Читать книгу "Кризис обязательно вернётся. Что делать?"

Выживает тот, кто умеет маневрировать и меняться

Берегитесь банковских капканов

Кризисы безжалостны не только с точки зрения взлёта цены на товары, которые являются «строительным материалом» вашего бизнеса. Они страшны и обвалом спроса (в два-три раза) на вашу готовую продукцию.

Эти два встречных вектора неумолимо движутся вверх и вниз: кривая затрат – вверх, а кривая продаж – вниз. На графики смотреть больше нет сил, хочется напиться или застрелиться. Надвигается позор разорения. Людская молва уже выстроилась в три шеренги, чтобы спеть вам похоронный марш. Уходит сон, и посещают мысли вернуться в наёмные сотрудники или стать чиновником. Нет выхода. И в голове всё больше мыслей, как сохранить семейные накопления и пережить унижение.

Я много раз становился свидетелем отчаянных поступков предпринимателей, которые теряли свои бизнесы и вынужденно брели по обочине, а некоторые уходили из жизни.

В 90-е годы в центре Нижнего Новгорода был очень успешный магазин модной одежды. Его хозяин перед кризисом открыл в том же здании дорогой и стильный ресторан. А в кризис его обнаружили повешенным в собственном кабинете. Он повесился сам, говорят, на своём галстуке. В записке, которую оставил, говорилось, что никто не виноват в его смерти. Всё, что было известно по слухам, – сильно задолжал и не увидел другого выхода, как покончить с собой и с невозможностью пережить позор разорения.

Но как же его ближайшие родственники? Долги в таком случае никуда не исчезают, за них приходится отвечать близким людям, которые, как правило, не предприниматели. Они не знают, как организовать возврат долгов, кроме как распродать то, что осталось из унаследованного ими имущества.

В 2014 году мой очень близкий друг-бизнесмен испытывал многократное желание суицида – у него не выдерживали нервы от тех раскладов, которые жизнь посылала ему и его бизнесу во время кризисной атаки. Мы с ним часто в те дни встречались и детально обсуждали все необходимые изменения, которые он должен сделать в бизнесе, чтобы выжить и вернуть себе былую славу.

Лидеру в собственном бизнесе иногда начинает не хватать дружеского плеча, когда кризисный шторм внезапно топит его корабли, не оставляя даже шанса на выживание. Ему, купавшемуся в лучах славы своих достижений, невыносимо ощущать бизнес-падение на глазах родственников, одноклассников, однокашников по универу, бывших сослуживцев и соседей по двору, так и хочется утонуть вместе со своими бизнес-кораблями.

Какие же изменения мы обсуждали и что надо делать каждому, чтобы его малый или средний бизнес вырвался из долговой банковской ямы и выдержал напоры следующего кризиса? Их, уверяю вас, будет ещё не один десяток в вашей жизни.

Но сначала о банках и монополиях. Как показала жизнь, государство не будет помогать малому и среднему бизнесу. Не надейтесь. Все деньги государственной поддержки пойдут монополиям (пока они будут существовать), а также государственным банкам (или банкам с государственным участием). Им бы в первую очередь рухнуть, чтобы новые банки, пришедшие на смену, были более лояльны к реальному бизнесу. Но, увы, это сказка, не рухнут государственные банки никогда. Бизнесу, построенному на личном успехе и таланте конкретного предпринимателя, бороться против кризисных волн придётся самому.

На моём веку (напомню, в бизнесе я с 1993 года) банки никогда не выдавали кредиты менее чем в 10—12% годовых в рублях. А это значит, что свои 10—12%, независимо от того, работает предприниматель во время кризиса или уже остановился, банк всё равно захочет забрать. И, поверьте моему опыту, всё для этого сделает.

Монополии, особенно государственные, обычно создают такой механизм тендеров: малый или средний бизнес сначала должен поставить продукцию на их склады, а потом в течение определённого времени с ним рассчитываются. Казалось бы, нормальная практика. И многие принимают такие условия. Но…

Представим: предприниматель выиграл тендер, привлёк кредит, чтобы выполнить свои обязательства, поставил продукцию или оказал услугу, а тут вдруг разразился кризис. В монополиях работают обычные люди, которые тоже подвержены психозу толпы, и они на время забывают о том, что задолжали огромному количеству малых и средних предприятий. Сотрудники монополий начинают действовать исключительно в интересах своих организаций.

