Текст книги "Наука побеждать для начинающих предпринимателей"

От лидера до предпринимателя

Из чего рождается предприниматель? Из желания конкуренции, которую разгоняют и стимулируют здоровые амбиции. И здесь работает жёсткая аксиома: остаться должен только один. Это и есть своеобразный мазохизм любого предпринимателя – потребность догнать соперника, побороть его, взойти на вершину. Иногда важен не столько результат, сколько процесс, питаемый соревновательным духом – источником движущей силы.

Обязательной составляющей конкуренции является определение в ходе соперничества абсолютно всеми предпринимателями (и начинающими, и опытными) своего уровня амбиций. Для одного станет пределом продуктовый киоск, для другого – фабрика, а для третьего – корпорация или международный холдинг.

К примеру, в спорте всегда есть лидер, на которого равняются до тех пор, пока он не проиграет, а результаты его достижений не станут лишь вступительным экзаменом в спортивных школах. Подобное движение характеризует и ситуацию в современном бизнесе, поэтому человек должен правильно оценить свои способности к конкуренции. Путь в бизнес не похож на обычное трудоустройство, и не все начинающие предприниматели готовы к будущему противоборству.

Для успешного предпринимательства необходимы три побудительных мотива:

1 – желание соревноваться;

2 – желание постоянно развивать бизнес;

3 – желание учиться.

Желание соревноваться

Даже если изначально вы не «один из ста», о которых говорилось в предыдущей главе, но поставили перед собой цель и упорно двигаетесь к ней, то со временем сможете войти в число самых успешных предпринимателей. Если не бояться соперничества, экспериментов, оригинальных путей решения задач по расширению рынка, созданию новых продуктов, предложению новых услуг, то предпринимательская удача придёт неминуемо.

Учитесь у самых сильных и успешных – это наиболее эффективный способ пройти путь первоначального накопления капитала быстрее конкурентов. Но не воруйте интеллектуальную собственность, не нарушайте авторские права: можно украсть ведро воды, но нельзя украсть сам источник.

Желание постоянно развивать бизнес

Предприниматель всегда ближе к понятию «хозяин», чем к понятию «тот, кто распоряжается деньгами». Он заставляет деньги работать через творческие проекты, а потом нанимает на эти проекты менеджеров. Рантье, то есть живущий на проценты, – не предприниматель. Остановиться и сказать «мне хватит» – значит достичь уровня собственной некомпетентности. Конечно, само по себе это не страшно, но с наступлением такого момента даже самый сильный лидер перестаёт быть предпринимателем.

Желание учиться

Пределы собственной некомпетентности можно раздвинуть. И когда я в очередной раз достигаю этих границ, то постоянно говорю себе: не будешь учиться – превратишься в вечного менеджера. Не спорю, что быть первоклассным менеджером тоже хорошо, но я всегда хотел быть хозяином своего дела.

Бывают одарённые предприниматели, самородки от природы, которые способны выстроить бизнес там, где, как говорится, даже трава не растёт. Но большинству приходится постоянно совершенствовать свои знания и увеличивать степень своей компетенции.

– Практика бизнеса —

…Я уже рассказывал о том, как пробовал работать в крупной корпорации. Меня хватило только на полгода. И самое большое зло, которое я обнаружил тогда, – засилье невежд на всех уровнях управления. Их мышление отставало от требований времени на десятилетия. Немудрено, что уже много лет заводы российской автомобильной промышленности фактически скупаются иностранными компаниями, и скупаются не как передовые бизнесы для успешного инвестирования, а как площадки для более быстрого входа на российский рынок.

Вернувшись в предпринимательский мир, я оставил должность генерального директора компании на наёмного менеджера, а сам поехал учиться сначала в Швецию, потом в Америку и Японию. Мне хотелось впитать все передовые производственные, маркетинговые и логистические идеи, понять, как развиваются уже состоявшиеся бизнесы, как можно продолжать наращивать предпринимательский успех.

Мыслитель, исследователь и классик капитализма Карл Маркс говорил: «Человек, учась ходить, падает, и только падая, он учится ходить».

