Текст книги "Основы управления проектами"

1.3. Классификация проектов

Методы управления проектами зависят от масштаба проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации. Все названные факторы являются основанием для выделения различных типов проектов, их классификации:

1) по масштабу – микропроект, малый, средний, мегапроект: – микропроект – это чаще всего форма представления индивидуальной инициативы, получившей признание окружающих. Микропроект делается для себя и своих. Он может не требовать внешнего финансирования, специального оборудования, может создаваться из подручных средств;

– малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике малые проекты связаны с объемом капиталовложений в размере 10–15 млн долл., трудозатратами до 40–50 тыс. чел. Типичный пример малого проекта – модернизация действующих производств. Специфика малых проектов состоит в том, что они допускают некоторое упрощение в процедуре проектирования и реализации (простой график, руководитель – одно лицо, необязательно создание команды проекта и т. д.);

– средние проекты наиболее распространены в практике. Они имеют сравнительно небольшую длительность – 2–5 лет, требуют более тщательной проработки всех подсистем проекта и предполагают более значительные затраты;

– мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, отпущенным временем. Мегапроекты обладают высокой стоимостью – до 1 млрд долл., трудоемкостью – до 2 млн чел., длительностью реализации – 5–7 лет;

2) по сложности – простой, организационно сложный, технически сложный, ресурсно сложный, комплексно сложный;

3) по срокам реализации – краткосрочный, средний и долгосрочный. Краткосрочные проекты требуют для своей реализации примерно год, максимум два, краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. Коммерческие проекты часто реализуются как краткосрочные. Среднесрочные проекты осуществляются за 3–5 лет. Длительность осуществления долгосрочных проектов 10–15 лет;

4) по требованиям к качеству и способам его обеспечения – бездефектный, модульный, стандартный. Бездефектные проекты направлены на повышение качества продукции или услуг; модульные – на обеспечение качества по какому-либо определенному направлению;

5) по уровню участников – международный, отечественный, государственный, территориальный, местный;

6) по характеру проектируемых изменений проекты делятся на инновационные и поддерживающие (реанимационные, реставрационные). Задача инновационных проектов – внедрение принципиально новых разработок. Основная цель поддерживающих проектов – сохранить status quo. Поддерживающие проекты, в свою очередь, можно разделить на антикризисный, чрезвычайный, проект реформирования, проект реструктуризации;

7) по сферам и направлениям деятельности – строительный, инжениринговый, финансовый, исследовательский (маркетинговый), технический, технико-экономический, консалтинговый, научно-технический, экологический, социальный, политический и т. д.;

8) по целевым установкам – престиж-проекты и проекты влияния;

9) по особенностям финансирования – инвестиционные (основной мотив инвестора – получение прибыли), спонсорские (спонсор предоставляет средства на поддержку проекта, если это может стать формой его рекламы или презентации, сформировать образ фирмы), кредитные (получение финансовых средств возможно только при условии предоставления гарантий кредитному учреждению, поэтому кредитный проект предполагает развернутое финансово-экономическое обоснование), бюджетные (источники финансирования – бюджеты различных уровней), благотворительные (как правило, это бездоходные и затратные проекты, финансирование таких проектов имеет форму меценатства, грантовую форму);

10) по затрачиваемым ресурсам и получаемой прибыли – коммерческий (получение прибыли), социальный (достижение социальных целей). По признаку преобладающей направленности социальные проекты могут быть: информационно-просветительскими, обучающими, реабилитационными (психологическая, социально-психологическая, трудовая реабилитация), физкультурнооздоровительными, художественно-творческими, культурными;

11) псевдопроекты – особая группа проектов, создающая видимость проекта, форма, которая прикрывает какое-то другое содержание, не представленное в самом проекте. Выделяют две разновидности псевдопроектов – проекты-фикции и квазипроекты:

– проекты-фикции используют проектную форму как маскировку (от лат. Fictio – выдумка, замысел) – это могут быть псевдопроекты по типу фирмы «Рога и копыта» Остапа Бендера, когда фикция имеется уже на стадии замысла. Это могут быть своего рода и декорации деятельности – изображение позитивных результатов проекта там, где они не были достигнуты. Еще с XVIII в. для обозначения таких афер стало применяться название «потемкинская деревня»;

– квазипроекты (латинская приставка quasi означает «как будто») – это то, что обладает признаками настоящего проекта, но планирует нововведение, которое на самом деле таковым не является.