Бизнесмены умоляют срочно оплатить поставленный товар, указывая на сроки, но в монополиях уже включились механизмы самозащиты. Сидящие внутри юристы и финансисты запрещают оплачивать практически любую уже поставленную продукцию, уверяя боссов не делать этого, пока всё не уляжется.

Такое я наблюдал при каждом кризисе в сотнях случаев. Монополия огромна и безжалостна. Её финансисты замораживают платежи, а шустрые посредники начинают предлагать выплатить им проценты за первоочередную оплату контракта, по которому предприниматель уже поставил продукцию. Монополия внутри себя моментально превращается в кровавого и циничного монстра. Коррупционный градус в поведении просто зашкаливает.

То же самое происходит при взаимоотношениях с банками. Появляются посредники, которые предлагают перекредитоваться под новый, «более выгодный» процент. Пытаются навязать или сокращённые процедуры, или уменьшенный залог – всё лишь бы уговорить предпринимателя вновь и вновь брать деньги. Но при этом требуют обязательно рассчитаться по предыдущим кредитам.

Банковский капкан заключается в том, что во время кризиса многие предприниматели, убегая от неминуемых потерь и долгов, вновь берут деньги, только в больших размерах, рассчитывая выскочить из кризиса и не погибнуть, а рассчитаться потом. Ведь до этого получалось. Таким образом, банки всем, кто способен уцелеть во время кризиса, навязывают очередные долги на будущее и, как правило, под увеличенный процент.

Банкиры раньше других чувствуют перемены в экономике и первые дуновения приближающегося кризиса. Они распознают будущую финансовую стихию по только им понятным движениям денежных потоков. Биржевые флюгеры раньше, чем кому бы то ни было, сигнализируют им о надвигающемся штормовом кризисе. И банкиры очень быстро, активно и осознанно начинают раздавать деньги. Так продолжается до пика кризиса, а потом внутри банковской системы включается сигнал, невидимый для других участников процесса, но отлично ощущаемый внутренними структурами. И это сигнал STOP.

Сигнал, который запрещает выдачу кредитов и перекредитовку. В этот момент они начинают забирать по бросовым ценам у разорившихся предприятий недвижимость, машины и всё, что можно забрать, чтобы потом опять превратить всё это в деньги, но уже более весомые. Закабаляя всех, кого только можно, банки ждут, когда кризис утихнет и все выжившие опять окажутся в их капканах до следующей экономической встряски. Кстати: остовы погибших бизнесов в своих трюмах зачастую приносят банкам, захватившим их, несметные богатства. Гораздо большие, чем деньги, которые были выданы под залог бизнес-кораблей.

Итак, с одной стороны – монополии, которые занимают более 90% российского рыночного пространства, с другой – банки. Эти два огромных кашалота начинают поедать в том числе и планктон, которым питался до того малый и средний бизнес. Ибо кормовая база в экономике резко сокращается – в первую очередь потому, что потребитель перестаёт покупать и клиентская база резко сокращается. Огромная масса людей начинает меньше кушать, средний чек в любом магазине падает в два-три раза. Рестораны пустеют, туристический поток снижается, машины перестают заправлять так активно, как раньше, падают продажи мебели, телевизоров, холодильников, автомобилей, начинают разоряться производства, останавливаются фабрики, вырастает безработица. Кризис, как стадо бизонов, продолжает безжалостно сминать всё на своём пути.

Как обмануть бизнес-смерть

Так что же мы с приятелем наметили и как изменяли его бизнес, чтобы он отказался от идеи суицида, а начал маневрировать среди кашалотов и избежал столкновения со стадом бизонов?

Главное: и те и другие насколько огромны, настолько же неповоротливы и не способны быстро разворачиваться – такова проблема больших и монопольных бизнесов.

Первое, что нам надо было сделать: понять, какие из его многочисленных бизнес-продуктов способны в кризис продолжать приносить прибыль, если убрать остальные.

Снизить производство и продажи надо было в два раза. Мой друг, продававший продукции на 800 миллионов, считал, что снизить продажи до 400 миллионов – это смерть бизнесу. Я предложил ему посмотреть на издержки. Их основную часть составляла излишняя недвижимость, которую занимали его производства. Мы рискнули втиснуть все станки и офисы в пять тысяч квадратных метров, а освободившиеся пять тысяч сдать в аренду. Так удалось резко снизить возникшие убытки и даже получить дополнительную прибыль. Одновременно он был вынужден (раз производственных площадей стало в два раза меньше) уволить и 50% персонала. Сократились суммы зарплат и налогов, высвободив ещё часть доходов из-под пресса расходов.