Одна из составляющих успешного бизнеса – выбор правильного поля, или, как сегодня любит говорить молодёжь, «поляны» для деятельности. Возможно, что после падений и неудач в первоначально облюбованной сфере вы готовы упорствовать и дальше. Однако, скорее всего, вы так ничего и не добьётесь. Провалы надорвут силы, размоют способности, а самое главное – лишат вас веры. Не бойтесь экспериментировать с поиском своей сферы или среды для бизнеса.

Так, например, оптовые закупки продовольствия в фермерских и коллективных хозяйствах, а затем продажа всего этого в розницу – дело достаточно простое, но оно сопряжено с большим объёмом физического труда (объезды территорий, встречи). Не каждый выдержит такое количество командировок и переговоров. Тогда предприниматель, не успевающий многого в собственном бизнесе, обращается к привлечению наёмных работников. Теперь он вынужден делить с ними доходы, и здесь важно соблюсти количественные показатели, чтобы не прогореть. Отсутствие прибыли или, и того хуже, убыток неминуемо приведёт к разочарованию и краху предпринимательского духа. Создавать доход – это главная задача любого бизнеса.

Если бизнесмен не ставит перед собой задачу получить доход, а пытается реализовать желание быть кем-то оценённым без опоры на конечный результат, его ждёт тупик.

Успех в предпринимательской сфере оценивается только по результату, а не по промежуточным действиям. Как говорят англичане, самое красивое в игре – это счёт на табло. Помните, что окружающие не будут давать оценку вашей деятельности на каждом её этапе.

Почитатели, критики и аналитики – все те, кто готов купить плоды труда и назвать владельца бизнеса успешным предпринимателем, – появятся только тогда, когда результат будет уже достигнут. Если же его нет, то вокруг образуется пустота, человек остаётся со своими неудачами один на один. И неважно, что он был меценатом, помогал убогим и сирым или властям, силовым структурам, администрации, – он становится «никем».

В случае краха компании хороший токарь или пекарь всегда найдут своего работодателя. Людям наёмного труда намного легче: они накапливают дипломы, разряды, звания – это отражается на их компетенции и уровне оплаты труда. Предприниматель же второй раз может себя и не найти, поскольку не имеет ни квалификации, ни разрядов, ни рангов. История знает массу примеров, когда люди, обладавшие огромными состояниями, банкротились и оставались на обочине жизни.

Хотя, безусловно, право на возврат к предпринимательской деятельности есть у каждого. Потенциальный коммерсант или промышленник может вернуться в бизнес даже после того, как примерил на себя роль наёмного работника. Если у человека достаточно честолюбия, чтобы мечтать о вхождении в королевскую семью, о получении дворянского титула, о достижении миллиардного состояния, то амбиции, подкреплённые способностями и запредельным трудолюбием, выведут его на соответствующий уровень, пусть даже не в первом поколении. Таковым был Форд, таковыми были многие известные европейские и американские предприниматели. Но 99,9% людей, которые начинают свой бизнес, не ориентируются на решение подобных глобальных задач. Может, и зря: иногда невозможное возможно!

Возврат к предпринимательской деятельности после провала, как правило, осложнён клеймом неудачника, причём как внутренним психологическим, так и внешним. Это ещё одна причина, по которой не стоит реализовывать себя там, где вы уже обожглись. Исключения из этого правила, бесспорно, есть, но они единичны. Лучше и безопаснее во всех отношениях выйти из игры до наступления полного краха, что даст небольшой шанс подняться на другом поле деятельности, родственном или противоположном.

Рост бизнеса, возникающие неудачи и даже состояние стабильности – это одинаково жёсткие условия повседневного предпринимательского труда.

Бизнес требовательнее спорта – желательно уже в самом начале предпринимательского пути не позволять себе вредные привычки и увлечения. Режим становится полностью зависимым от работы и перестаёт регулироваться в соответствии с общепринятым трудовым восьми-часовым днём и пятидневной неделей. Бизнес забирает у человека всё свободное время, особенно на первых порах. Среда, в которую погружается лидер, становясь предпринимателем, предполагает сосредоточение всех физических и моральных возможностей. К этому должен быть готов не только начинающий предприниматель, но и его близкие. Не стоит рассчитывать и на то, что, работая вполсилы, можно удержаться на плаву. Это абсолютный самообман: бизнеса наполовину не бывает.

