Текст книги "Социология и психология управления"

Люди флегматичного темперамента отличаются медлительностью, стабильностью, замкнутостью, довольно терпеливы. Их особенность заключается в альтруистическом инстинкте, а также инстинктах самосохранения и продолжения рода. Они среднего или невысокого роста, имеют уравновешенную нервную систему, отличаются постоянством чувств и взглядов на жизнь.

Люди меланхолического темперамента характеризуются обостренными переживаниями, повышенной чувствительностью, утомляемостью. Как правило, они погружены в свой собственный мир мыслей, отличаются высокими интеллектуальными и творческими способностями. К подобному типу темперамента относятся писатели, художники, мечтатели. Такие люди обычно хрупкого телосложения и обладают слабой нервной системой.

Принято выделять следующие разновидности акцентуации характера:

1) гиперактивный. Люди данного типа очень энергичны, во всем проявляют самостоятельность, склонны к риску, авантюрам. Положительные черты: инициативность, оптимизм, стремление к активной деятельности. Отрицательные черты: несерьезность, легкомысленность, раздражительность. Таким людям свойственна частая смена работы, специальности;

2) дистимичный. Люди этого типа часто пребывают в подавленном настроении, замкнуты, погружены в себя, с грустным выражением лица. Для них неприемлемы большие шумные компании, они предпочитают находиться в одиночестве. Даже если и вступают в конфликт, то только в роли пассивной стороны. Очень привязаны к своим немногочисленным друзьям. Положительные черты: окружающие уважают их за серьезность, справедливость и добросовестность, присущие им. Отрицательные качества: замедленное мышление, пессимизм и пассивность. Подходящей работой для них является та, где не требуется общаться с большим количеством людей;

3) циклоидный. Выражается в частых и резких перепадах настроения. В моменты улучшения настроения ведут себя как люди с гипертимической акцентуацией, а во время спада – с дистимической. Во время подавленного настроения особо остро переживают любые неприятности, даже самые незначительные (вплоть до самоубийства). Такие частые перепады настроения очень утомляют человека и делают его непредсказуемым для окружающих. Соответственно подобным людям свойственны частые смены профессий и интересов;

4) эмотивный. Наблюдаются повышенная чувствительность, эмоциональность, ранимость. Могут впасть в депрессию даже от незначительного замечания в их адрес. Они редко улыбаются, предпочитая оставаться в печальном состоянии, малообщительны. Стараются избегать конфликтов, все свои чувства и эмоции держат в себе, не показывая их окружающим. Положительные качества: высокое чувство долга, очень обязательны и исполнительны. Отрицательные качества: излишняя подавленность;

5) демонстративный. Главное для такого человека – это находиться в центре внимания, добиваться поставленных целей любой ценой. Отличается высокой приспособляемостью к людям и различным ситуациям. Положительные качества: целенаправленность, упорство, энергичность. Отрицательные качества: склонность к авантюрам, низкая работоспособность, эгоизм. Такие люди с трудом находятся в узком кругу общения, предпочитая общаться с как можно большим количеством людей;

6) возбудимый. Это чересчур раздражительные люди, они несдержанны, угрюмы, у них наблюдается склонность к хамству и нецензурным выражениям. Для них вступление в конфликт является необходимым для выплеска накопившихся отрицательных эмоций. Однако вне приступов агрессии они добросовестны, исполнительны и аккуратны. Отрицательные качества: раздражительность, частые вспышки гнева, вспыльчивость;

7) застревающий. В данном случае характерна зацикленность на собственных чувствах и эмоциях. Они никогда не забывают обид. Если вступают в конфликт, то на активной стороне. Положительные качества: стремление добиться высоких результатов, проявление высоких требований к себе, принципиальность. Отрицательные черты: мстительность, честолюбие, подозрительность;

8) педантичный. Такие люди характеризуются занудливостью, излишней аккуратностью. Положительные качества: надежность в делах, аккуратность, добросовестность. Отрицательные черты: стремление переложить принятие важного решения на других;

9) тревожный. Ярко выражены такие качества, как пониженный фон настроения, неуверенность в себе. Стараются избегать конфликтов, при участии в них занимают пассивную сторону. Положительные качества: самокритичность, исполнительность. Отрицательные качества: мнительность, боязливость.

25. Поведение руководителей при принятии решений

Руководитель осуществляет главные функции управления: организацию, планирование, мотивацию, контроль за своими подчиненными, а также обеспечивает организационную деятельность в целом. Руководство представляет собой как физическую, так и умственную деятельность, направленную на эффективную реализацию рабочим персоналом поставленных перед ним задач. Соответственно для того, чтобы успешно осуществлять руководство, необходимо обладать характерными личностными и профессиональными качествами. Одним из них является правильное построение линии поведения при принятии решения, состоящем из нескольких этапов, а именно:

1) непосредственно принятие решения;

2) его реализация;

3) оценка результатов.

При осуществлении управленческой деятельности принятие решения является одним из важнейших моментов, так как именно от того, насколько верно и своевременно было принято то или иное решение, зависит весь дальнейший ход деятельности предприятия. Сам процесс принятия решения представляет собой в первую очередь мыслительный процесс, в основе которого лежат выявление цели, а также определение различных способов ее достижения.

Существует несколько подходов к принятию решений.

1. Основанный на суждениях. Суть данного подхода состоит в том, что при принятии решения руководитель берет за основу уже имеющийся у него опыт при аналогичных ситуациях. Как правило, данный подход эффективен лишь в том случае, если ситуации принятия решения являются максимально схожими, тогда выбор делается в пользу того решения, которое в аналогичной ситуации оказалось успешным. В противном случае этот подход является малоэффективным и может привести к отрицательным последствиям ввиду отсутствия опыта.

