Текст книги "Хулиганы в бизнесе: История успеха Business FM"

Личные мотивы
^{(ноябрь 2005 – февраль 2006)}

Глава третья, в которой «Эхо Москвы» избавляется от «запасного аэродрома» – радиочастоты 87,5 FM. Это знаковый момент в истории российских медиа: бывшие революционеры окончательно инкорпорируются в новый миропорядок. Но для данного кейса важнее, что благодаря этому историческому событию в руках наших героев сосредоточиваются все необходимые ресурсы. Они объединяют усилия, и на руинах «Московских новостей» прорастает новый бизнес.

Егор Альтман

У нас с Солоповым давно была идея сделать радиостанцию не частями, как мы делали много лет (на «Эхе», на «Серебряном дожде», etc.), а взять в управление какие-то частоты и отработать проект от начала до конца. Мы наблюдали за движениями на рынке, и, когда стало известно, что Газпром запускает сразу три новые частоты – будущие «Сити», «Релакс» и «Детское радио», – вышли на них с соответствующим предложением. Были довольно вялые долгие разговоры, которые закончились тем, что Эйдельман просто пригласил Диму работать коммерческим директором. Таким образом, еще до того, как я занялся «Московскими новостями», Солопов стал консультировать Газпром по поводу «Сити FM». Мы помогали друг другу, чем могли, все важные решения, как обычно, вырабатывали в диалоге и фактически трудились на обоих проектах в четыре руки.

Кстати, вот еще одно весьма любопытное наблюдение о природе счастливых случайностей, которые мы притягивали к себе как магнит. На первый взгляд у меня, всю жизнь занимавшегося продажами, было гораздо больше шансов преуспеть в создании коммерческой службы, чем у креативного менеджера Солопова. Диме, в свою очередь, больше подошла бы роль постановщика задач на разработку пилота еженедельной газеты. Однако мы чувствовали себя комфортно каждый на своем месте и в результате сэкономили кучу сил и подошли к запуску Business FM в очень хорошей форме. А произошло это потому, что проекты, которые мы сопровождали, в точности соответствовали нашим темпераментам.

Я очень ленивый человек. Просто невероятно ленивый. Если бы не трое детей и вся остальная орава – няня, домработница, водитель, жена, мама, папа – все, кого надо кормить, я вообще не стал бы работать. Я не люблю два раза делать одно и то же и вообще не люблю что-либо делать без острой необходимости. Для меня совершенно естественно находиться в состоянии ожидания, как бы в антракте, пока третий звонок не прозвучит, «труп моего врага не проплывет мимо по реке» или не сложится какая-то история, которая меня торкнет.

Я не верю в случайности и знаю, что любое значимое событие обязательно предваряется некой преамбулой, предисловием. Я никогда не подгоняю события, а чтобы взяться за дело, мне надо увидеть, как обстоятельства складываются в последовательность, формируя процедуру.

В «Московских новостях» – помимо большого количества рутины, которую я делаю, не включая головы, – моя настоящая работа как раз и сводилась к наблюдению и выбору, что у меня получается лучше всего.

Солопов, напротив, человек увлекающийся, неспокойная душа. Очень креативный и очень несистемный. Ему необходимо находиться в постоянном движении, часто довольно сумбурном, совершать по дороге множество невротических поступков с абсолютно непредсказуемым результатом. Но если генеральная линия выбрана правильно, то он обычно выплывает в нужное место, оставляя своих дисциплинированных конкурентов недоумевать и завидовать.

На запуске «Сити», как я понимаю, львиную долю времени ему приходилось проводить в образе сейлза – излучать улыбки, блистать остроумием, всеми гранями своей артистической натуры нести по Москве добрую весть о меганачинаниях Газпрома, поглощая по дороге тонны интереснейшей и новой информации. Ему было и чем похвастать, и чему поучиться – практически идеальная среда обитания для представителей его вида.

Параллельно «Идальго» попало в тендер «Газпром-Медиа» на разработку названия и логотипа городской радиостанции. Название «Сити FM» придумали мы, а логотип – другое агентство. Кроме того, мы предложили генеральный слоган, отражающий как позиционирование проекта, так и оптимальную форму его реализации: «Все новости Москвы». То есть получилось так, что в придачу к нашим прошлым заслугам «Идальго» разрабатывало креатив и многое в стратегии коммуникации «Сити FM». Все это позволяло нам видеть объемную картину столичного медиарынка, и в нужный момент обнаружить и обосновать ниши для принципиально нового медиа.