Я уже говорил, что когда бизнес-среда начинает поглощать у предпринимателя всё время, он неизбежно нанимает людей для увеличения объёма производства и продаж. Но легче становиться не будет, если не заниматься кадровой политикой, не осваивать более сложные технологии бухгалтерского учёта и не выстраивать производственную систему. В этой ситуации крайне важно отрабатывать схемы и механизмы получения прибыли при увеличивающихся расходах (зарплата, количество арендуемых помещений, транспорт и т. д.). Теоретических знаний, полученных в институтах и университетах, недостаточно. Пока начинающий предприниматель не пропустит через себя весь механизм контроля накладных расходов во время производственного процесса до получения первой чистой прибыли, он не прочувствует функционирование собственного бизнеса. Оценивайте недостатки и достоинства тех или иных своих шагов, устраняйте первое и увеличивайте второе. И даже если бизнес продвигается успешно, нельзя прекращать развитие, иначе вектор удачи мгновенно пойдёт вниз.

Труд предпринимателя – это нескончаемая череда событий и борьбы. Если бизнес вам действительно интересен, то примите как данность: предприниматель фактически обменивает своё время, своих близких и даже самого себя на любимое дело.

Способность быть «композитором»

Нельзя стать предпринимателем играючи. Но предпринимателя можно в себе вырастить, соблюдая правила рынка потребления и одновременно нарушая их. Это могут себе позволить только люди с нестандартным мышлением и способностями.

Важнейшее качество будущего предпринимателя – способность «сочинять» процесс. Предприниматель должен быть «композитором» или стремиться имстать.

Здорово, если начинающий предприниматель сумеет совместить определения «творец» и «организатор». Бизнесмен должен быть способен не только «творить мелодию», но и «организовывать» её выпуск и продажу, переходя из кустарной стадии в стадию структурированного современного производства.

Творчество, направленное не только на создание продуктов или услуг, но и на их реализацию, является краеугольным и даже философским камнем предпринимательской деятельности.

Многие примеры рыночных успехов построены на исключениях, и именно на них сегодняшние гуру выстраивают программы обучения в школах бизнеса. Однако бизнесреальность куда шире примеров «Кока-колы», «Макдональдса», «Майкрософта», Форда, Трампа или Стива Джобса. Начинающие предприниматели в своём подавляющем большинстве не понимают, каким образом можно сотворить такое чудо, как Интернет, или как построить компании, подобные Apple, Facebook или Skype.

Предпринимательство – это повседневная рутина из труда и забот, лишь изредка переходящая в праздник, если настигает внезапный финансовый успех. При этом важно, чтобы успех был не разовым, а на годы и с устойчивым ростом. Бизнес-процесс можно сравнить с эскалатором, который движется только вниз. Хочешь быть успешным – шагай по нему вверх. Хочешь опережать других – беги, не останавливайся.

Итак, ваш бизнес стартовал, появились первые успехи – вы позволяете себе купить дорогую машину, элитное жильё, руководствуясь порой не столько собственными желаниями, сколько сложившимися в обществе традициями…

Вилла, яхта, VIP-курорты, экзотические страны – чтобы всё это не потерять, предприниматель вцепляется в руль своего бизнеса до белых костяшек на руках. Но если он рулит персонально, то продолжает оставаться менеджером. Такое «раздвоение личности» – владелец и менеджер – сродни тому, когда композитор, постоянно проводя время за роялем, является ещё и музыкантом в им же созданном оркестре. Чтобы зря не расходовать энергию, которую лучше направить в русло творческого созидания, предприниматель-«композитор» должен только «сочинять» бизнес, а непосредственное управление как можно быстрее передать в руки наёмного менеджера.

Успех в конкурентной борьбе – это и непрерывный рост, и способность предлагать новые интересные методы продвижения своего продукта или услуги, и постоянное обновление. Если при этом предприниматель останется «композитором», то он всегда будет на шаг впереди своих конкурентов.

Впрочем, в любом развитии есть предел, поэтому неизбежно возникают вопросы: как же определить свой максимум? Стоит ли довольствоваться приобретённым в собственность табачным киоском, парикмахерской или небольшой пекарней? Есть ли возможность, с самого начала ограничив себя в доходах, держать небольшой по размерам бизнес всю жизнь? Изначально никто не задумывается, до каких высот в бизнесе он дойдет, но даже у тех, кто выпускает домотканые чулки или чеканит по металлу, есть мечта, чтобы их продукция и их творчество было признано максимальным количеством людей.