1.4. Содержание и процессы управления проектами

Сущность любого проекта заключается в деятельности, но для того, чтобы он был успешым, необходимо тщательное и продуманное управление этим проектом, служащее гарантией эффективной деятельности, ее направленности на достижение конечной цели. Управление проектами – это методология, искусство организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленное на достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Задачи управления проектом:

– определить цели проекта и провести его обоснование;

– выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работ, которые предстоит выполнить);

– определить необходимый объем и источники финансирования;

– подобрать исполнителей и сформировать команду проектантов;

– подготовить и заключить контракты;

– определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации;

– рассчитать необходимые ресурсы;

– рассчитать смету и бюджет проекта;

– планировать и учитывать риски;

– обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Структура управления проектом обеспечивает основу для понимания управления проектами и включает в себя следующие большие разделы:

1) содержание управления проектами – описание среды, в которой функционирует проект, а также его жизненный цикл;

2) процесс управления проектами – описывает общий взгляд на то, как взаимодействуют различные процессы управления проектами, как осуществляется управление различными институциональными подсистемами проекта:

– управление замыслом проекта – инициирование и планирование замысла. Разработка стратегии проекта, его уточнение и контроль;

– управление интеграцией (содержанием) проекта – его планирование, разработка целевой структуры;

– управление временем – планирование работ, их последовательности и продолжительности, составление расписания и графика;

– управление финансами (стоимостью) проекта – разработка сметы и бюджета проекта и контроль стоимости;

– управление качеством – планирование и контроль качества проектных работ и продуктов проекта;

– управление командой – описывает процессы эффективного использования человеческих ресурсов;

– управление коммуникациями проекта – планирование коммуникаций, распределение информации, представление отчетности;

– управление рисками – идентификация и менеджмент рисков проекта;

– управление обеспечением проекта – описывает процессы, требуемые для получения товаров и услуг для реализации проекта извне. Это планирование требований: обращений, выбор источников, разработка и закрытие контрактов.

Оба раздела структуры взаимосвязаны. Все процессы заявляются на прединвестиционной фазе проекта, в его обосновании (бизнес-плане) и реализуются на различных этапах жизненного цикла проекта.

Общий и функциональный менеджмент и проект-менеджмент

По функциональному наполнению (это видно из определения управления проектами) они идентичны. Вместе с тем имеются между ними и различия. Отличия проект-менеджмента от общего и функционального менеджмента вытекают из отличий функций проект-менеджеров от обязанностей функциональных менеджеров. Эти отличия представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Отличия проект-менеджмента от общего менеджмента

Иначе говоря, основное различие между проект-менеджментом и общим менеджментом заключается в соотношении новаторской и рутинной деятельности. Проект-менеджмент – управление изменениями, инновациями. Любая инновация организуется (должна реализовываться) в форме проекта, конкретной технологии. Вместе с тем функции проект-менеджмента включают следующие элементы общего менеджмента:

– финансовый менеджмент – обеспечение бюджетных и других ограничений;

– управление персоналом – определение профессионально-квалификационного состава, аппарата управления, мотивации и системы оплаты труда;

– операционный (производственный) менеджмент;

– логистика – закупки и поставки, определение потребностей, выбор поставщиков;

– инжиниринг и управление качеством;

– маркетинг – от прединвестиционной фазы до завершения проекта.