Когда стало ясно, что реформа «Московских новостей» окончательно провалилась, это, конечно, всех тихо бесило, но в жанре трагедии воспринималось одним только Купсиным, и то недолго. К этому моменту мы уже сформулировали в общих чертах альтернативную концепцию развития холдинга, и Дане оставалось только убедить Гайдамака, что инвестиции оправданны. Что Даня и сделал с известным изяществом, как только в нашем пазле появилось ключевое звено.

Одним февральским вечером, около девяти часов, судя по всему в пятницу, он получил от Солопова информацию о возможности покупки радиочастоты. Готов побиться об заклад, что само это сложное слово «радиочастота» он тогда услышал, может быть, во второй раз в жизни. После этого всю ночь до утра он бухал с нами, слушая Димин хмельной бред про светлое будущее информационного радиовещания; с озабоченным лицом рассуждал о том, как бы поаккуратнее подать информацию Аркадию, какие рекомендации могут потребоваться и о прочих тактических изощрениях. Прощаясь с нами на рассвете, он пребывал в растерянности, предлагал обмозговать детали и еще раз все обсудить через недельку…

Но не через недельку и даже не на следующий день, а тем же утром, в девять часов, он уже был у Гайдамака, в одиннадцать уже вернулся домой, разбудил меня бодрым телефонным звонком и сообщил, что согласие акционера на приобретение частоты в приемлемом диапазоне цен получено. После чего, как я понимаю, забылся сном младенца – в отличие от меня, которому было не до сна.

Должен сказать, что в то утро Купсин поразил наше с Димой воображение и окончательно завоевал мое сердце – уже не просто как приятный персонаж, но и как предприниматель и переговорщик.

Это был переломный момент. Мы с Димой долго ждали такого момента и смогли заразить Купсина своей уверенностью в успехе, настроить на победу. Убедить, что риск оправдан, что он должен пойти и рискнуть. Он ведь это сделал не в бреду, не во сне, не под наркозом. Не с закрытыми глазами, а с открытыми, счастливыми глазами и в полной уверенности, что все у нас будет хорошо. И Гайдамак поверил ему.

Это был радостный момент, но он накладывал серьезную ответственность. Даня взял большие деньги. И если бы он их потерял, как происходило с большинством медийных проектов в России, то это осталось бы и на моей совести.

Дмитрий Солопов

Сейчас, когда этот бизнес не только создан, но и продан, очень соблазнительно рассказать о том, как нас посещали гениальные озарения. В действительности ничего такого не было. Мы направлялись чередой случайных и как бы не связанных друг с другом событий и обстоятельств, а большинство идей, что послужили успеху Business FM, были на самом деле придуманы вовсе не нами.

Фактически нишу делового радио стало возможно увидеть уже осенью 2003 года, сразу после запуска телеканала РБК. Именно тогда стало ясно, что в России окончательно сложился класс буржуазии и есть территория бизнеса, не окученная деловой информацией. Это вовсе не значит, что мы ее тогда видели. Лично мне эта ниша стала понятна, когда я начал работать в команде «Сити FM».

Нам очень повезло, что генеральным директором «Сити FM» и «Релакс FM» был Миша Эйдельман, который всю жизнь изучает радио, программированием эфира занимался еще в советские времена и создал такие легендарные проекты, как «Авторадио» и радио «Максимум».

Я знаю на этом рынке всех, но я не знаю другого человека, который сосредоточил бы в себе такую квинтэссенцию теоретических и прикладных знаний в данной предметной области, и, конечно, работа с ним, под его началом, в Газпроме дала мне абсолютно уникальный опыт и знания.

Самым важным, чему я у него научился, была наглядная методология позиционных исследований* австралийской компании BP&R – одного из лучших (если не лучшего) в мире маркетинговых агентств, специализирующихся на телевидении и радиовещании, которое Эйдельман представляет на территории России.

Об этой модели, а равно и ее разработчиках мы будем вспоминать еще не раз. А пока, чтобы внести ясность, скажу, что данная методика позволяет измерять ощущения и реальное восприятие контента аудиторией и дает имеющему уши простые до изящества инструменты форматного программирования* в буквальном соответствии с аудиторными ожиданиями и потребностями.

