Текст книги "Путь скрам-мастера. #ScrumMasterWay"

Обязанности scrum-мастера

Обязанности scrum-мастера включают в себя следующее.

• Поощрять команду брать на себя ответственность, поддерживать единство идентичности и целей команды.

• Обеспечивать прозрачность и сотрудничество.

• Удалять препятствия поощрением команды к активной деятельности.

• Понимать суть agile– и scrum-мышления и постоянно обучаться.

• Поддерживать agile– и scrum-ценности; помогать другим в понимании следовании scrum-ценностям.

• При необходимости – защищать команду разработчиков.

• Фасилитировать проводимые scrum-совещания.

• Помогать команде в том, чтобы она стала еще эффективнее.

Ловушки совмещения ролей

Если scrum-мастер совмещает несколько ролей, то все они должны быть отделимы от главной. Как в каждый конкретный момент можно носить лишь одну шляпу, так и scrum-мастеру всегда следует выбирать, в какой из ролей он сейчас выступает или действует. В противном случае он не будет полностью адекватен ни одной из ролей и каждая от этого лишь пострадает.

Следующие примеры дают более подробное представление о преимуществах и недостатках сочетания с ролью scrum-мастера какой-либо еще роли.

Scrum-мастер – член команды

Недостатки. Scrum-мастер настолько занят в команде, что ему не хватает системного взгляда и возможностей системного мышления.

В этом случае ему часто не хватает лидерства и навыков в управлении изменениями. Поскольку сам он член команды, то, как правило, меньше горит желанием ее улучшать, особенно когда у команды есть проблемы со своевременным завершением спринта.

Кроме того, ему часто не хватает способностей, чтобы вывести команду на следующий уровень.

Преимущества. Когда scrum-мастер – часть команды, то между ним и ею существует взаимное доверие. Он хорошо понимает и основы Scrum, и слабые стороны команды, поэтому может легко указать их в Ретроспективе, когда тесты уже завершены, а пользовательские истории закрыты.

Результат. Роль scrum-мастера обычно рассматривается как не столь важная и часто вообще исчезающая. scrum-мастер понижается до уровня ассистента команды, которому особо нечего делать, так почему бы ему не помочь команде реальной работой?

Scrum-мастер – Владелец продукта

Недостатки. Возникает серьезный диссонанс интересов, ведь scrum-мастер и Владелец продукта имеют конфликтующие цели. Scrum-мастер не должен нести ответственности за поставку, а для Владельца продукта она является главной. Налицо конфликт между потребностями бизнеса и командным самосознанием. Возникает проблема балансирования долгосрочных и краткосрочных улучшений и результатов.

Преимущества. Владелец продукта, который одновременно является и scrum-мастером, скорее всего, будет рассматриваться как часть команды.

Результат. В большинстве случаев роль scrum-мастера отодвигается на второй план и все контролирует Владелец продукта. Такой команде обычно не хватает глубокого понимания Scrum и самоорганизации.

Scrum-мастер – руководитель сотрудников

Недостатки. Такой scrum-мастер – чаще всего «ходячая директива» с опорой на менторство вместо коучинга. Его отношениям с командой может не хватать доверия.

Достоинства. Хорошие менеджеры, как правило, лидеры и имеют опыт управления изменениями, поэтому в период трансформации они быстрее вникают в ее суть.

Результат. Роль scrum-мастера обычно рассматривается как менее важная, но в некоторых культурах (не директивных и менее процессно-ориентированных) это отличная возможность начать agile-трансформацию. Однако мечта большинства руководителей – не быть scrum-мастером, а руководить организацией, поэтому они могут выполнять роль scrum-мастера лишь временно. Несмотря на возможные положительные аспекты, командам, в которых scrum-мастер – менеджер, часто не хватает самоорганизации, уверенности в себе и вовлеченности, потому что именно менеджер, а не команда все решает, исправляет и изменяет.

Scrum-мастер работает с несколькими командами

Недостатки. Scrum-мастеру обычно не хватает времени для нескольких команд, потому что независимые друг от друга проблемы часто возникают в одно и то же время. Работу такого scrum-мастера нередко осложняют невозможность фасилитировать дискуссию и предотвратить конфликты на достаточно раннем этапе.