Половину продукции, имевшей наименьшую рентабельность, убрали из ценников совсем. Правда, после активных споров. Мой друг настаивал на том, что линейка должна быть шире, а я утверждал, что маржа должна быть больше. Компромисс нашли и 50% ассортимента проредили.

Одной из основных причин, которые мешали моему другу принять решение об уменьшении ассортимента, было нежелание позволить конкурентам занять его место на рынке с аналогичной продукцией. «Сейчас важнее выжить, а не думать о конкурентах!» – кричал я ему. А он продолжал уверять меня в том, что теперь конкуренты по этим продуктам его обязательно переиграют.

И тогда я сказал то, что утверждаю всегда: «Когда тебе становится хуже, а ты – лидер на рынке, то всем остальным, идущим в твоём фарватере, становится хуже вдвойне! Если у тебя нет сил удерживать такой ассортимент, то у твоих конкурентов и подавно сил на это не хватит. А если они попытаются это сделать, то ещё быстрее расчистят тебе горизонт завтрашнего послекризисного пространства»

Ваши конкуренты всегда присматривают за вами, и если вы делаете какой-то новый ход, они пытаются его немедленно повторить, особенно если вы выступаете первым номером в своём сегменте рынка. Толпа паникует и ищет лидера. Станьте им и начинайте диктовать. Когда контроль над конкурентами захвачен и вы почувствовали, что за вами стали обезьянничать, начинайте ложные манёвры и постарайтесь всех перехитрить.

Что сделали мы: приятель объявил о выходе нового продукта на том оборудовании, которое у него было. Все конкуренты кинулись его копировать, а он намеренно предложил всё оборудование вместе с «новым» продуктом своему самому злостному конкуренту. Тот купился. А мой друг тем самым ушёл от долгов банку и начал производить другую продукцию, но уже без лишних громоздких площадей и с тем количеством персонала, который был достаточен, чтобы получать ту же прибыль, что и до кризиса.

Казалось бы, вот она уже, бизнес-смерть, дышит в затылок, вызывая бессонницу и вселяя ужас… Но тот, кто сумеет взять себя в руки и проведёт манёвр, позволяющий переиграть конкурентов, выживет непременно. Он уменьшит бизнес с размеров лошади-тяжеловоза до быстроногой лошадки-скакуна, которая вынесет его с поля боя. Она доставит предпринимателя к финишу кризиса живым, здоровым и способным к дальнейшей борьбе на новом рыночном пространстве.

Главное в борьбе с кризисами – помнить о прибыли.

И последний маленький, но очень важный совет: если есть возможность оставить нетронутым хоть один из бизнесов, который незаметно для других продолжает вам зарабатывать прибыль для повседневной жизни, ни в коем случае не оголяйте этот бизнес ни перед кредиторами, ни перед кем-то другим. Это ваш запас на чёрный день, сохраните его в тайне: отдайте хоть все бизнес-корабли на волю стихии, но одно судёнышко пусть стоит в гавани и работает исключительно на будущее. Кризис-то не последний…

Выходим за рамки привычных продуктов и привычных рынков

Гроза, но не пожар

Кризисы формируют в сознании любого, кто попадает под их жестокий каток, устойчивое ощущение, что в следующий раз он или она никогда не допустят такой оплошности и обязательно всё предусмотрят. Начинающего предпринимателя сложно убедить в том, что каждый кризис в принципе меняет расстановку сил навсегда и что очередной ни за что не будет таким, как предыдущий. Лишь тот, кто прошёл как минимум через три кризиса и способен сравнить их различные алгоритмы (если, конечно, удалось выжить), вслушивается в рекомендации более добросовестно.

В кризис многие ведут себя как на пожаре, хватая что попалось под руку и пытаясь быстрее вынести это из дома. Но кризис – скорее гром и молнии, а не пожар, ливень, стучащий по крыше, ветер, завывающий во дворе, но не огонь, который пожирает всё. Стихия стихии рознь. Важно, как вы сами себе это представляете.

Воображение одних может рисовать завтрашнее разорение и крах, а других – рождать восторг и радость перемен. Аналогия – капитан корабля, который в порывах ветра вдруг рассмотрел не шторм, а возможность плыть на всех парусах, пусть даже при высокой волне бушующего вокруг океана. Кризис – это и буря, и возможности перемен одновременно. Всё зависит от того, как воспринимать удар стихии.