Изучая территорию вместе с консультантами из BP&R, я впервые обратил внимание на то, что в Москве ощущается острая нехватка финансовой информации, но ни одна из существующих радиостанций, во-первых, не удовлетворяет эту потребность, а во-вторых, не ассоциируется с данной тематикой. Я смотрел отчеты по formatsearch* для «Сити FM» и как на ладони видел нишу делового радио.

Кстати, другие кейсы на московском рынке подтвердили эффективность выбранной нами технологии formatsearch. Наши исследования наглядно продемонстрировали наличие не только ниши делового радио, но и ряда других весьма привлекательных сегментов. По сути, у нас в руках была подробнейшая карта рынка со всеми возможными форматами, снабженная легендой, включающей конкретные измерители и дающей довольно точные прогностические возможности. В частности, на этой карте была четко прорисована ниша для станции общих новостей и несколько других, которые вскорости – в разной степени успешно – были заняты новыми игроками.

Но вернемся к нашей истории: что же такое я увидел, что убедило меня в наличии места для делового радио?

Есть три ключевых критерия восприятия аудиторией продукта – не только медиапродукта, а вообще любого продукта или бренда:

1. Мотив и концепция потребления. Представление потребителя о необходимости данного товара, услуги – в нашем случае некого фрагмента информации – для него лично. А также ответы на сопутствующие вопросы о том, как, почему и в какой форме потребитель хотел бы получать это нечто.

2. Уровень удовлетворенности по некой субъективной шкале «комфортно – некомфортно».

3. Ассоциация между брендом и мотивом. Представление о том, какой именно бренд способен удовлетворить данную потребность.

Эти ощущения субъективны, однако правильно поставленные вопросы и грамотная интерпретация результатов в количественных перцепционных исследованиях* позволяют видеть наиболее распространенные потребности и ожидания целевой аудитории.

Успех бизнеса находится в прямой зависимости от того, насколько точно определен каждый из этих трех параметров на старте.

Попробую объяснить на примерах радиорынка.

Пример 1. Контентное поле сформировано и занято

Потребность в аналитике – если мы понимаем под аналитикой некие заумные беседы специалистов на разнообразные темы – максимально удовлетворяет «Эхо Москвы». Из этого следует, что соваться в аналитический формат – значит обрекать себя на сложную позиционную войну, в которой вы будете вынуждены не только представить слушателю продукт лучшего качества, но еще и убедить его отказаться от привычного бренда с длительной позитивной историей в пользу вашего нового.

Несомненно, есть новаторы потребления, но мы знаем, что их не более 10–15 % и на них нельзя делать ставку (по крайней мере в информационном радиовещании: затраты, скорее всего, никогда не окупятся).

Пример 2. Контентное поле в процессе формирования (не занято, но ангажировано сильным игроком)

Есть огромная потребность в информации о дорожном трафике. Это вам покажет любое исследование. Также любое исследование покажет, что потребители не удовлетворены качеством и формой доступной информации по данной теме, однако с самим понятием «трафик» неразрывно связан бренд «Авторадио». Попытайтесь доносить большие объемы информации о трафике – и вы лоб в лоб столкнетесь с холдингом «Авторадио». Очевидно, это потребует привлечения огромных ресурсов, и шансы на успех сомнительны.

В отличие от приведенных примеров, ниша деловой информации на радио осенью 2005 года была для меня как рождественский подарок в ярко освещенной витрине:

• Перцепционное исследование наглядно демонстрировало потребность москвичей в соответствующей информации. Ниша существовала и была четко очерчена.

• Данная потребность не была удовлетворена совершенно.

• Не существовало ни одной радиостанции, которую потребитель ассоциировал бы с деловой тематикой.

Маркетинговые предпосылки для создания формата были налицо. Беглый анализ производственного комплекса также обнадеживал:

• Производство можно было сделать сравнительно дешевым, так как информации по названной теме очень много и она сравнительно доступна, что минимизирует редакционные расходы.

• Доступность «сырья» (информации по теме) позволяло гибко подходить к форматированию.

• Сама природа деловой информации могла стать преимуществом при организации комплекса продаж. Речь, очевидно, шла о качественной аудитории, что облегчало роботу продавцов и увеличивало ценовую премию.