Преимущества. Scrum-мастер быстро учится и становится намного опытней в решении сложных проблем. Общие рекомендации – иметь одного scrum-мастера для двух, максимум трех команд одновременно. Однако в большинстве случаев три команды становятся мостиком ко множеству, отчего у scrum-мастера часто отсутствует необходимая информация для предотвращения конфликтов и перемещения команд на следующий уровень.

Результат. У такого scrum-мастера больше опыта, и он гораздо сильнее в системном мышлении, потому что понимает, насколько все команды разные. Основываясь на своем опыте работы в различных средах, он имеет больше шансов быть успешным в реализации Scrum в разных культурах. Кроме того, он удачливее в применении Scrum в масштабах всей организации, так как не слишком привязан к конкретной команде разработчиков.

Помните

Scrum-мастер сразу для двух-трех команд – оптимальное рекомендуемое совмещение.

Владелец продукта никогда не должен выступать в роли scrum-мастера. Эти роли имеют противоположные цели.

Сочетание ролей scrum-мастера и менеджера часто вызывает отсутствие доверия и делает команду слишком зависимой от решений менеджера вместо побуждения брать ответственность на себя.

Scrum-мастер не должен быть членом команды. Иначе он будет упускать из виду общую картину и в большинстве случаев предпочтет обязанности члена команды функциям scrum-мастера.

Scrum-мастеру следует в каждый конкретный момент времени сосредоточиться на одной роли и не смешивать ее с другими. Это единственный путь к тому, чтобы стать великим scrum-мастером.

Scrum-мастер как лидер-слуга

Большинству scrum-мастеров трудно ответить на вопрос: «А что делает scrum-мастер во время спринта?»

Это я подробно объясню в следующих главах. А здесь сформулирую лишь самую суть: scrum-мастер – это лидерская роль. Одна из целей scrum-мастера – вдохновить других работать лучше, ориентируясь не только на scrum-команду, но на организацию в целом. Вас удивляет, что scrum-мастер должен быть лидером? Но это именно так. Scrum-мастер – не просто некто, понимающий Scrum, он гораздо значительней. Он больше заботится о долгосрочных целях и стратегии, нежели о жестких краткосрочных показателях.

Лидеры не зависят от табелей учета рабочего времени (таймшитов). У них есть стратегическое видение, они самостоятельны и способны к творчеству. Можно назвать scrum-мастера лидером-слугой, что, кстати, соотносится с древней китайской философией. Речь идет о принципе «поставь свою команду на первое место, а себя – на второе»[2]2
  James Manktelow and the Mind Tools Team. n. d. «Servant Leadership». www.mindtools.com/pages/article/servant-leadership.htm.


[Закрыть] и о том, как самосовершенствоваться в следующих областях.

• Слушание других.

• Эмпатия.

• Исцеление отношений.

• Осознание и самоосознание себя как лидера.

• Использование методов убеждения, а не властных полномочий.

• Концептуализация – способность держать в уме масштабную картину и рассуждать за пределами повседневной реальности и краткосрочных целей.

• Предвидение – интуиция, позволяющая связать уроки прошлого с нынешним состоянием и будущими решениями.

• Руководство – открытость и служение другим людям.

• Стремление к росту других.

• Создание жизнеспособного сообщества[3]3
  Larry C. Spears. 2010. «Character and Servant Leadership: 10 Characteristics of Effective, Caring Leaders». The Journal of Virtues and Leadership 10 (1).


[Закрыть].

Помните

Scrum-мастер – это позиция лидера. Она требует креативности, стратегического видения и интуиции для достижения успеха.

Хорошие scrum-мастера – чуткие, внимательные слушатели и готовы исцелять отношения.

Великие scrum-мастера не сосредоточены исключительно на своих командах, но умеют строить сообщества во всей организации.

Упражнение: Являетесь ли вы лидером-слугой?

Оцените себя как scrum-мастера по характеристикам лидера-слуги, пользуясь шкалой от 1 до 10, где 1 означает «не иметь этого вовсе», а 10 – «в этом моя самая большая сила».

_____

• Слушание других.

• Эмпатия.

• Исцеление отношений.

• Осознание и самоосознание.

• Убеждение.

• Концептуализация.

• Предвидение.

• Руководство.

• Стремление к росту других.