Признание определяется спросом. «Я хочу производить нечто стоимостью в один доллар, но чтобы это купили все жители планеты,» – примерно так должен думать каждый начинающий предприниматель.

– Практика бизнеса —

…Мне приходилось неоднократно наблюдать, как мои друзья начинали выстраивать бизнесы, а затем неожиданно меняли направление своих амбиций, придумывая новые пути развития. Одна из таких компаний сегодня работает с тентовыми тканями и в своём сегменте стала одной из самых известных и сильных. Хозяева бизнеса (семейная пара) на старте занимались торговлей обувью: покупали оптом и продавали в розницу, накапливая опыт, компетенцию и начальный капитал. Они выезжали на итальянские фабрики, увеличивали количество точек реализации, но в один прекрасный момент вдруг начали шить тенты на грузовые автомобили. Почему случился переход в совершенно другую сферу деятельности? Ответ прост: они не смогли преодолеть нарастающую конкуренцию в рамках обувного бизнеса. И «композиторский» талант подсказал: меняйте рынок, переносите свои усилия туда, где нет такой жёсткой конкуренции!

Рынок пошива тентов на тот момент оказался пустым и растущим. Сначала они решили работать в партнёрстве с «Камтентом» из Татарстана, но вскоре появилась самостоятельная компания «Нижтент». В течение уже первого десятилетия «Нижтент» стал не только доминировать в своём регионе, но и развиваться в других субъектах России. Приобретённое оборудование и организация производственных площадей с десятками хорошо обученных сотрудников позволили хозяевам бизнеса шагнуть в сторону создания из тентовых и других специальных тканей павильонов, а ещё позже сдавать их в аренду. И всё это благодаря тому, что они не остались на «сжавшемся» обувном рынке, а перешли в другой, обеспечив своему бизнесу устойчивый рост.

…Я начинал с торговли запасными частями, но однажды, гуляя по авторынку, вдруг обнаружил, что комплектующие для панели приборов (их было чуть более сотни) продаются по отдельности и все детали вплоть до самых мелких есть в наличии. Сложив цену комплектующих, понял: готовая панель приборов на том же авторынке стоит в два-три раза дороже. Я купил все комплектующие, собрал панель приборов и продал её в ближайшем комиссионном автомобильном магазине, удвоив тем самым капитал, вложенный в комплектующие. Через несколько месяцев в моих мастерских работало несколько сборщиков панелей, а в последующие годы моё молодое предприятие выпускало для растущего авторынка страны уже тысячи панелей приборов.

Как без нот не написать музыку, а без слуха не стать композитором, так и предпринимателю без образованности и осмотрительности невозможно развить и расширить созданный бизнес.

Я много путешествовал и много учился, посещая различные бизнес-школы. В основе одной шведской программы обучения лежал очень полезный призыв «подглядывайте!».

Подглядывайте и учитесь: путь, который другие уже давно прошли, необходимо изучить как можно быстрее. Очень важно узнать процесс поближе: постараться освоить всё, что связано с поставками сырья и материалов, а также разузнать, как работают дилерские и дистрибьюторские механизмы в интересующей вас сфере деятельности, каковы законодательные нормы, налоги и ограничения, какие необходимы лицензии и как сертифицировать выпускаемую продукцию или услугу.

– Практика бизнеса —

…Один мой приятель, будучи уже состоявшимся предпринимателем в сфере оптово-розничной торговли продуктами питания, принял решение параллельно начать новый бизнес. В одночасье приобрёл оборудование по производству зубочисток и запустил небольшой цех. Где-то подсмотрев технологический процесс, он посчитал, что с его более чем пятьюдесятью магазинами (и при опыте реализации большого ассортимента в других дружественных торговых сетях) у него достаточно быстро получится сделать бизнес по производству зубочисток прибыльным. К сожалению, ни предпринимательский опыт, ни прекрасно скопированный технологический процесс не смогли помочь, поскольку у него не оказалось «партитуры» всего процесса производства зубочисток. Было очень важно разобраться: сколько стоит кубометр леса, какого качества древесину необходимо использовать, есть ли возможность наладить регулярное сотрудничество с серьёзным поставщиком сырья и как быть с упаковочной тарой?