Глава 2
Технология проектной деятельности: жизненный цикл проекта, его основные этапы

Жизненный цикл проекта – совокупность всех этапов проектной деятельности.

При разработке проекта обычно выделяют несколько фаз (этапов, шагов) для обеспечения лучшего управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта (по аналогии с маркетингом – жизненный цикл товара). Существует много различных теоретических и практических версий структуризации проектного цикла. Анализ литературы и практической деятельности показывает, что универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, менеджеры проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, опытом, конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки (вехи), во время прохождения которых получается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта. В качестве примера можно привести две авторские версии:

1. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро выделяют следующие этапы жизненного цикла:

– технико-экономического обоснования;

– планирования и разработки проекта;

– производственный;

– заключительный.

2. Ф. Бэгьюли описывает почти аналогичную структуру:

– разработка концепции проекта;

– планирование проекта;

– его осуществление;

– завершение проекта.

Осуществление проекта имеет отчетливо выраженные уровни, «слои»: идеальный, связанный с концептуированием, замыслом, планированием и разработкой проекта, и реальный, воплощающий в действительность задуманную идеальную модель, уровень практической реализации проекта. Достаточно условно, так как в реальной жизни оба слоя развиваются параллельно, одновременно, можно разделить проект на последовательные этапы:

1) предпроектный анализ (анализ ситуации);

2) формулировка концепции проекта (целеполагание);

3) мобилизация ресурсов;

4) реализация проекта (методы достижения целей – управление проектами);

5) мониторинг проекта;

6) наращивание потенциала проекта (перепланирование) или завершение (закрытие проекта).

Этапы проекта с третьего по шестой – инструментальное обеспечение проекта. Детальная разработка этих циклов превращает прожект, утопию в реально достижимый проект. Рассмотрим описанные выше этапы модульно.

2.1. Методология и методика предпроектного анализа (анализ ситуации)

Разработка любого проекта начинается с описания проблемной ситуации, т. е. с идентификации той проблемы, на решение которой он направлен.

Проблема – осознанное противоречие между реальным состоянием дел и желаемым будущим.

Диагностику проблемы можно осуществлять следующими методами анализа: экономический, статистический, маркетинговый, SWOT-анализ, комплексная диагностика.

Предпроектный анализ предполагает проблемно-позиционный анализ сложившейся ситуации. Главная его цель – обоснование, доказательство необходимости, актуальности проекта.

Позиция 1. Описание ситуации, выявление ее сути.

Суть ситуации должна быть четко зафиксирована именно в том негативном аспекте, на который в дальнейшем будут направлены действия проектанта. Суть ситуации должна быть доказана статистическим материалом, полученным в ходе исследований объекта различными методами: экономическим, маркетинговым, социологическим и т. д.

Позиция 2. Выявление причин сложившейся ситуации.

Причины могут определять тему проекта (его генеральную цель) либо основные направления деятельности проекта (его общие цели).

Позиция 3. Формулировка проблемы.

Правильная формулировка проблемы обеспечивает до 50 % успеха проекта. Проблема формулируется в виде вопроса.

Позиция 4. Обоснование актуальности проблемы.

Степень распространенности проблемы доказывается с помощью статистического материала.

Позиция 5. Выявление степени и характера решения проблемы (решалась ли проблема до вас, вашего проекта; если да, то кем, как, в каком направлении; достоинства и недостатки этого решения).

Позиция 6. Описание возможных последствий проблемы (что будет, если проблему и далее не решать или решать неправильно); здесь указывается статус проблемы – стратегической или тактической она является для вашей организации.

Позиция 7. Характеристика целевых групп проекта.

Целевая группа – это группа людей, на которых направлен ваш проект. Целевых групп может не быть, но если они есть, то их должно быть несколько и они должны быть дифференцированы по определенным признакам (категории персонала, клиентов, различные структурные подразделения и т. п.).

