Текст книги "Кризис обязательно вернётся. Что делать?"

Кризис обязательно вернётся. Что делать?
Юрий Яворский

Иллюстратор Виталий Блохин

Корректор Наталия Лисицына

Руководитель проекта Алексей Переведенцев

© Юрий Яворский, 2023

© Виталий Блохин, иллюстрации, 2023

ISBN 978-5-4490-6838-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Впервые книга издана в 2018 году.

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Как часто бывают кризисы и почему они возникают

Экономика – большая рулетка

Кризисы, по оценкам многих специалистов, имеют цикличность. Но если стремиться поймать циклы кризисов для реализации в собственных интересах, то это будет очень похоже на игру в рулетку. Представьте себе стол с расчерченным зелёным сукном классической рулетки.

Для тех, кто не знает правил, объясню одну деталь: взгляните на три вертикальные колонки из цифр. Затем найдите три прямоугольника под цифрами 34, 35 и 36. Если вы ставите фишку на одно из этих полей, то при попадании на любую из цифр в данной вертикали вы выигрываете 2:1 – это значит, что вам на эту фишку кладут плюс две выигрышные.

Представьте, что вы закрыли двумя фишками два поля. В случае победы вы выигрываете плюс две, но проигрываете одну, в итоге вы остаётесь в выигрыше с плюс одной фишкой. Совершенно очевидно, что в случае, если выпадет на зеро или на вертикаль, которую вы не перекрыли, то у вас отбирают обе фишки и вы имеете минус две фишки.

Теперь хочу напомнить про теорию вероятностей. Если упростить её суть: чем дольше вы проводите исследование или измерение чего-либо в одинаковых условиях, тем точнее результат. К примеру, чем дольше вы будете подбрасывать монету, тем вероятнее, что количество выпадающих при падении монеты решек и орлов будет стремиться к 50 на 50, то есть к равному количеству.

Итак: начинаем перекрывать всё время только два поля двумя фишками, не меняя ни положения вправо-влево, ни количество фишек, всегда удаляя призовые фишки в случае выигрыша и выставляя опять две на те поля в случае проигрыша. По теории вероятностей: чем дольше играть, тем вероятнее, что около 32—33% будет выпадать на каждую из трёх вертикальных линий и около 1—4% – на зеро. Таким, образом, на две постоянно закрытые фишками вертикали должны выпадать выигрыши приблизительно в 64—66% от всех выпадающих выигрышей, то есть больше 50%, а это значит, что вы должны быть в таком случае с плюс одной фишкой.

Я проделывал этот эксперимент десятки раз на разных столах в десятках казино и в разных странах. У меня всегда медленно начинала расти горка выигранных фишек. Всегда.

Почему я не стал миллионером на этом, открытом мною, совершенно законном методе зарабатывания денег на рулетке? Потому что через некоторое время к рулетке подходил дилер, который начинал играть против меня.

И теория вероятностей, согласно которой шарик, выпускаемый рукой прежнего дилера, неизменно падал в лунки крутящегося круга в соотношении 32% +32% +32% +4% (зеро), переставала работать. Она, доказанная и признанная всем миром, отказывалась выдавать положенный результат, и весь мой выигрыш начинал растворяться.

Каким мастерством или шаманством обладал в каждом таком случае «дилер-убийца», по сути, не имеет значения. Для предпринимателя – начинающего или того, кто уже наращивает обороты, – важно другое: на все законы в мире бизнеса, какими бы свободными они ни казались, влияют векторы неведомых нам сил. Теория вероятностей может сыграть с вами злую шутку, если вы будете слепо верить, что «рука рынка» никем не управляема, а значит, существуют алгоритмы, которые можно вычислить, и ими воспользоваться.

Вера в то, что рынок самоуправляем, убеждённость в том, что существуют методики, позволяющие распознать кризисы по каким-то созданным моделям поведения в той или иной экономике, сродни гаданию на кофейной гуще или предсказанию по звёздам. «Выиграть в казино гарантированно может только хозяин казино» – такая присказка есть у любителей азартных игр.