Он создал это производство, потому что владел небольшим лесным хозяйством и лесные угодья позволяли иметь дешёвую древесину любого размера и качества. Но оказалось, что лесозаготовка, производство зубочисток, их упаковка и реализация – это разные по прибыльности, объёмам и сложности бизнесы. Когда же предприниматель смешал эти разные бизнесы, то на выходе получил убыточное производство зубочисток, которое впоследствии пришлось продать, так же как и бизнес по заготовке леса. А вот в продовольственном ретейле он до сих пор очень успешен.

…Однажды я решил помочь создать бизнес с нуля. Я был уверен, что достаточно применить некий набор знаний, правильно определить продукт и место его реализации, и всё получится. Мы подобрали немецкий кожгалантерейный бренд «Пикард», закупили непосредственно на фабрике достаточный для торговли объём продукции в максимально широком ассортименте и с максимально возможными скидками, привезли в Россию, растаможили, открыли две торговые точки. Успешные продажи длились всего десять месяцев, пока хозяйка бизнеса лично контролировала весь процесс. Однако обстоятельства сложились так, что пришлось поручить бизнес-управление доверенному топ-менеджеру. Через некоторое время бизнес перестал быть прибыльным, а потом и вовсе закрылся.

Как бы «правильно» ни был организован бизнес, им должен заниматься сам хозяин. Ни один консультант не поставит бизнес так, чтобы он вечно приносил прибыль без участия в нём самого предпринимателя, поскольку по ходу написания «партитуры» бизнеса (а бизнес-процесс никогда не бальзамируется) только предприниматель-«композитор» может вносить изменения и быть бесконечно успешным. Но сам бизнес-процесс – никогда.

Ты предприниматель или менеджер?

Бизнес – это процесс, который требует постоянного управления, а лучшего менеджера, чем вы сами, для вашей компании не найти. Но всё же со временем предпринимателю желательно оторваться от рычагов и передать непосредственное управление бизнесом кому-то другому. Поездки на переговоры, бесконечные очереди к чиновникам за различными разрешениями, выставки, конференции, закупки – тысячи и тысячи дел. Конечно, многое зависит от формата бизнеса, но по мере его роста приходит понимание: необходимо нанять топ-менеджера, который возьмёт на себя оперативные решения и ответственность за результат.

Своего первого управляющего я нанял, когда в моём штате было всего четырнадцать сотрудников, а бизнесу не исполнилось и трёх лет. И потом я уже ни разу не становился первым руководителем в принадлежащих мне бизнесах; даже будучи генеральным директором своего предприятия, обязательно назначал исполнительного директора. На мой взгляд, нет ничего более эффективного, чем правильно построенный процесс работы, в котором собственник продумывает бизнес-стратегию, не отвлекаясь на решение ежедневных задач, а опытный топ-менеджер успешно руководит компанией.

Возникает резонный вопрос: насколько можно доверять наёмному менеджеру?

Конечно, в бизнесе, особенно молодом, всегда достаточно много предательства. Но, невзирая на случаи хищения материальных ценностей и интеллектуальной собственности, а также всевозможных «персональных подстав», риск оправдан: передача центрального управления в руки наёмного топ-менеджера позволит начинающему бизнесмену быстрее вырасти в зрелого предпринимателя.

В данном случае я бы привёл пример со страховкой транспортных средств на предприятии. Если страховать один автомобиль или пару, то дополнительная страховка (кроме обязательной) может быть оправдана. Однако при дополнительной страховке более десятка автомобилей это излишняя трата денег. Такую зависимость я заметил спустя пять-шесть лет существования моего бизнеса, когда обнаружил, что ежегодная дополнительная страховка транспортных средств обходилась мне в 700—800 тысяч рублей, а аварии случались на общую сумму всех ремонтов не более 200 тысяч в год. Таким образом, потеря составляла 500—600 тысяч. Получалось, что при средней стоимости даже самого дорогого автомобиля около миллиона или полутора миллиона рублей каждые два года можно было бы списывать и покупать один новый, хотя служить они должны не менее пяти-семи лет. Я перестал оплачивать дополнительную страховку своего коммерческого транспорта и начал значительно экономить. С предательством и воровством та же история: при аккуратном и внимательном отношении к персоналу и к бизнес-процессам они будут случаться не слишком часто, а выгода от передачи предпринимателем части персональных полномочий топ-менеджерам значительно выше.