Многие из моих друзей-предпринимателей потерпели крушения во времена кризисов. Некоторые начинали вновь восстанавливаться на обломках своих прошлых бизнесов. Кто-то навсегда уходил в наёмные сотрудники. Однако есть немало примеров, когда те, кто немедленно изменялся и совершал дерзкие бизнес-атаки на новые рынки или начинал производить новые продукты, становились более успешными и крепкими. Речь пойдёт именно о таких.

Однажды предприниматель, который до кризиса 1998 года занимался запчастями и продуктами питания одновременно, оказался на грани закрытия бизнеса из-за падения спроса по обоим направлениям.

Дело в том, что в основе его дохода лежало умение выменивать товар на товар – тогда было время бартера. Поставляя продукты питания на завод по производству автомобилей ГАЗ, он получал вместо денег запчасти. Их отвозил в те сельскохозяйственные предприятия, где производилось много продуктов питания (запчасти были крайне необходимы для ремонта техники, которая зачастую имела шасси ГАЗ), и совершал обмен с выгодой для себя.

Бизнес шёл в гору, на него работали десятки людей, точек реализации продукции как продовольственного назначения, так и запчастей становилось всё больше. Уже были куплены квартира, машины для него и жены, стали регулярными поездки на длительный отдых. Водитель, личный секретарь… Топ-менеджеры набрались опыта и могли в текущих делах замещать предпринимателя. Ничто не предвещало беды, поэтому он активно занялся общественной деятельностью, стал депутатом местного самоуправления, начал посещать огромное количество всевозможных политических мероприятий.

…Кризис 1998 года наносил неокрепшей российской экономике удар за ударом. Платежеспособный спрос снизился в разы. Не в полтора, не в два – в четыре раза! Поправить что-либо в бизнесе, ориентированном на продажи продовольствия и запасных частей, стало невозможно. (Причём, напомню, реализация продовольствия была рассчитана на поставки в заводские столовые, а запасных частей – в места производства сельхозпродукции.)

У каждого бизнеса есть предел упругости для выживания, себестоимость и точки рентабельности. Но ни один бизнес при падении спроса на его продукцию в четыре раза, при отсутствии резервов и умении немедленно сокращаться под новый размер рынка, не выживет. Пожар ли это? Надо ли хватать что придётся и бежать из дома?

Конечно, у каждого предпринимателя свой резерв стрессоустойчивости. Не все выдерживают такие события во время очередного кризиса. Но выстоять надо. А значит, необходимо помнить: и семья (которая, возможно, недостаточно понимала вашу роль в её обеспечении), и топ-менеджеры (которые думали, что они уже способны в любую непогоду умело управлять вашим бизнес-кораблём) вдруг начинают нуждаться в вас как в лидере. Все будут ждать решения собственника, как матросы ждут во время шторма указаний капитана. И он должен стоять на мостике, чтобы остальным не было страшно, продолжая управлять кораблём.

Когда читаешь книжки по кризисному управлению, всё это понятно. Но в душе мой приятель запаниковал: затраты растут, доходы падают, кредиторы обрывают телефон, должники не берут трубки, в банке никто и слышать не хочет о выдаче кредита, а на заводе ГАЗ вдруг захлопнулись все кабинеты. Сельские жители, и так по природе прижимистые, перестали покупать запчасти или выменивать на них свою продукцию, а стали требовать денег – причем вперёд.

Отчаявшись, друг обратился ко мне.

– Завод ГАЗ тебе много должен? – спросил я.

– Много, – мрачно ответил он. – Только куда я сейчас дену эти запчасти? – и развёл руками.

– Так это же отлично! – воскликнул я и предложил взять в счет долга не запчасти, а автомобильные шасси. Он посмотрел на меня как на шального.

– Ты в своём уме? Автомобильные шасси?! – переспросил он.

– Да, именно шасси: кабина и рама с двигателем, которые на колёсах, – я улыбнулся и развернул перед ним буклеты, недавно привезённые из-за границы. Там рекламировались автомобильные фургоны для перевозки продуктов питания. Через несколько месяцев в городе N появилась активно развивающаяся компания по производству автофургонов на шасси ГАЗ всех типоразмеров: от маленьких «ГАЗелей» до больших «ГАЗонов».

После кризиса 1998 года рыночные взаимоотношения окончательно расстроили бартерную систему, и появились специализированные бизнесы: по запасным частям – отдельно, по продовольственным продуктам – отдельно. Наконец-то торговля стала строиться на правиле «товар—деньги—товар».