Экономика – большая рулетка. Начинающему предпринимателю позволяется свободно выставить свои фишки на сукно, и до какого-то времени никто не вмешивается в игру. Но как только он становится удачливым или ему начинает невероятно везти, на арену выходят «дилеры-убийцы». И это не конкуренты или криминальные элементы, а зачастую те, кто, потягивая виски в стороне, внимательно следят за игрой и игроками. Они умеют анализировать все расклады: и на сейчас, и на потом. Это люди, никогда не играющие в азартные игры. Это профессионалы, следящие за тем, чтобы никто не был чрезвычайно удачлив.

Вы хотите войти в круг этих людей или хотя бы быть признанным ими? Тогда не надо уподобляться толпе, не надо быть азартным. Придётся трезво и хладнокровно оценивать свои шансы и шансы своего бизнеса на случай кризиса, чтобы в начале действий его безжалостной и всесокрушающей силы оказаться в безопасном месте или в наиболее готовом к борьбе состоянии.

От цунами лучше бежать на гору

В кризисное время устоять от соблазнов распродать то, что продают все, или купить то, что покупают все, – задача не из простых. Однако с первых секунд необходимо защитить себя от публичного психоза. Не знаете, что делать? Лучше отойдите в сторону. Не принимайте решений под натиском действий масс или предсказаний хоть сотен аналитиков. От цунами лучше убежать на горку повыше, а не стоять и рассуждать, что лучше: поднырнуть под первую волну или встать на доску для сёрфинга?

На экономику влияют глобальные корпорации, родное и чужие правительства, погодные катастрофы, метеориты или очередной диктатор, который ради удержания себя любимого у власти заставляет вырубать леса, поворачивать реки вспять, уничтожать воробьёв, добывать алмазы самым безжалостным образом… Цены на мировых рынках могут взлететь или рухнуть из-за неуклюжего поведения какого-то правительства или малейшей аварии на атомной электростанции.

Перечислять все объективные и субъективные рычаги влияния на кризисы можно бесконечно. Часть из них подкидывает нам природа, но большая их доля рукотворна и просто ждёт своего часа. Те парни со стаканами виски, стоящие как бы в стороне, всегда готовы выпустить к зелёному сукну «дилера-убийцу», который за несколько дней обрушит валюту любой экономически слабой страны. Они так же способны сделать цену на нефть в два-три раза дешевле или увеличить стоимость доллара ко всем мировым валютам за считанные часы.

В России кризисы 1998 и 2014 годов, когда рубль «усох» сначала в четыре, а потом в два с лишним раза, были, на мой взгляд, спровоцированы самим российским правительством, которое не справилось с вызовами мирового рынка. Можно ли было это предугадать? Если отбросить досужие разговоры и слухи: никто из тех, кто окружал лично меня в то время, не сумел вовремя понять, что происходит и почему правительство допустило такое.

По моим личным наблюдениям, количество бизнесов разрушалось кратно обвалу валюты. В 1998 году за неделю рубль упал по отношению к доллару в среднем с шести до 24. За последующий год было уничтожено 75% всех рыночных бизнесов. В 2014 году – с 30 рублей за доллар до 60. В течение двух лет ушла в небытие половина бизнесов, то есть больше 50% от всего реального рынка.

Так что частоту кризисов предусмотреть или спроектировать нельзя. Невидимая рука потягивающего виски всегда готова встряхнуть не только экономику одной или нескольких стран, но и всего нашего, не такого уж и защищённого от глобальных катастроф, земного шарика.

Говорят, что кризисы цикличны – не могу не согласиться с этим утверждением, но только в части, что они обязательно возвращаются. А вот как часто и в каком именно формате – это всегда спор, который прерывается очередным кризисом.

За 25 лет ведения бизнеса я пережил несколько обменов банкнот и деноминаций рубля, мировой обвал цен на недвижимость, который привёл к снижению предпринимательской активности в 1,5—2 раза. Уверен, что устроить кризис на ровном месте в интересах собственных монополий или узких правительственных задач способен даже отдельно взятый руководитель страны.

Когда мы, предприниматели, ищем новые рынки или создаём новые продукты, мы никогда не можем предусмотреть все риски. Анализ всех кризисов, которые я лично пережил, говорит о следующем:

– кризис всегда приходит внезапно, как бы вы его ни поджидали и ни высчитывали;

– средний период остановки деловой активности – от года до трёх лет;

– кризисы обязательно завершаются ростом деловой активности, к этому надо готовиться, если вы выжили;

– выжить надо во что бы то ни стало, потому что заново подняться почти невозможно. Даже потеря 90% всего бизнеса всё равно удача;

– нельзя быть самоуверенным и ожидать, что кризис твой бизнес не зацепит;

– немедленно перестраиваться – задача номер один.

