Читать книгу "Кризис обязательно вернётся. Что делать?"

Раздвигаем границы

Кроме уже приведенных примеров бегло назову ещё несколько случаев, когда бизнесмены начинали работу на новых рынках или предлагали оригинальные услуги на прежних.

– Предприниматель, имевший громоздкие станки для производства различного корабельного оборудования, стал терять заказы. Он сумел уменьшить станочный парк и выстроить цепочку по обработке металла так, чтобы заниматься только перфорированным металлическим листом, из которого на тех же площадях стали производить уличные скамейки и урны. Таким образом он полностью загрузил имевшееся оборудование, а отправив часть старых станков в металлолом, высвободил площади и стал сдавать их в аренду.

– Одна из моих знакомых бизнес-леди занималась обычным туристическим бизнесом. Когда отрасль стало лихорадить, она сконцентрировалась на VIP-туризме и стала лидером в этом сегменте рынка. Параллельно она выводила на рынок новые предложения: свадьбы в Праге, юбилеи в Италии… Дешёвые туры в Египет или Таиланд покинули прайс-лист. Оказывается, возможно менять услуги даже на привычных рынках, но при этом расширить горизонты.

– Известный предприниматель, создавший в своём городе успешную сеть по продаже бытовой электроники, обнаружил, что на местный рынок активно заходят федеральные сети с такими ресурсами, которые он не может себе позволить. Его бизнес начал испытывать трудности. Тогда, обладая оригинальным предпринимательским чутьём и верой в свои силы, он совершил разворот на 360 градусов и начал строительство бизнес-центра. Целый этаж готового здания он отдал под свой бизнес по продаже бытовой электроники. У компании открылось второе дыхание, вернулся былой успех. А когда часть площадей бизнес-центра в кризисное для девелоперства время начала пустовать, бизнесмен, любящий спорт, принял решение на одном из этажей открыть фитнес-центр, оснащенный по лучшим зарубежным рекомендациям.

Выйти за пределы обычного, раздвинуть границы стандартного мышления, принципиально поменять прежний подход – не только плод фантазии или оригинального предпринимательского решения. Это в первую очередь выход из кризисного состояния, в которое внезапно может попасть абсолютно любой бизнес, каким бы надёжным он ни казался.

Кризисы – бульдозеры изменений, учимся ими управлять

Великая депрессия как эталон беды

Когда я впервые оказался в кризисном водовороте, то даже не смог осознать всей его опасности, приостановиться, перевести дыхание, посидеть и подумать: что надо делать, чтобы избежать будущих крупных потерь, как уберечься от самого кризиса в принципе? Объяснение моему головотяпству простое: тогда терять мне было ещё нечего.

Каждые последующие экономические катастрофы делали меня всё более стойким по отношению к потерям и учили, как избегать их. Невероятно сложно в первые дни кризиса, когда понимаешь, что опять не успел. Не успел создать финансовую подушку. Не убрал торчащие из обычного оборота незащищённые сделки. Не завершил покупку трёхвалютной резервной корзины. Не отложил наличными такую сумму, которой хватит на несколько лет, если придётся потерять весь бизнес. Не прикупил недвижимости, чтобы в крайнем случае сдавать её в аренду… Даже понимая, что надо делать, опять не успел.

Поэтому всех предпринимателей, которые переносят такие важные элементы выживаемости на завтра в расчёте обязательно успеть к следующему кризису, уверяю: не откладывайте. Ибо всё равно не успеете.

Сделайте это сегодня. И заведите правило: ежемесячно покупайте пару сотен или пару тысяч разных валют (советовать, какие именно, не вижу смысла) и откладывайте их в трёхвалютную корзину, из которой не берите никогда. Так вы накопите пару сотен тысяч разных валют и когда-нибудь купите себе что-то ненужное. Или подарите правнукам.

Пусть эти средства будут в резерве – так спокойнее входить в бурлящий поток кризиса. Имеющийся запас всегда позволяет трезво думать и делать временные передышки. Размер корзины у каждого предпринимателя, естественно, свой: от нескольких десятков тысяч до нескольких миллионов, но валют должно быть не менее трёх. Сегодня, в 2017-м, лично я предпочитаю американский доллар, евро и английский фунт. Выбор неслучаен: это валюта тех стран и территорий, по которым я люблю путешествовать, где веду бизнес и где с удовольствием встретил бы старость. Там я всегда смогу потратить трёхвалютную корзину без боязни девальвации местной валюты и местных ценностей жизни.

Вы ещё не начали создавать запас на случай экономических потрясений? Хочу предупредить о главной опасности: в кризис никто вам не протянет руку и не станет жертвовать своим бизнесом ради выживания вашего. Во время кораблекрушения все, кто не умеет плавать или кому не достался спасательный круг, тонут. Люди безжалостно отнимают друг у друга всё, что им поможет спастись.

