разбираться в тонкостях организации творческого процесса.

Было нелегко. Мои коллеги – блестящие специалисты и энергичные деятели, но зоны их ответственности строго очерчены конкретными направлениями бизнеса. В то время как я выступал гарантом интересов всех стейкхолдеров*, нес ответственность перед акционером, партнерами, сотрудниками, аудиторией и за проект в целом.

Трудно было, прежде всего, потому, что Гайдамак – мой патрон и главное заинтересованное лицо – не вникал в тонкости нашей работы. Его позиция исключала возможность получить четкие однозначные указания. Все стратегические решения мне приходилось принимать самостоятельно. Он, конечно, не отказывался от обсуждения наших дел и с легкостью давал советы, если я бывал в затруднении. Но я следовал его рекомендациям с большой осторожностью, так как скоро понял, что Аркадий не осознает объем рисков, связанных с проектом.

При работе с публичными активами правильные бизнесмены в первую очередь смотрят на финансовые показатели. Есть бизнесмены, которые высчитывают до запятой, а есть бизнесмены, которым быстрота важнее, нежели методичность или так называемая институциональность. Вот Аркадий как раз тот, которому важны темп и быстрота. Аркадий, как и мой отец (они одногодки), человек старой закалки и работает в большей степени на конечный результат. Эти люди выросли и накопили капитал в начале 90-х, и у них такой стиль работы. Они за мечтой ходили, не за баблом. По гамбургскому счету, что ли.

Я так не умею, но отношусь к этому с уважением. С глубоким почтением.

Современные ребята работают по-другому: более институционально, более формально – этакие технари-коррупционеры. Это естественно. Сегодня ты уже не сможешь развивать бизнес, если у тебя нет отчетности по МСФО. Даже Черкизовский рынок умудряются бюрократизировать.

К сожалению, коррупция у нас зашла в институциональную фазу. При Ельцине она была либерально-наивна, квота на металл могла стоить и $100, и $100 млн, а теперь на все своя такса. Мерзко это, сил нет. Если хочешь проехать на красный свет – мент у тебя уже 500 рублей не возьмет. А десять лет назад взял бы и полтинник – как поговоришь.

Сейчас не возьмет. Не потому что честный – он скажет: «Что вы, гражданин, пусть вас так поощряют! Это стоит полторы тыщи».

Это институциональный подход к коррупции, закоренелый, крайне порочная практика и издевательство над народом.

Ельцин, какой бы он там ни был, хоть не поленился и придумал с Чубайсом выпустить книжку, от которой они показали доход в $1 млн. Была эта книжка или нет – бог весть. Но они хотя бы поняли, что несут ответственность перед обществом – голодным, злым, безработным, несчастным народом. Хоть мизерная, но ответственность, мораль – как хочешь назови.

«Ладно, ребята, смотрите: я книгу выпустил, заработал себе миллион. С этого миллиона живу и кормлю семью. А еще у меня “Волга” есть 21-я».

Всем понятно, что это была туфта – поговаривали, что книжку им написал Юмашев. Или какой-то там мальчик – не важно. Но они не поленились – сели, придумали эту книгу, сделали типографскую работу, издательскую работу, не пожадничали – сами выкупили тираж, где-то его хранили… Теперь так не делают.

А Гайдамак он из тех, из первых.

Я проработал с ним шесть лет и далеко не сразу понял, как это правильно делать. Мне очень сложно было понять его логику. Это одна из самых сложных частей работы с ним. Аркадий Александрович, видимо, в принципе не понимает, что такое бизнес-план. Он слова такого не знает. Для него бизнес-план – это некое обещание менеджера, а на самом деле – это расчет рисков. Финансовая стратегия, коммуникационная и прочее – от «А» до «Я».

На третьем бизнес-плане я понял, что ему это просто неинтересно, а главное, он не знает, что это. Я даю ему табличку в Excel, а он не знает, с какого конца ее читать.

ОК! Я понял: это такая «концепция». Значит, надо работать по-другому. Надо быть в меру скромным, но очень агрессивным с точки зрения темпов созидания. Я знал точно, что, если Аркадию Александровичу не звонить в течение трех недель, он просто забудет, кто я. Забудет, что я есть, как меня зовут и чего я от него добиваюсь. Я не шучу!

Даже отчеты перед ним, как правило, носили устный характер. Естественно, я писал письма, формальности соблюдал, но он к этому относился очень небрежно. Ему важно было, что все в порядке. Разговор на уровне цифр был для него тяжел. В бюджет он не вникал. И это порождало безумную ответственность с моей стороны, потому что когда хозяин не вникает в бизнес, который ты ведешь от его имени, то все риски на твоей совести.