Замещение или разрушение?

«Теперь я готов к любой экономической ситуации, – говорил я себе, – десять лет мой бизнес ежегодно прибавляет до 10%, он вырос и окреп. Почти 300 сотрудников производят на 20 миллионов долларов продукции, которая продаётся в том числе на экспортных рынках, принося выручку в валюте, есть запасы на складах и резервы производственных мощностей».

Пройдя через несколько кризисов, я многому научился и знал, казалось, уже всё. И тем не менее не смог предугадать, что мой бизнес окажется на грани разорения, что встанет вопрос или о банкротстве, или о выживании…

Правительство нашей страны приняло решение совершить в международной политике «мёртвую петлю» и присоединить Крым к Российской Федерации. Последствия для экономики России оказались катастрофическими. Я не мог даже в страшном сне предположить, что в ответ на санкции других государств будет внезапно введено эмбарго на поставки товаров из десятков стран мира. Моему бизнесу вдруг запретили использовать плёнку из Нидерландов при производстве бронестекла, если я поставляю его силовым ведомствам или правительственным монополиям.

На заводе бронестекла трудились 66 человек. Круглосуточно производилась продукция самых различных размеров, классов защиты, для разных объектов: на бронеавтомобили, корабли, для зданий банков и прочих объектов, нуждавшихся в защите. Спрос только нарастал, мощности были загружены почти полностью, ежемесячный оборот – 300—400 тысяч долларов в месяц. И вдруг военная приёмка заявляет: меняйте поставщика плёнки, никаких материалов из страны, которая входит в блок НАТО, мы больше принимать не будем. Как можно такое спланировать или угадать?

При этом правительство не предложило бизнесу ни найти замену в течение 6—12 месяцев, ни начать действовать по какому-то другому алгоритму. Коротко и по-военному: сегодня и немедленно.

«Но это невозможно! – причитали мы. – Всё оборудование заточено именно под эту голландскую плёнку! Больше никто в мире не производит такого качества и под такую задачу плёнку для нашего производства». Власти были неумолимы. На дворе стоял 2015 год – год активного внедрения в России «импортозамещения».

«Решение правительства может отменить только оно само», – так ответили мне во всех кабинетах. Пришлось остановить высокорентабельное, современное предприятие: частный спрос был невелик, а спроса со стороны моих главных (80—90%) потребителей – силовых структур и государственных монополий – вдруг не стало.

Какими могут быть кризисы

– Глобальными, способными сотрясать всю планету, весь цивилизованный мир. Они резко снижают деловую активность во многих странах мира: примером может служить кризис 2008 года, спровоцированный банкротством одного из крупнейших мировых банков Lehman Brothers.

– Национального масштаба, когда правительство внезапно и не озаботившись последствиями, принимает решение обменять купюры какого-то номинала в заданных объёмах, как было при «павловской реформе». Или конфисковать накопленные населением сбережения, заморозив их на годы, или вдруг запретить ввоз или вывоз тех или иных товаров.

– Отраслевыми. Если что-то внезапно пойдёт не так в рамках одной или нескольких отраслей.

– Конкретных бизнесов, которые оказываются заложниками политических или административных решений.

Финансовый конгломерат Lehman Brothers, основанный в 1850 году, до кризиса 2008 года ни у кого, кто был с ним так или иначе связан, не вызывал ни малейшего сомнения в компетенции или в ресурсах. Но грянул гром, и пошатнулась вся финансовая система мира.

Сумели ли сделать выводы в России после этого? Нет. Не прошло и пяти-шести лет, как российская экономика на полном ходу влетела в рукотворный кризис. Конечно, его спровоцировали падающие цены на нефть, но окончательно столкнул в обрыв экономику России её родной Центральный банк. Он сделал всё, чтобы рубль за несколько дней потерял более 50% своей цены.

Итоги: обесценен капитал российских компаний, увеличены в два раза все валютные долги бизнесов в рублёвом эквиваленте, спрос абсолютно на все виды товаров и услуг упал в три-четыре раза. Спасая свои сбережения, население за один месяц истратило годовую норму обычных затрат, а предприниматели встали перед выбором: стоит ли в ближайший год завозить или производить что-либо на склад?