• Создание сообществ.

В какой области вы хотели бы улучшить свои навыки и почему?

Держитесь на шаг впереди

Любые перемены непросто принимать, каждый из нас справляется с этим по-своему. И так же как мы порой наблюдаем сопротивление переменам у отдельного человека, это можно видеть и на уровне команды или большой организации. Выполняя одну из своих ролей, scrum-мастер должен быть проводником на пути перемен – таких, к примеру, как agile-трансформация, поиск новых возможностей сотрудничества или новая практика работы. А чтобы стать хорошим проводником, он должен держаться ровно на шаг впереди команды и всей организации, вытаскивая их за собой из прежних привычек, норм и обычаев. Если scrum-мастер уходит очень далеко вперед и делает это слишком быстро, то командам, скорее всего, будет трудно понять, о чем он говорит. С другой стороны, если он остается на том же уровне, что и команды, то вряд ли поколеблет их статус-кво в достаточной степени, а значит, они не будут совершенствоваться.

В начале перемен scrum-мастеру необходимо преодолеть первое (не самое большое) сопротивление. Обычно люди просто говорят: «Мы довольны тем, что у нас есть», они не хотят меняться и не видят в этом никакой необходимости. Обращенный к ним призыв взять на себя ответственность и стать активней на этом этапе практически обречен на провал.

Через некоторое время можно будет услышать: «Все это, конечно, здорово, но не для нас». Какие-то новшества уже опробованы, но, поскольку изменения, как всегда, даются непросто, люди предпочитают вернуться к прежнему состоянию, к тому, что было до перемен.

Чуть позже, когда вы вместе преодолеете серьезные проблемы, вам скажут: «Давайте поговорим о том, как нам что-то улучшить, мы больше не хотим возвращаться назад». Это будет хороший момент, чтобы начать.

И вот наконец они это делают! И радуются успеху: «Это гораздо лучше, чем то, что было раньше». Но здесь возникает и самая большая ловушка. Все настолько довольны своими первыми достижениями, что перестают совершенствоваться дальше и застревают на этой стадии. Роль scrum-мастера состоит в том, чтобы, позволив всем некоторое время понаслаждаться моментом, подтолкнуть их в направлении последующего экспериментирования, адаптации и совершенствования.

Помните

Scrum-мастер является проводником на пути agile-трансформации.

Scrum-мастер должен держаться не более чем на один шаг впереди команды и организации, вытаскивая их из устоявшихся привычек и обычаев.

Подсказки для выдающегося scrum-мастера

Ориентация на самоорганизацию: это ваша конечная цель.

Не смешивайте разные роли, будьте полноценным scrum-мастером.

Верьте в людей, позволяйте им делать все самостоятельно.

Будьте хорошим проводником во время agile-трансформации, всегда держитесь только на один шаг впереди.

Верьте в Agile и Scrum. Выдающийся scrum-мастер – самый большой энтузиаст Agile.

Выдающийся scrum-мастер – это лидер-слуга. Создавайте сообщество, исцеляйте отношения и слушайте других.

2. Модель состояния сознания

Scrum-мастер должен адаптировать принципы своей работы в соответствии с состоянием команды и ходом выращивания agile-культуры в компании.

Существует полезная модель, которая поможет scrum-мастеру решить, какой метод выбрать. Она называется Модель состояния сознания scrum-мастера[4]4
  Zuzana Šochová. 2015. «Become a Great ScrumMaster». Better Software 17 (4): 30.


[Закрыть] и включает в себя четыре основных подхода:

• обучение и наставничество;

• устранение препятствий;

• фасилитация;

• коучинг.

На следующих страницах я опишу каждый из этих подходов в отдельности.

Основываясь на степени зрелости команды и понимая, что у каждой из них свои потребности, scrum-мастер будет использовать какие-то подходы чаще других. Хотя все они полезны на разных стадиях развития команды, scrum-мастер должен сосредоточиться на том, который поможет ему достичь текущей цели и одновременно поддержит движение к конечной цели – совершенствованию самоорганизации.

После описания каждого подхода я приведу несколько реальных примеров того, как Модель состояния сознания scrum-мастера работает на практике.