Наконец, идея деловой радиостанции была мне просто симпатична. Будучи типичным представителем целевой аудитории, я сам испытывал потребность в соответствующей информации и дискомфорт в ее отсутствие.

Сообразив, что к чему, я до поры до времени положил свою находку «в карман», так как непосредственно использовать эти возможности в проекте, над которым мы тогда трудились в Газпроме, было нецелесообразно.

Надо признать, что формат деловой радиостанции был далеко не самым привлекательным. Исследования демонстрировали несколько других весьма перспективных рыночных ниш. В частности, формат, выбранный нами для «Сити», – «Все новости Москвы» или «Все, что происходит в Москве» – гораздо более интересен и востребован москвичами. С точки зрения объема аудитории его потенциал в столице несоизмеримо выше, чем у любого другого, в том числе и у аналитического формата, в котором работает абсолютный лидер «всех времен и народов» – «Эхо Москвы». Почему «Сити» не реализовало прогноз – это вопрос отдельный, но правильность первоначального выбора формата не вызывает у меня и тени сомнения.

Осень 2005-го и начало 2006 года были до предела насыщены переговорами с потенциальными клиентами, агентствами и свеженабранным персоналом. Я подвязался обеспечить Газпрому довольно серьезные финансовые показатели, и мне было не до абстрактных рассуждений. Поэтому я не вспоминал о своих изысканиях вплоть до конца февраля, когда мне позвонил один из моих учителей, генеральный директор «Эха Москвы» Юрий Юрьевич Федутинов, и сообщил, что они хотят продать частоту радиостанции «Арсенал» 87,5 FM.

Эту частоту трудовой коллектив «Эха Москвы» в свое время приобрел в качестве запасного аэродрома, в период, когда конфликт с Газпромом был в острой фазе и бывшие соратники Гусинского жили как на пороховой бочке, ожидая всего худшего в любую минуту. Однако все проходит, и это прошло. К началу 2006-го это были уже преданья старины глубокой, все точки над i давно были расставлены, все сестры получили по серьгам, «Эхо» нашло свое уникальное место в новом миропорядке и необходимость в запасном аэродроме отпала сама собой.

А вот расходы на содержание частоты оставались и были абсолютно неэффективны, учитывая, что, ко всему прочему, у «Арсенала» были труднопреодолимые проблемы с разрешительной документацией и однокиловаттный передатчик в Мытищах, обеспечивавший охват аудитории не более 60 000 человек. При таком раскладе продажа частоты была для них самым разумным решением. Они его приняли, и теперь Юрий Юрьевич спешил распространить информацию об этом в кругу потенциальных покупателей.

Должен сказать, что разговор с Федутиновым принес мне много радости. На «Эхе Москвы» под началом Федутинова и Корзуна я, еще подростком, начинал свою журналистскую карьеру и – черт возьми! – теперь оказался в числе первых, кому Юрий Юрьевич считал нужным сообщить о возможности приобретения радиочастоты. Я был тронут.

Поблагодарив своего учителя за доверие и утерев скупую слезу, я стал соображать и довольно быстро сообразил, что предложение содержит огромный потенциал. От Егора мне было известно, что Аркадий Гайдамак пристально следит за медийным рынком Москвы, считает его перспективным и уже не раз обсуждал с ребятами возможности делать что-либо, кроме газеты. Таким образом, теперь в наших руках сосредоточивалось все необходимое для создания успешного бизнеса: оригинальная идея, деньги и частота.

Я немедленно перезвонил Альтману, и тем же вечером, сразу после работы, мы встретились с ним и Даней Купсиным в какой-то пивной. Я доложил предложение Федутинова. С ходу, на уровне эмоций, всем все чрезвычайно понравилось. Собственно деловой разговор занял 20 минут, после чего мы до самого утра предавались бурным возлияниям во славу будущего успеха, который почему-то не вызывал сомнений ни у кого из нас.

И правда, все срослось как по волшебству. Никогда не видел, чтобы сделки проходили так быстро. К тому же «Арсенал» приобрели по очень выгодной цене. Сколько такой актив может стоить сейчас – это никому не известно, потому что рынок частот исчез вместе со многими другими… Но в тот момент на фоне роста цен это была хорошая сделка.