Прогнозировать кризисы, конечно, можно пробовать, но значительно важнее понимать, что необходимо делать, когда внезапно сгустились тучи и грядёт шторм. Или (что ещё хуже) когда вы проспали начало непогоды и шторм застал вас в открытом океане.

«Резекция бизнеса», или Методы сокращения расходов

Принимайте экстренные меры!

Кризис, как бы вы его ни планировали, всё равно придёт внезапно – так же, как при лишнем принятии спиртного неожиданно приходит опьянение и отказывает мозг. Вроде бы и норму знаете, и пьёте редко, и закусывали хорошо, а тут – бац! – и не рассчитали…

Проснулись утром, а национальная валюта потеряла 20—30% или цены на нефть рухнули более чем в два раза, и на бирже всё посыпалось по всем показателям… Ваш долг удвоился, поставщики, ещё столь лояльные вчера, становятся врагами и требуют вернуть товар обратно. Не деньги, которые обесценились и обесцениваются с каждым днём, а именно товар, который вы уже переработали или отдали на реализацию.

Вы забываете о еде, об оплаченном отдыхе, немедленно прекращаете свадебное путешествие. Вы чувствуете на руках кандалы, которыми прикованы к вёслам, и становитесь рабом на галерах кризиса. К слову, основная масса предпринимателей не понимает, что справиться с экономической стихией невозможно – это всё равно что встать навстречу мчащемуся стаду бизонов, которое перемещается без всякой понятной причины с далёких пастбищ в вашу сторону.

Агония экономики в неблагополучные времена напоминает хаотичное движение информации от одного псевдоаналитика к другому, не менее «осведомлённому». Они наперебой прогнозируют сроки и глубину падения, вспоминают все кризисы со времён Великой депрессии. Люди начинают метаться: и у кого есть деньги, и кого их нет. Одни – чтобы не потерять средства, другие – чтобы не остаться без работы.

Большинство предпринимателей делают одно и то же. Таковы законы толпы и психология поведения людей, оказавшихся в одинаковой беде. Им внезапно становится нужен лидер – тот, кто знает, куда бежать. Информационные выпуски включают даже те, кто уже забыл, что такое телевизор. Сразу находят причины для встреч старые друзья-предприниматели, которые по разным причинам не видели друг друга долгие годы. Мир теряет разум, и не готовый к таким переменам предприниматель тоже сходит с ума вслед за миром.

Возможен и другой сценарий: в сложный момент уровень адреналина в обществе начинает зашкаливать, и молодой бизнесмен, стиснув зубы, продолжает при усиливающемся шторме держать удары волн кризиса о борт своего корабля. Он не сворачивает паруса и не рубит мачты. Уповая на удачу или на собственную самоотверженность, он собирается бороться до конца.

Океан, бушующий до небес. Волна за волной. И никого рядом.

Персонал, смываемый с каждой новой волной за корму по одному или пачками, продолжает взывать к своему работодателю, чтоб не бросал, не прекращал выплачивать зарплату, не останавливал работу бизнеса. И сам капитан, упёртый как носорог, хочет сохранить традиции, остаться признанным лидером. Лучше, считает он, погибнуть самому, чем предать свой персонал. Благородно. Но глупо.

Первые же признаки кризиса требуют от любого предпринимателя немедленно сократить объём бизнеса. Это:

– уменьшение торговых площадей;

– сокращение производственного персонала;

– остановка дублирующих станков и производств;

– уменьшение обслуживающей инфраструктуры;

– прекращение любых (!) платежей от нескольких недель до трёх месяцев;

– принятие всех авансовых или полных оплат как за текущую, так и за будущую отгрузку товара. Берите все деньги, которые вам в это время кто-либо даёт;

– принятие любых заказов, даже невыгодных, на пределе себестоимости, а то и совершенно в убыток, лишь бы была работа;

– распродажа неликвидов по любой цене – к выходу на пик кризиса надо иметь кэш, живые деньги вместо всякого ненужного хлама;

– распродажа автомобилей и всего ненужного оборудования. Скидывайте также ненужную недвижимость, она обязательно подешевеет на годы после кризиса – нравится вам это или нет;

– откажитесь от водителя и секретаря, перестаньте ходить в дорогие клубы и тратить деньги на одежду, машины и прочую роскошь;

– все имеющиеся у вас средства сосредоточьте в одном списке и создайте неизвлекаемый резерв, спрятав его, к примеру, в банковскую ячейку, из расчёта, чтобы прожить на эти деньги два-три года, если потеряете в кризис абсолютно всё;

– остановите предприятие, магазин, весь бизнес на две-три недели и отдышитесь, переведите дух, соберитесь с мыслями;

– отправьте большинство персонала в отпуск за свой счёт или в административный отпуск, максимально разрешённый законодательством.