Апогей наступает, когда ваше крушение видят все, когда оно происходит гласно и шумно, с освещением в СМИ. Непременно найдутся те, кто пожелает оттолкнуть вас подальше от спасательной шлюпки, до которой, казалось бы, лишь руку протянуть. Сигнал тревоги «Человек за бортом!» вы не услышите – корабль, на полном ходу удаляющийся от тонущего предпринимателя, в кризис ни за что не развернётся для его спасения.

Экономику, которую лихорадит, можно сравнить с многотонным бульдозером исполинской величины. Он с корнем выворачивает даже многовековые деревья, не замечая мелкие и средние, безжалостно сминая гусеницами кустарники и только что народившуюся поросль. Именно это происходит с бизнесами в кризисы. У последних не бывает имён, как у ураганов, но все прекрасно помнят Великую депрессию и трудные времена сопоставляют с ней, пытаясь анализировать: насколько меньше, насколько глубже, насколько длительнее. Великая депрессия 30-х годов в США – некий эталон беды, которая может разразиться в любой момент в экономике любой другой страны.

Верные клиенты возвращаются

Еще раз о трёхвалютной корзине. Валютами необходимо запасаться – точно так же, как наши предки запасались крупой, спичками, солью, мылом и тушёнкой. Можете делать накопления и в рублях, желательно – если есть возможность – в наличных. В кризис банки становятся не более надёжными, чем чистота воды в луже. Банкиры не самые лучшие советчики в вопросах сбережения денег.

Вторая важная рекомендация: держите все деньги либо в сырье на складе, либо в виде готовой продукции. Запасы того, что необходимо для жизнедеятельности вашего бизнеса, для оплаты всех его затрат (в первую очередь зарплаты и налогов), должны составлять не менее трёх-шести месяцев в пересчёте на текущие цены. В кризис всё может остановиться на один-два месяца: все продажи, все поступления как от розницы, так и по дебиторским долгам за уже отгруженную оптом продукцию. И тогда вас спасет запас.

В моём бизнесе на протяжении четверти века падения продаж (так называемые «проседания» графиков) длились не больше чем два-три месяца. Затяжным обычно бывает кризис, вызванный большими колебаниями валют, когда изменения стоимости доллара или евро по отношению к рублю вдруг отклоняются более чем на 20—30%. В этом случае импорт и экспорт, всегда находящиеся в зависимости от соотношения рубля и экспортной выручки, резко останавливаются или, наоборот, наращиваются.

Причины всем экспертам понятны и описаны во многих умных книжках, но что делать в таком случае зажатому в тиски событий обычному предпринимателю? Хорошо, если он продаёт свой товар за валюту. Тогда при подскочившем в цене долларе или евро он получает увеличенную премию. А при закупках валютного товара для своего производства предприниматель (или компания в целом) попадает в петлю убытков. Есть запасы материалов и сырья на три-шесть месяцев? Считайте, что успели надеть спасательный жилет.

Меня при скачущих ценах это выручало всегда. Как только я понимал, что начинается валютная свистопляска, немедленно увеличивал заказ у поставщиков до максимума, предлагая рассчитаться через месяц или даже три, если поставщик на это соглашался.

Редко кто может рассмотреть первые признаки начинающего кризисного бурелома, поэтому будьте начеку и никого не ждите. Почувствовали, что цены уже на низком старте и вот-вот рванут вверх из-за валютных колебаний? Начинайте заполнять склады впрок всеми необходимыми материалами. В конце концов их при неудачном раскладе или по гневному требованию поставщика, который одумается и попробует забрать обратно свой товар или сырьё, а не ждать деньги, вернёте.

Хотя в моей практике такого не было. Всем поставщикам нужен оборот деньги—товар—деньги, ему постоянно надо закрывать дыры в своём текущем бюджете. Поэтому, скорее всего, он вам не откажет (особенно если компания молодая) и будет отгружать продукцию до самого пика кризиса. А вы берите, не стесняйтесь. Возьмете по старым ценам и рассчитаетесь через какое-то время (лучше после кризиса) тоже по старым ценам. А вот свою розничную цену уже откорректируете. И рынок это примет.

Начинать коррекцию можно примерно через пару недель после того, как кризис пойдет на убыль. Пробуйте, не оглядываясь ни на кого. Всё равно кто-то сделает это первым. Вы считаете себя лидером на рынке? Вот и диктуйте изменения. Скорее всего, среди ваших конкурентов найдутся единицы, которые оставят докризисную цену, чтобы, используя момент, занять доминирующую позицию на рынке.

Но в этот момент сработает проведенное уже вами в первые дни кризиса сокращение бизнеса (об этом мы говорили во втором блоке). Напомню, я называю это «резекцией бизнеса» по аналогии с медицинской операцией по уменьшению желудка: вы немедленно должны сократить персонал (часть отправить в административные отпуска), прекратить на некоторое время любые платежи, остановить и законсервировать часть оборудования, уменьшить инфраструктуру, отменить командировки, конференции, поездки на учёбу, сократив тем самым всевозможные налоги и лишние расходы.