К сожалению, мне не удалось зафиксировать ни дату исторической встречи, ни название ресторана. Но именно от той пьянки следовало бы, по-хорошему, вести хронологию радиостанции Business FM, так как именно в тот вечер в хаосе случайных событий наконец стал прорисовываться «замысел», который, как мне кажется, был там с самого начала. Потому что – пусть меня считают сумасшедшим – от всей этой истории веет какой-то мистической предопределенностью. Нас всех не покидает чувство, что мы воплощали в жизнь некий генеральный план, который не были способны охватить целиком, пока он не обрел форму продукта, вырос, был продан и стал растворяться в дымке прошлого.

Даниил Купсин

В феврале 2006-го я умирал от скуки и духоты на бесконечных редакционных коллегиях, где обсуждалось много важных «ничего». Я поистратил пыл, с которым принимался за работу в ноябре, и уже готов был смириться с тем, что не создан для карьеры медиаменеджера. Но скажите на милость, кому и когда было по нраву признавать, что он сделал неправильный выбор? Переживая все это довольно болезненно, я хватался за любую возможность отсрочить практически созревшее решение просить отставки.

Неудивительно, что сообщение Егора о звонке Федутинова и последовавшая встреча с Димой были для меня как глоток свежего воздуха. На фоне бледной немочи, окружавшей меня в «Московских новостях», все, что рассказывал Солопов, казалось вызывающе интересным и сулило широкие возможности для ведения бизнеса.

Мгновенно созрело решение: во что бы то ни стало убедить Аркадия приобрести частоту «Арсенала».

Пока мы сидели в ресторане, я пребывал в состоянии «менеджера», взвешивая аргументы «за» и «против», которые могли бы возникнуть в будущем разговоре. Однако, едва попрощавшись с ребятами и выйдя на свежий воздух, встряхнулся и решил не мудрить, а тем же утром ехать к Гайдамаку домой и просто пересказать ему наш разговор так, как сам его воспринял.

Так я и поступил и уже через час получил полное одобрение патрона на переговоры с «Эхом», а заодно понял еще одну важную вещь. Понял, что интуитивно нащупал самый правильный, если не единственно возможный, путь к успеху в переговорах с Аркадием Александровичем, как, пожалуй, и со многими другими представителями первой волны российского бизнеса. Это может прозвучать странно для современного уха, но найденный мною рецепт включал всего лишь два очень простых ингредиента: искренняя убежденность и готовность брать ответственность на себя.

Через пару дней мы встретились с Юрием Юрьевичем Федутиновым, который произвел на меня чрезвычайно приятное впечатление: опытный, взрослый, профессиональный человек, всю свою жизнь посвятивший радийной отрасли. Так же как и Третьяков, он был представителем старшего поколения медийщиков, однако, в отличие от Третьякова, он был менеджер. С ним мы говорили на одном языке – языке бизнеса. Добавлю, что он оказался очень приятным собеседником. Секрет его обаяния – в манере держаться. В неком довольно сложном сочетании обходительности и безупречной вежливости интеллигента старого образца, лаконичности инженера и искренней жизнерадостной улыбке студента. Он внимательно и терпеливо слушал мои – тогда еще не слишком грамотные – вопросы. Отвечал точно, конкретно, понятно, но без тени снисходительности.

Мы обсудили основные параметры будущей сделки (ориентировочную стоимость и некоторые другие) и приступили к процессу дью дилидженс* по компании, которая владела частотой 87,5 FM.

Я еще не объявлял о намерении уйти из «МН». И теперь решил повременить и посмотреть, чем закончится эта история. Все же речь шла о создании пусть маленького, но медиахолдинга. Передо мной снова был челлендж. И снова я не мог устоять перед искушением испытать свои силы.

* * *

Вначале мы с Аркадием приняли рабочую версию, что это будет городская радиостанция в поддержку «Московских новостей». При условии, что издательский дом был бы все-таки реформирован, могла получиться неплохая связка: общественно-политическая газета о городе и для горожан и городская информационная радиостанция.

Начались бесконечные ночные консультации с коллегами, в том числе с Димой и Егором. Уже на втором или третьем мозговом штурме городская тема была загублена, поскольку в Москве существует как минимум две радиостанции со словом «Москва» в названии – «Эхо Москвы» и «Говорит Москва». Таким образом, если учесть, что к этому моменту уже появилось «Сити FM», мы становились третьей или даже четвертой радиостанцией городского формата. Да и идея петь дифирамбы Лужкову нас не вдохновляла, а городской формат в Москве без этого не очень-то сделаешь.