После таких экстренных мероприятий (на них должно уйти не более трёх-пяти дней) необходимо приступить к реальному сокращению бизнеса «навсегда», а не временно. Это самая сложная часть, потому что очень больно – неминуемо придётся сокращать сотрудников, которые ходят в любимчиках или даже являются родственниками.

Такие есть у любого предпринимателя, когда у него всё хорошо и нет кризисов. В прежние времена у меня из 200 человек работающих 20 были моими родственниками из разных колен: родная сестра с мужем, двоюродный брат, родной дядя, сестра жены моего брата, а также племянницы и племянник. Уверен, что сия чаша не минует любого добропорядочного и сердобольного предпринимателя.

Крайне редко родственники чрезвычайно полезны и необходимы как ценные кадры. Чаще они просто хорошие люди. Именно это приходит в голову, когда наступает понимание, что их (или по крайней мере часть из них) и придётся сокращать в первую очередь.

Ещё один необходимый шаг: немедленно просмотрите затраты компании. Вы обнаружите, как много покупается лишнего, того, что в сложные времена можно и не использовать. «Под нож» должны пойти командировки, званые вечера, конференции, презентации – в этот период они неэффективны. Вместо дел будут обсуждать кризис: кто виноват и что делать. Постарайтесь все затраты уменьшить в два раза – это точно лишним не будет.

В рекламе всё по-иному. В этот период все сокращают рекламные бюджеты, поэтому рекламная отрасль начинает снижать расценки. За 25—50% обычной цены, которая была в «мирное» время, вы сможете весьма удачно разместить предложения для потенциальных клиентов. И имейте в виду: рекламную политику надо немедленно откорректировать из расчёта на послекризисную волну отложенного спроса, которая обязательно придёт, словно прилив после отлива.

Кризис как повод для новых побед

Как перестроить ежедневную политику продаж и своё поведение во время кризиса? У каждого своё видение на то, как меняется его отрасль в период экономических неурядиц.

В один из первых кризисов, которые пришлись на мою долю, я, к примеру, не стал ожидать, пока всё устаканится и все выставят новые ценники. Сутками обзванивал знакомых клиентов, предлагая им свои уже якобы доработанные автомобили. При этом одновременно скупал излишки стандартных авто, которые многие предприниматели, увлекаемые паникой толпы, продавали дешевле докризисных цен, стараясь избавиться от нарастающих долгов.

Я предлагал дорого то, что ещё не создано, а покупал то, что стремительно дешевело. Но это были составляющие моего бизнеса. Я создавал машины класса люкс, а скупал стандартные автомобили, которые потом мы перерабатывали – как во время кризиса, чтобы у персонала была работа, так и позже, когда всё улеглось и затихло. После экономических скачек наступает такое затишье, что даже «вдавливает перепонки вовнутрь», как в лесу после яростного урагана. Никто ничего покупать не хочет.

Поскольку мы дорабатывали автомобили до класса люкс, они стоили гораздо дороже стандартных, порой в два-три раза. Когда в августе 1998 года доллар с шести рублей в течение нескольких дней прыгнул до 12—18 рублей, всех покупателей и продавцов сбросило, словно с полок плацкартного вагона от сработавшего стоп-крана. Обычные люди стремились что-то купить на свои накопления, вспоминая «павловскую реформу», когда меняли только ограниченное количество купюр. Ходили упорные слухи, что хождение доллара запретят. Деньги из всех заначек хлынули в том числе на рынок покупки-продажи автомобилей.

Рубль по отношению к доллару раскачивался на качелях: то взлетал к 12—18, то падал до 7—9 рублей за доллар. Потом амплитуда взлёта только росла, пока не достигла 26—30 рублей за доллар.