– Практика бизнеса —

…Через два года работы моего первого управляющего банально перекупили, предложив ему более высокую оплату труда. Но он ушёл честно, у меня не возникло негатива, хотя обычно ситуации такого рода рассматриваются предпринимателями неоднозначно и чаще всего отрицательно.

На пятом году бизнеса за руку был пойман мой партнёр и топ-менеджер в одном лице, представивший на закупленную продукцию фальшивую накладную, по которой товар якобы стоил в несколько раз дороже. Пришлось его уволить и разделить с ним бизнес – каждый из нас пошёл своим путём.

Через десять лет проворовался и сбежал генеральный директор (в штате к тому времени было уже более двух сотен сотрудников). Случай, прямо скажем, достойный страниц учебников: не просто воровство и бегство, но ещё и подготовка к запуску аналогичного бизнеса с новыми партнёрами. Для осуществления задуманного были «завербованы» лучшие инженеры компании, работавшие на тот момент над новейшими моделями и конструкциями автомобилей.

Через пятнадцать лет топ-менеджер, отвечавший в компании за экспорт, выкрал техническую документацию, вошёл в сговор с конкурентами и попытался организовать производство новых моделей, разработанных моей компанией.

За двадцать лет бизнеса четыре случая – это и много, и мало одновременно. Для предпринимателя, не готового к таким испытаниям, все описанные происшествия всё равно что нож в сердце. Я горжусь, что с честью про-шёл это «боевое крещение».

Ежедневный поток рядовых дел не позволяет поднять голову над рутиной и рассмотреть перспективы развития бизнеса, держать нос по ветру и чувствовать перемены, не даёт времени на манёвр. Ошибки топ-менеджера болезненны, но они исправимы, в том числе и вами. Ваши же промахи исправить будет некому, и указать на неправильные решения в большинстве случаев никто не посмеет, кроме того, взгляд со стороны на действия своих подчинённых менеджеров всегда более точный.

Так в какой момент своей предпринимательской деятельности лучше передать управленческие полномочия в чужие руки? Когда перестать самому корпеть над сотнями мелких задач? Ответ очевиден – чем быстрее, тем лучше!

Я уже упоминал, как на втором-третьем году бизнеса начал передавать всё больше полномочий подчинённым, назначил управляющего, а сам стал посещать выставки, летать в другие страны, закупать товар на Ближнем Востоке, искать новые направления в бизнесе. В то время мне ещё не хватало умений правильно выстроить систему безопасности, я не знал, как надёжно защитить интеллектуальную собственность, и моя компания не была ещё достаточно известной. Продвижение товаров и услуг на рынке происходило лишь на одном энтузиазме и диком желании удержаться, как мне представлялось, в совершенно невероятной конкуренции. За несколько лет мой бизнес вырос и окреп. Через пять лет в цехах трудились более пятидесяти человек, не хватало места под производство, склады и офисы. В своей нише мы стали одной из трёх самых крупных компаний в городе. Управление лежало на плечах наёмных топ-менеджеров, хотя я, безусловно, всегда был рядом. Но моя главнейшая задача как предпринимателя заключалась в поиске путей развития, «сочинении» новых продуктов, открытии ещё не исследованных рынков.

Мне приходилось видеть разные системы и методы управления бизнесами: от хаббардистских до абсолютно анархических. Вопрос о том, как управлять персоналом, всегда вызывает много споров. Но истина, скорее всего, где-то посередине, а реализация той или иной методики зависит от предпринимателя, самостоятельно определяющего систему управления в своём бизнесе.

Сейчас я точно знаю, что абсолютно правильных или неправильных методик управления бизнесом не бывает. Есть предприниматели, которые никогда не передают управление в чужие руки, а есть такие, кто стремится к максимальному делегированию полномочий.