В таком случае все издержки будут соответствовать размеру резко сократившегося рынка и атака конкурентов, желающих захватить простым арифметическим методом первенство при помощи низких цен, окажется выстрелом в «молоко». Даже с очень низкими ценами они будут искать клиентов там, где их уже нет. Часть рынка отомрёт, некому будет покупать товар, несмотря на прежнюю стоимость.

Впрочем, грустить не надо: клиенты, верные вашему бренду, товару, своему производителю, всё равно будут покупать у вас, даже по новым ценам, просто, возможно, не сразу и несколько меньше. Конечно, часть из них пропадёт навсегда, но, если вы сократили бизнес в самом начале кризиса, боятся нечего: вы производите не в прежних объемах, но всё так же эффективно. Уверяю: постепенно сможете вернуться к прежним докризисным оборотам, а пока обслуживайте и смазывайте станки и оборудование, готовясь постепенно запускать простаивающие мощности.

Спрос не должен опьянять

В кризис оголяется излишняя масса затрат, которыми в спокойные времена бизнес обрастает, как ракушками днище корабля после долгого плавания. В обычном ритме нет времени остановить корабль и почистить корпус от тонн налипшего ракушечника. Используйте время кризиса: все процессы замедляются, освобождается много рабочей силы, у которой нет прежней загрузки.

Персоналу передаётся тревога по поводу экономической бури, и многие из добросовестных служащих и рабочих, вне зависимости от профессии, полны решимости помочь родному предприятию не разориться и выдержать шторм кризиса. Они готовы порой даже выйти в своё личное время убирать территорию, красить стены, «сбивать накопившиеся ракушки». В такие дни коллектив объединяется, пытаясь оказать поддержку предпринимателю. А у вас появляется возможность провести тотальную проверку. Как бы тщательно ни была выстроена в вашем бизнесе система менеджмента качества, полезно однажды всё перетряхнуть и залезть в каждый уголок. Это надо сделать обязательно, как мы делаем техобслуживание автомобиля независимо от его стоимости и надёжности бренда.

Кризис обязательно завершится и вернётся спрос. Более того, к нему может неожиданно добавиться отложенный спрос. Не пытайтесь быстро нарастить мощности и удовлетворить всех желающих. Самое время создать очередь и начать поднимать цену. Только так вы сможете начать компенсировать потери в цене на увеличенную стоимость сырья или прочую продукцию, необходимую вашему бизнесу.

Не бойтесь потерять клиентуру, бойтесь остаться без прибыли. Ведь если вам придётся удовлетворять спрос, превышающий ваши сегодняшние производственные возможности, вы начнёте работать сверхурочно или тратиться на новые мощности. Это приведёт к увеличенным издержкам на одну единицу товара или услуги. Не забывайте: в разгар кризиса вы тщательно вычищали все издержки, работали над каждой мелочью, выстраивали заново бизнес-процессы, внимательно сверяли загрузку сотрудников с расценками за их работу. Внезапно взлетевший послекризисный спрос не должен опьянить вас и лишить рассудка.

На эту тему есть великолепный анекдот.

Предприниматель, зайдя в гости к приятелю, был удивлён огромным очередям и давке у окошек касс в торговом зале. «Что такое у тебя происходит?» – спрашивает он друга, который раскуривает сигару, потягивая из хрустального стакана виски, и демонстрирует прекрасное расположение духа. «Доллары по 98 центов продаю!» – ответил тот пренебрежительно. «Как так, это же разорительно!» – воскликнул гость. «Зато какие обороты!» – невозмутимо ответил хозяин.

Мне часто приходилось наблюдать, как, порываясь удовлетворить спрос и не упустить ни одного клиента, многие предприниматели пускались в авантюру, продавая «доллар за 98 центов», уверяя меня, что это временно и чуть позже они ещё снимут сливки с будущих увеличивающихся на глазах продаж.

Это самообман. Гораздо разумнее сдерживать спрос, выстраивая клиентов в очередь, при этом плавно увеличивая стоимость своей продукции или услуг. Так можно нащупать баланс между спросом и предложением именно по той цене, которая будет приносить разумную и достаточную прибыль.

Управлять самим кризисом невозможно, но управлять собой и своим бизнесом, как на регате парусником, по силам в любую непогоду. Надо только умело убирать одни паруса и ставить другие.

Об авторе

Юрий Яворский

Бизнес-эксперт и наставник с международным опытом. Основатель нескольких успешных международных брендов и производств, которые передал в собственность и под управление своим сыновьям.

30 лет исполнилось бизнесу автора, управляет им уже второе поколение, оба сына руководят инжинирингом, производствами, маркетингом и продажами.

Воспитать сыновей, которые управляют семейной корпорацией – это тоже бизнес-успех, чему обязательно будет посвящена отдельная книга.

Автор книг и курсов о бизнесе.

Достижения и награды

В 2006 году стал победителем Международного конкурса «Предприниматель года – 2006», который проводил ERNST&YOUNG.

В 2010 году был награжден по итогам конкурса «Предприниматель года-2010» в номинации «Эффективность и развитие».

Защитил более 60-ти разработок и изобретений, на которые выданы авторские патенты.

Сайт автора http://yavorsky.biz