Что делать? Из собственного опыта: я продавал, к примеру, «Волгу» в комплектации люкс за 10 тысяч долларов, что соответствовало 300 тысячам рублей, а покупал в течение этого же часа три-четыре стандартные «Волги» за 90—120 тысяч рублей.

При этом машины «Волга» в комплектации люкс у меня на момент продажи ещё не было. Но клиент привёз деньги и готов был ждать, получив соответствующие квитанции об оплате. То есть: клиенту мы продавали машину по цене 30 рублей за доллар, а у продавца стандартных машин я выкупал их базовые модели за 15 рублей за доллар. Такое соотношение подарил кризис. И я использовал кризисные колебания для молниеносных сделок.

Когда отметка 26—29 рублей за доллар закрепилась окончательно, такого рода сделки стали невозможны. Но за минимально возможный период в счёт доходов этого же периода я приобрёл около 20 машин «Волга». Позже все они были доработаны до класса люкс за счёт того, что в самом начале кризиса я закупил запчасти и комплектующие по старым ценам, забив ими склад до отказа (мы забирали авансом у своих поставщиков все остатки с обещанием рассчитаться в течение месяца). Таким образом я удвоил свой капитал по новым ценам, а рассчитался со всеми поставщиками по старым ценам, исполнив все обязательства. В среднем «Волга» тогда стоила пять-шесть тысяч долларов США, и можно предположить, что общий мой заработок (за месяц!) составил около одного миллиона долларов – такого в обычной ситуации я не смог бы представить.

Поэтому один из важнейших советов для предпринимателей: в кризис не превращайте линейно товар в деньги или наоборот, а увеличивайте оборачиваемость денег и товаров в разы. Все деньги вкладывайте в товар и стремитесь к максимальному обороту «товар – деньги – (два товара)», пока все обычные люди сбрасывают рубли и покупают доллары, или продают ненужные товары и покупают евро… Предприниматель должен увеличивать свои склады дешевеющими комплектующими, из них создавать продукцию, а затем немедленно продавать её по новым ценам при малейшем желании населения купить хоть что-нибудь, чтобы избавиться от «лишних» дешевеющих рублей.

Толпа всегда действует на эмоциях, прислушиваясь к слухам и крикам, к мнениям аналитиков и болтунов. Предприниматель обязан быть предельно хладнокровным, собранным и активным в вопросах покупки-продажи того, в чём он прекрасно разбирается. Из кризиса надо выйти с полными складами готовой продукции, но при этом во время экономического спада изменить всю продуктовую линейку на ту, которая будет востребована потом.

Все кризисы рано или поздно заканчиваются. Отложенный спрос возвращается. И если предприниматель сохранит хотя бы 50% коллектива и производственных мощностей, то он сможет вернуть себе все потерянные объёмы производства и продаж.

Есть такая операция – резекция (частичное удаление) желудка. Её проводят по различным медицинским показаниям, но иногда используют, чтобы остановить неумеренность в потреблении продуктов питания. Желудок уменьшается, и человек физически не может съесть столько, сколько ел раньше.

Я сравнил бы такую операцию с обязательными действиями предпринимателя в самом начале кризиса. Не надо ждать, что всё само рассосётся и кризис будет недолгим. Немедленно начинайте операцию по «резекции» бизнеса. Когда он уменьшится в размерах, тогда почувствуете, что надвигающиеся обязательства по зарплате и налогам (которые в кризис платить почти невозможно) уже не так страшны.

«Резекция» бизнеса – это спасительная операция, как бы ни было обидно уменьшать производственные возможности. Нельзя переходить на четырёхчасовой рабочий день или трёхдневную рабочую неделю. Это не поможет, а ещё больше увеличит напряжение в коллективе. Кто-то должен покинуть воздушный шар в случае его стремительного снижения. Дышать по очереди – не поможет. Потерявший работу встанет на биржу и при хорошем стечении обстоятельств вернётся. А разорившийся бизнес всё равно вынудит его остаться без работы, но тогда возвращаться будет уже некуда.

Утверждаю: если предприниматель, даже уволив половину персонала, сохранит бизнес, то он потом выйдет на прежние обороты, восстановит отношения с поставщиками, деловые связи с банкирами и сможет опять строго и весело смотреть в глаза сотрудникам. Кризисы забываются быстро.