Обучение и наставничество

Подход «Обучение и наставничество» заключается в обмене общим опытом Scrum и Agile и использовании собственного опыта в качестве дополнительных практик и методов. В начале agile-трансформации scrum-мастеру приходится объяснять суть agile– и scrum-подхода снова и снова, потому что команде может быть недостаточно единичного упоминания, чтобы понять, почему в данный момент реализуется именно этот подход и как он должен работать. Когда же команда уже созреет для понимания, то обучение и наставничество превращаются скорее в обмен опытом и предложениями для новых практик, чем в преподавание, хотя последнее по-прежнему остается важной частью работы scrum-мастера.

Устранение препятствий

Выдающемуся scrum-мастеру следует каждый свой день начинать с вопроса: «Что я могу сделать, чтобы упростить моей команде выполнение ее задач?» Одна из возможностей – устранить препятствия на пути к эффективной работе.

Однако scrum-мастер – это ведь не просто административная должность, поэтому устранение препятствий должно сопровождаться делегированием ответственности, активности и вовлеченности команде, дабы она сама могла решать свои проблемы. Если же scrum-мастер не дает команде такой возможности, то в итоге превращается в «мамашку», настолько любящую и заботливую, что дети ее вырастают в крайне неуверенных в себе взрослых и продолжают зависеть от мамочки даже на третьем десятке лет.

Итак, следует ли scrum-мастеру самому устранять препятствия? Да, но так, чтобы это помогало команде в самостоятельном поиске решений. Scrum-мастер может начать с объяснения, что такое самоорганизация и почему она является очень важной частью Scrum, а затем продолжить тренинг и фасилитацию.

Фасилитация

Фасилитация – это, по сути, содействие тому, чтобы встречи (совещания) команды проходили бесперебойно и общение на них было эффективным. Поэтому каждая встреча или беседа должна иметь четко определенные цели, ожидаемые результаты и представление о том, как именно эти результаты выглядят. Правило такого содействия гласит: вы никогда не должны вмешиваться в содержание обсуждения или его решение; вы лишь направляете ход дискуссии.

Помните

Фасилитация делает общение более эффективным.

Определяйте цели, задачи и ожидаемые результаты.

Коучинг

Коучинг – наверное, один из самых важных навыков выдающегося scrum-мастера. Он потребует большой практики и опыта, но, как только вы освоите его, станет невероятно мощной поддержкой. В практике Scrum коучинг фокусируется не только на личностном росте индивидуума, но и на командной самоорганизации, ответственности и вовлеченности.

Помните

Коучинг является более мощным инструментом, чем объяснения, обмен опытом или способность давать советы.

Цель не в том, чтобы добиться быстрого результата на коротком отрезке времени, а в том, чтобы достичь прогресса в долгосрочной перспективе.

Пример: Запуск agile-трансформации

Команда в начале трансформации. Она только что прошла scrum-тренинг, но все еще не вполне понимает, что же это такое на самом деле. Команда ропщет, что Scrum – неподходящий для нее метод.

Правильный подход здесь – снова и снова многократно объяснять, почему вы выбрали именно Scrum, чего ожидаете от такого изменения и как конкретные scrum-события и артефакты будут работать вместе. Для того чтобы быть успешными, члены команды должны понимать механизм и принципы, лежащие в основе Scrum. Если scrum-мастер лишь фасилитирует, то, скорее всего, необходимые перемены не произойдут достаточно быстро. Но если scrum-мастер только коучит команду, то она может оказаться в растерянности, не зная, например, как улучшить свой стендап-митинг[5]5
  Ежедневное статусное собрание. – Прим. перев.


[Закрыть].

Пример: Препятствия

Команда берет на себя ответственность, но сталкивается со множеством препятствий.

Самый простой способ – взять и самому удалить эти препятствия. Но подождите! Как такой подход приведет scrum-мастера к созданию самоорганизующейся команды? Никак! Поэтому ради пользы команды scrum-мастер должен выбрать медленный и более болезненный подход, тренируя ее таким образом, чтобы все поняли, что сами могут эффективно работать с большинством препятствий. Если scrum-мастер не делает этого, то очень быстро превращается в секретаря команды, а сама команда – в случайную группу людей с крайне низким уровнем доверия друг к другу, вечно ждущих «кого-то еще», чтобы исправить недостатки.