Мы также не видели смысла ваять «классическое» общественно-политическое радио – сателлит газеты. Общественно-политические передачи слушает не платежеспособная аудитория, а так называемый «электорат» – аудитория, которая голосует. Политики нам хватало в «Московских новостях». Заниматься политикой не хотелось вовсе. Все-таки мы – представители нового технократического поколения менеджеров. Хорошо это или плохо, но мы совершенно лишены способности действовать в отсутствие информации о механике и логике процессов, которыми управляем. Дима с Егором избегали даже обсуждать эту тему, а я, сколько ни выпытывал у Гайдамака и других знакомых олигархов секрет «конвертации влияния», так и не смог разобраться, «где деньги».

Было предложено и отвергнуто еще несколько форматов, и наконец в апреле мы договорились, что будем создавать деловую радиостанцию. Не помню, кто первым высказал эту идею, но я за нее буквально ухватился и должен признаться, что мной руководили глубоко личные мотивы.

Дело в том, что незадолго до этого я имел весьма печальный опыт общения с руководством РБК, которое фактически шантажировало Гайдамака, требуя, чтобы мы заключили с ними договор на абонентское обслуживание.

Когда я еще только осваивался в должности генерального директора «Московских новостей», в декабре 2005-го на РБК появилась заметка, порочащая честь и достоинство моего патрона. Материал не содержал никакого информационного повода – эдакий пятилетней давности нафталин, переделанный впопыхах. Факты, изложенные в статье, не соответствовали действительности.

К тому времени я уже пару лет проработал в России и научился разбираться, как появляются подобные вещи, но только в теории. Этого оказалось недостаточно для эффективного противодействия, опыта не хватало.

Первым делом я позвонил в редакцию и потребовал, чтобы заметку сняли, но ничего не добился. Тогда мы с моим начальником службы безопасности поехали к руководству РБК.

В высоком кабинете нам для начала высказали недоумение (как это так, мы до сих пор не являемся их подписчиками), а затем чуть ли не прямым текстом сказали: «Платите бабки, или заметка будет висеть вечно».

Моих оппонентов абсолютно не интересовало, нуждаемся мы в их услугах или нет, и еще меньше – достоверность опубликованного ими материала. Растерявшись от такого неприкрытого хамства, я дал слабину и позволил дискуссии перейти в «подростковый» формат.

«Раз уж вы так ставите вопрос, то мы ведь тоже можем что-нибудь про вас написать», – произнес я и увидел весьма красноречивые ухмылки на лицах собеседников. Их ответ был лаконичен:

«Вы – никто, а мы – РБК!»

Аргумент прозвучал веско. Надо понимать, что в те годы их компания уже стоила $1 млрд. Они сделали IPO в 2002-м, в 2006-м у них были публичная отчетность и международные корпоративные стандарты. Против нас выступала действительно серьезная структура – медийный монстр, которому пол-Москвы платило дань.

Не уличные рэкетиры, а холеные топ-менеджеры с дипломами MBA тупо разводили меня на бабки. Для меня до сих пор остается загадкой, как при этом они умудрялись управлять архисовременным, высокотехнологичным и по всем формальным признакам «западным» предприятием.

С большим трудом мне удалось взять себя в руки и не наделать глупостей. К публичному скандалу мы готовы не были.

Выходя, я бросил фразу:

«Знаете, господа, у вас тут не естественная монополия! Рано или поздно появятся люди с деньгами, которые сделают продукт лучше, чем вы, а вы просто зарываетесь. Это еще никого до добра не доводило».

Очень остро переживая этот эпизод, я долго не мог успокоиться. И вот прошло всего три или четыре месяца – обида еще не успела остыть, – когда кто-то из коллег обмолвился, что именно мы можем стать первой деловой радиостанцией в России.

Должен признаться, что в ту минуту испытал сильный прилив адреналина. Эмоции, юношеский задор и business opportunity слились в едином потоке. Мне захотелось обязательно сделать этот проект. Дима с Егором аккуратно, но настойчиво подогревали мой интерес и невзначай подкидывали аргументы для переговоров с Аркадием. Не прошло и недели, и рабочая версия деловой радиостанции была принята единогласно.