Предприниматель способен быть великолепным менеджером, и, возможно, никто не в силах сделать лучше его. Да, он может назначить себя генеральным директором, председателем совета директоров, президентом компании – кем угодно. Но зачем? В таком случае он остаётся простым управленцем, а предприниматель должен быть хозяином – это важнее, особенно для тех, кто его окружает.

– Практика бизнеса —

…На встрече в одной стране Ближнего Востока нас стали представлять присутствующим. Их было больше десяти человек разного возраста, положения в обществе и, естественно, позиций в бизнесе. Представили моего директора – все по очереди протянули руки, практически не приподнимаясь со своих мест. Затем представили меня. И в тот момент, когда прозвучало слово owner (собственник, владелец), все дружно встали и, внимательно рассматривая меня, подолгу здоровались. Случай оставил у меня неизгладимое впечатление. Именно тогда пришло понимание той роли, которую общество с рыночной экономикой давно закрепило за собственником бизнеса. Это не только почтение к труду человека, рискнувшего стать предпринимателем, но и уважение к сумасшедшей ответственности любого предпринимателя за людей, работающих вместе с ним, поставщиков и партнёров по бизнесу.

Сложно оторваться от рычагов, ещё сложнее поверить в то, что кто-то сделает ту или иную работу не хуже вас, но использование специалистов в управлении – современный тренд. Сложнейшая бухгалтерия требует специалистов-бухгалтеров, огромное количество уже существующих и постоянно обновляющихся законов обязывает иметь в штате юристов, а компьютеризация офисов не может обойтись без системных администраторов.

Мир ускоряется, и надо успевать за новшествами, в противном случае предприниматель будет вечно опаздывать и кого-то догонять.

– Практика бизнеса —

…Однажды моя компания подготовила новую концепцию инкассаторского автомобиля. Но все попытки убедить клиентов, что разработка улучшит условия труда инкассаторов, позволит серьёзнее защитить перевозимые ценности и сам экипаж, результатов не дали. Клиенты предпочитали рисковать ценностями и людьми, не тратя деньги на укрепление бронеавтомобиля и усовершенствование его конструкции. Тогда подавляющее большинство производителей бронеавтомобилей нередко подменяли настоящие бронированные листы обычными стальными. Одна компания даже создала легенду о том, что она покрывает небронированные металлические листы специальным упрочняющим порошком. Имитируя таким образом бронированную защиту инкассаторского автомобиля, производитель-трюкач добился более низкой цены. И рынок в лице банковских чиновников принимал эти «бронеавтомобили», а сотни жизней инкассаторов продолжали оставаться под угрозой. Платой за такое поведение стали человеческие жизни и похищенные десятки миллионов рублей.

В тот период я принял решение уйти с рынка инкассаторских бронеавтомобилей, где не было места честному производителю. Кстати, тогда мой наёмный генеральный директор был против такого решения. Но я понимал, что рынок рано или поздно раскусит трюкачество и отвергнет его, а тот, кто замарается, никогда не сможет отмыться. Я же хотел строить бизнес «навсегда» – не только для себя, но и для своих сыновей. И оказался прав: двадцать лет конкуренции на рынке производства инкассаторских бронеавтомобилей уничтожили большинство компаний-трюкачей, а клиенты стали понимать, что в вопросах безопасности не должно быть слабых мест. Поэтому сегодня осталось всего несколько серьёзных производителей, которые борются не только ценой, но и качеством, сервисом, широтой предлагаемых опций, внимательным отношением к заказчику. Будь я не только свободным предпринимателем, но ещё и менеджером, ежедневно подписывающим стопки документов, вряд ли смог бы предвидеть такой поворот событий.

Только предприниматель, оторванный от штурвала, способен построить большой и успешный бизнес на многие годы вперёд.

Если говорить о моей методике управления, то она больше похожа на военную и во многом заимствована из уставов Вооруженных сил. В основе действий любой организованной группы бойцов всегда лежит дисциплина, строгая иерархия и набор поведенческих рефлексов, выработанных регулярными тренировками в выполнении определённых действий чётко по команде. Предприниматель, насаждающий такую методику, обязан и сам быть дисциплинирован, являясь для подчинённых примером требовательности к себе и образцом исполнительности по отношению к провозглашённым принципам в работе для всего коллектива.