Надлежащее содействие в организации встреч и обсуждений тоже хорошо помогает.

Пример: Застревание

Команда длительное время работает в scrum-среде. Она, возможно, еще не стала «супер-scrum-командой», но уже достаточно хороша.

Оптимальным подходом здесь будет коучинг. Коучингинговый подход позволяет выявить возможности совершенствования команды, а также позволяют каждому сначала увидеть собственные проблемы. Если scrum-мастер начнет с поучений и разъяснений, то команда, скорее всего, не примет его и даст понять, что как самоорганизующийся организм сама будет решать, как ей функционировать. Scrum-мастер здесь не для того, чтобы диктовать команде, что делать. В некоторых случаях команда отказывается принимать такого scrum-мастера, и ему в итоге приходится оставить ее.

Пример: Ответственность

Команда уже достаточно хороша, все в ней неплохо самоорганизованы. Scrum-мастер осознает, что важным аспектом такого успеха стали его координаторские навыки. Благодаря им он укрепил сотрудничество членов команды, сделал ее эффективной.

Тем не менее это подходящее время, чтобы поменять подход и двигаться дальше. Scrum-мастер должен на шаг отступить, позволив команде самой вести совещания. Не вставайте в центре, не начинайте встречу и не указывайте, кому говорить следующим. Просто будьте рядом и держите наготове ваш направляющий «фонарик», чтобы скоординировать процесс, но лишь слегка. Дайте команде больше воздуха, доверьтесь ей. Она сама все сделает. Если обсуждение пойдет в неверном направлении, помогите идентифицировать проблему и соответственно отрегулировать вектор разговора. Обратите внимание: вы никуда не исчезаете, вы по-прежнему здесь, внимательно слушаете, осознавая, что происходит, и, если нужно, готовы помочь команде.

Упражнение: Состояние сознания – сейчас

Пройдитесь по всем подходам Модели состояния сознания и подумайте о ситуациях, когда каждый из них может оказаться полезным, а когда будет неуместен.

Обучение, наставничество: …

Устранение препятствий: …

Фасилитация: …

Коучинг: …

Какой подход является наиболее удобным для вас как scrum-мастера и почему? (Отметьте.)

• Обучение, наставничество, обмен опытом, советы

• Устранение препятствий

• Фасилитация

• Коучинг

Недостающая часть пазла

Все рассмотренные подходы Модели состояния сознания крайне важны во время вашего путешествия к заветной цели стать выдающимся scrum-мастером, но есть еще один недостающий, но очень существенный элемент. Это наблюдение. Спокойно, не вмешиваясь в процесс, разрешить команде самой выполнять необходимые действия, вы сможете понаблюдать за ней лишнюю минуту до того, как начнете учить, объяснять, что и как нужно делать, фасилитировать разговор, поощрять команду к самостоятельному решению или же пробовать самому все «разрулить», устранив препятствия. Чем чаще вы будете сопротивляться внутреннему импульсу как можно быстрее решить проблемы самому, чтобы все могли вернуться к работе, тем ближе окажетесь к цели создания самоорганизующейся команды.

Эта модель поведения заставляет вас делать шаг назад, к роли наблюдателя, прежде чем решить, какой подход вы собираетесь выбрать и почему. Поэтому ее использование так важно. Расхожее мнение о том, что умение слушать – один из важнейших факторов коммуникации и принятия решений, не лишено истины.

Попробуйте представить, как ваше умение слушать улучшило бы результат там, где вы использовали обучение, фасилитацию, коучинг или устранение препятствий, и вы обнаружите немало ситуаций, когда могли бы все решить иначе, если бы практиковали роль наблюдателя.

Помните

Наблюдая, слушая и не вмешиваясь в работу команды, вы постигнете наиболее важные аспекты работы выдающегося scrum-мастера.

Любые действия – коучинг, фасилитация, обучение или устранение препятствий – могут подождать, пока не станет ясно, какой из этих подходов является лучшим выбором.

Упражнение: Состояние сознания – будущее

Есть ли среди этих подходов тот, который вы хотели бы использовать чаще? Почему? (Отметьте.)

• Обучение, наставничество, обмен опытом, советы

• Устранение препятствий

• Фасилитация

• Коучинг

• Наблюдение

Почему?

_____