Мой приятель вышел за рамки привычных для него продуктов и рынков. И это позволило ему остаться предпринимателем, не потерять в кризис ни деньги, ни обороты. Он уважаем в семье и в обществе, не сдал свои общественные позиции, а даже закрепил их: чествуют только победителей, проигравших забывают.

Конкурентные войны

Другая история. Предприниматель во время кризиса оказался втянут в борьбу с конкурентами на понижение цены. Сколько бы он ни уменьшал розничную цену на тенты, которые производили его мастерские, конкуренты выставляли дешевле. Работая на пределе себестоимости и уже подумывая об остановке производства, он с мрачным видом поведал мне, что хочет на некоторое время рискнуть поработать в убыток. Задача – переиграть конкурентов, заставив их закрыть свои производства. Аргументы:

– его производства более известны;

– запас материала позволит продержаться три-четыре месяца;

– кредитов нет, можно взять.

Я был категорически против, но переубеждать его не стал. Предприниматели, которые хотят победить конкурента, похожи на опьянённых борьбой спортсменов: «Или я, или он!» Опять выручили рекламные брошюры.

За пару дней до нашей встречи я вернулся из Германии с конференции, на которую меня пригласил немецкий стрелковый центр испытаний. Приехали специалисты и производители со всех стран мира – более 200 человек. В самом пулевом центре собрать столько приглашённых хозяева не могли, поэтому они арендовали несколько больших шатров и павильонов, сделанных из тента, натянутого на достаточно несложные лёгкие конструкции. В специальных «карманах» хозяева этих конструкций выложили рекламные брошюры с предложением арендовать их тентовые конструкции от одного дня до нескольких месяцев и даже лет. Я, недолго думая, захватил пару таких брошюр.

Теперь их с любопытством разглядывал мой приятель.

– У меня нет производственных возможностей, чтобы делать такие огромные шатры, – грустно начал он. Я перебил:

– А кто тебе мешает позвонить им и предложить сделать склад в нашем городе с разрешением быть их представителем и сдавать в аренду павильоны?

Через несколько месяцев приятель (надо сказать, он и сегодня очень успешен) уже растамаживал немецкие павильоны, рекомендуя их через местную рекламу всем желающим, от которых не было отбоя – на тот момент никто в городе подобного не предлагал. Имея опыт работы с тентами и тентовыми конструкциями, он быстро вошёл в бизнес аренды шатров и павильонов, часть которых стал производить сам. Затем предложил для обустройства своих шатров стулья и столы различного дизайна – для свадеб и других торжеств. Сегодня он организовывает все крытые сооружения даже для таких всемирно известных автомобильных ралли, как «Шёлковый путь».

Тема конкуренции с производителями тентов на обычные автомобили умерла сама по себе и перестала его беспокоить. Кризис заставил рискнуть выйти за пределы привычного.

Почему предприниматели не поступают так, когда у них всё хорошо? Почему не пробуют искать возможность новых компетенций? Это вопросы больше психологии, чем бизнеса. Но очевидно, что в кризис мобилизуется весь скрытый реальный потенциал, который как бы дремлет, пока нет стресса и необходимости напрягаться. Однако вовремя найти нужный выход и молниеносно перестроиться – это непростая задача, часто нужен надёжный совет, возможность обсудить все до мелочей с тем, кому доверяешь.

Нельзя во время кризиса «запирать себя на ключ» и прятаться от всего мира. Нельзя держать проблему в себе и пытаться справиться собственными силами. Очень часто необходимо причаститься, исповедаться, как говорят психологи – «найти уши» и высказаться. Лучше, если «ушами» станет коллега-предприниматель. Ещё лучше, если это авторитетный человек и по возрасту, и по собственным достижениям в бизнесе.

Оставаясь один на один с собой, предприниматель, на которого надвигается (особенно если быстро надвигается) разорение, часто принимает самое простое на первый взгляд решение: всё бросить и убежать. «Материальное заработаю, – успокаивает он себя в этот момент. – А друзей новых заведу, тем более что после такого позора надо переезжать в другой город».

И уезжают. Теряют наработанные рынки, перестают общаться с бывшими коллегами, исчезают «из эфира», надеясь на возрождение на новом месте. Но мир, особенно в эпоху Интернета, не так уж и огромен, а жизнь человека не так уж и длинна. То, что можно было сделать в двадцать-тридцать лет, очень трудно повторить в сорок и тем более в пятьдесят-шестьдесят. При любом раскладе лучше попытаться выйти за рамки привычных товаров и привычных рынков. Надо всего лишь оглянуться по сторонам.