2.2. Управление интеграцией (содержанием) проекта

Формулировка концепции проекта

Выполнение этого этапа предполагает выполнение двух позиций.

Позиция 1. Управление замыслом проекта.

Данная позиция проекта предполагает разработку стратегии проекта. Описать стратегию проекта – значит дать развернутый и обоснованный ответ на следующие вопросы:

– что вы хотите изменить в ситуации;

– в каком направлении вы хотите изменить описанную ситуацию;

– какова будет ситуация после ваших действий;

– что вы сделаете для изменения ситуации;

– почему вы считаете именно эти действия, эту стратегию и этот путь наиболее эффективными.

Стратегия проекта может разрабатываться на следующих уровнях:

– корпоративная стратегия (стратегия развития организации в целом на долгосрочный период времени);

– деловая (стратегия конкуренции товара или услуги на конкретном рынке);

– функциональная (стратегия развития какого-либо структурного подразделения фирмы).

Выбор уровня стратегии сопровождается описанием соответствующего типа стратегии.

Итоговыми документами позиции являются Устав проекта и План управления проектом.

Устав проекта (Project Charter) – первый официальный документ проекта, инициирующий проект в организации, дающий право менеджеру проекта привлекать необходимые ресурсы и отражающий основные характеристики проекта.

Инициация – убеждение (обеспечение принятия решения) руководства организации в необходимости выполнения проекта (перехода к следующей фазе проекта). Задачи этапа инициации:

– признание необходимости реализации проекта;

– определение общей цели проекта;

– определение его границ;

– определение ожиданий заказчика, руководства и других участников;

– определение примерного объема работ проекта и потребностей в ресурсах;

– определение основных членов команды управления и организационной структуры;

– назначение руководителя проекта.

Результаты фазы инициации – Устав (паспорт) проекта, решение о его запуске, утвержденный руководитель.

Менеджер проекта определяется и назначается как можно раньше. Его необходимо всегда назначать до начала планирования и желательно на этапе разработки Устава проекта (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Устав проекта 33
  PMI PMBОK. 2004. Р. 81.


[Закрыть]

Критерии успеха (Project Success) и критерии неудач (Failure Criteria) проекта – представляют собой совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта.

Основные типы критериев:

– традиционные (в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией);

– соответствие требованиям (ожиданиям) заказчика и пользователей;

– соответствие ожиданиям других участников.

Критические факторы успеха проекта:

– миссия проекта, четкая постановка целей и границ проекта;

– поддержка со стороны высшего руководства;

– наличие и качество планов;

– учет требований заказчика;

– учет требований пользователей;

– наличие необходимых технологий;

– наличие квалифицированных исполнителей;

– эффективная система контроля;

– эффективные коммуникации;

– разрешение трудностей.

План управления проектом – сводный документ, кратко отражающий основные институциональные подсистемы проекта. При разработке плана управления проектом используются результаты других процессов планирования (в том числе и стратегического) для создания единого связного документа, который будет использован как руководство для исполнения и контроля проекта.

План управления содержанием проекта может состоять из одного или нескольких дополнительных планов:

– плана управления временем;

– управления стоимостью;

– управления качеством;

– управления командой;

– управления коммуникациями;

– управления рисками;

– управления снабжением.

Позиция 2. Разработка целевой структуры проекта

Цель управления содержанием – определить границы содержания проекта и работы, направленные на успешное выполнение и завершение проекта. Данная позиция определяет иерархическую структуру работ (WBS) – декомпозицию проекта на более мелкие и более управляемые компоненты или разработку целевой структуры проекта.

В научной литературе целевая структура называется и определяется по-разному. И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге дают следующее определение: «Структура разбиения (декомпозиция) работ (WBS – Work Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ»44
  Мазур, И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами / под общ. ред. проф. И. И. Мазура. М., 2001. C. 312.


[Закрыть]. В международном стандарте PMI дано следующее определение данного понятия: «Иерархическая структура работ – это согласованная с результатами проекта иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов проекта»55
  PMI PMBОK. 2004. Р. 112.


[Закрыть].

Целевая декомпозиция проекта является системообразующим инструментом для управления проектом, так как строится для того, чтобы определить точное количество и корректный контент пакета задач проекта. Тщательное и безошибочное построение целевой структуры – непременное условие успешной разработки всех подсистем проекта и в этом смысле – детерминант успеха или неуспеха всего проекта. Именно по этой причине правильности построения целевой структуры должно быть уделено исключительное внимание. Нельзя продвигаться в дальнейшей разработке проекта, не будучи уверенным в абсолютной правильности построения целевой структуры. Наиболее часто в практике проектирования используется графическая модель под названием «дерево целей», описывающая иерархию целей и задач проекта. Стандартная целевая структура состоит из четырех уровней, но в некоторых случаях есть необходимость в использовании пятого уровня, в зависимости от масштаба проекта (рис. 2.1).

Рис. 2.1. «Дерево целей»

Построение целевой структуры, как правило, начинается сверху вниз, отражая логику дедуктивного продвижения от уровня большей степени общности к уровню меньшей степени общности; от абстрактного к конкретному; от общего к частному. Первый уровень – уровень генеральной цели (на рис. 2.1 обозначена ГЦ), которая представляет собой формулировку конечной целевой установки того, что, собственно, планировалось достичь в проекте.

Второй уровень – это уровень общих целей (на рис. 2.1 обозначены как 1 и 2), которые представляют собой основные направления деятельности. Это то, на что направлены действия проектанта.

Третий уровень – уровень специфических целей (на рис. 2.1 обозначены как 1.1, 1.2 и 2.1, 2.2), которые представляют собой основные формы работ и обеспечивают основные направления деятельности.

Четвертый уровень – уровень конкретных задач проекта (на рис. 2.1 обозначены 1.1.1, 1.1.2, 1.2.1, 1.2.2 и т. д. соответственно), представляющих собой те конкретные работы проекта, которые, будучи выполнены в установленные сроки, определенным способом, с запланированным результатом, приведут в конечном счете к выполнению ГЦ проекта.

Необходимо заметить, что сложный и трудоемкий способ структурной декомпозиции предпринимается ради достижения четвертого уровня и точного определения всех задач проекта. Дальнейшие действия проектанта по разработке проекта будут связаны только с четвертым уровнем целевой структуры.

Правила построения целевой структуры:

– цели должны формулироваться предельно ясно, четко, однозначно;

– они должны быть независимы и несводимы друг к другу;

– цель более высокого уровня должна быть разбита не менее чем на две цели более низкого уровня;

– цели более низкого уровня в сумме должны давать цель более высокого уровня как по содержанию, так и по объему понятий;

– задачи должны быть сформулированы как конкретные распоряжения менеджмента, однозначно истолкованные и не оставляющие свободы для интерпретаций.

Специалисты выделяют следующие подходы к построению WBS:

1. Продуктовый – построение по компонентам продукции проекта. В качестве элементов WBS выбираются элементы продукции проекта, его материальные результаты. Для определения названия пакетов работ и отдельных работ используются существительные (рис. 2.2).

2. Функциональный – построение WBS по функциональным элементам деятельности. В качестве элементов WBS выбираются элементы операций технологического цикла производства продукции. Для определения названия пакетов работ и отдельных работ используются глаголы или отглагольные существительные (рис. 2.3).

3. Организационный – построение WBS по элементам организационной структуры. В качестве элементов WBS выбираются элементы организационной структуры. Для определения пакетов работ и отдельных работ используются в основном существительные (рис. 2.4).

Рис. 2.2. Схема продуктового принципа построения целевой структуры

Рис. 2.3. Схема функционального принципа построения целевой структуры

Рис. 2.4. Схема организационного принципа построения целевой структуры