2. Рациональный. Данный подход является полной противоположностью предыдущему. Здесь наличие опыта не играет большой роли. В основе его лежит аналитический аспект. Для начала устанавливаются характерные признаки, свойственные определенной ситуации. Затем выявляются критерии принятия возможных решений, ими могут быть экономичность использования ресурсов, повышение квалификации рабочего персонала, улучшение технического обеспечения и т. д. Далее вырабатывается список альтернативных решений, направленных на устранение неблагоприятных факторов, препятствующих нормальному функционированию предприятия. И, наконец, в заключение делается окончательный выбор и принимается конкретное решение.

3. Интуитивный. В этом случае также отсутствует аналитический аспект. Не играет здесь большой роли и наличие приобретенного опыта. Решение принимается исключительно на основе внутренних ощущений, интуиции. Соответственно этот подход не может считаться высокоэффективным, так как в своей основе он не опирается на фактические данные, и степень риска в данном случае принятия неправильного решения очень высока.

Принятие решений представляет собой сложный механизм, включающий в себя 5 стадий.

1. Стадия исследования управленческой проблемы.

2. Стадия выработки идей.

3. Стадия оценки идей, альтернатив.

4. Стадия планирования выполнения решения.

5Стадия анализа решения.

Руководитель в процессе принятия управленческих решений может использовать различные стили руководства, которые и определяют характер его поведения при взаимодействии с подчиненными. Американские ученые Ф. Йеттен и В. Врум выделяют пять типов поведения руководителя при принятии решений, которые зависят от того, насколько широко подчиненные участвуют в этом процессе:

1) А1 – авторитарный тип поведения руководителя, при котором он принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию;

2) А2 – другая разновидность авторитарного типа поведения руководителя, при котором руководитель получает информацию от подчиненных, а затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают в данном случае только как источник информации. Руководитель не дает им объяснений по поводу того, зачем эта информация ему необходима;

3) К1 – консультативный тип поведения руководителя, при котором он сообщает о возникшей проблеме отдельным подчиненным (специалистам), поодиночке выясняя их мнения. После этого руководитель принимает решение относительно того, учитывать или не учитывать мнения подчиненных;

4) К2 – другая разновидность консультативного типа поведения руководителя, при котором он сообщает о возникшей проблеме подчиненным на собрании группы, выясняет их мнения, которые те высказывают публично. Впоследствии принимается решение, учитывающее или же не учитывающее мнения подчиненных;

5) Г1 – групповой, партисипативный тип поведения, когда руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным уже как группе коллег. Альтернативные идеи совместно выдвигаются и обсуждаются. Руководитель добивается консенсуса относительно окончательного решения. Сам он не навязывает своего мнения группе и готов принять любое решение, в пользу которого выскажется большинство членов группы.

Существует 4 уровня принятия решений, на каждом из которых требуется наличие определенных управленческих навыков.

Уровень первый – рутинный, здесь необходимы такие навыки, как неукоснительное соблюдение процедуры и правил инструкции, разумная оценка ситуации и умение держать ее под своим контролем.

Уровень второй – селективный, тут важную роль играют планирование, установление целей, а также анализ информации.

Уровень третий – адаптационный – характеризуется потребностью в умении идентификации проблем, способностью к систематизированному решению проблем, созданию рабочих групп, а также анализу возможного риска.

Уровень четвертый – инновационный, здесь главное место занимают творческое управление и стратегическое планирование.

В целом, можно выделить следующие главные функции руководителя в процессе принятия решения.

1. Непосредственно руководитель выдвигает задачу для решения, принимает участие в ее конкретизации, а также выборе оценочных критериев. Главная задача руководителя заключается в умении правильно определить и поставить задачу в сложной ситуации.

2. Именно руководителю следует контролировать процесс выработки решения, организовывая этот процесс, призывать нужных специалистов, предоставлять для работы требуемые ресурсы, назначать сроки принятия решения и также контролировать их работу.

3. На руководителя возложена сложная работа непосредственно по принятию решения.

4. Руководитель занимается организацией выполнения решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.

5. Руководитель принимает непосредственное участие в процессе принятия решения по отдельным специальным вопросам как специалист и эксперт. Квалифицированный руководитель должен разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков. Главным при выборе наиболее подходящего решения является система предпочтений руководителя.

Выработка решения проводится руководителем и системными аналитиками. Многие руководители в ходе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи выявляют такие проблемы и возможности, о реальности которых раньше было неизвестно и которые были обнаружены только в процессе этой работы. Важным фактором успеха можно считать привлечение руководителей в аналитическое исследование проблем. Также принятие участия руководителей в формировании критериев и определении целей решающим образом влияет на результат. Руководитель должен останавливаться на решении, руководствуясь проверенными и точными данными, детально проработанными системными аналитиками вариантами, в многообразии которых наиболее предпочтительный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. Интуиция же руководителя должна применяться лишь в качестве дополнения, а не служить заменой полученных системными аналитиками результатов. Руководитель должен выбрать единственно верный вариант решения из всех предложенных системными аналитиками, а также потребовать от них вовремя данные анализа. Не принятое вовремя решение – более грубая, влекущая тяжкие последствия ошибка, чем принятое, но содержащее какие-либо неточности и погрешности.

Таким образом, принятие решений влияет на всю управленческую деятельность, решения принимаются в широком кругу задач управления.

26. Психологические параметры решения

Психологические особенности деятельности руководителя позволяют создать соответствующую ему психологическую структуру, которая состоит из комплекса следующих характеристик: организаторские способности, коммуникативные качества, нравственно-этические характеристики отношения к другим окружающим людям, мотивационные факторы, волевая сфера, личный характер, эмоциональная сфера, психодинамические характеристики.

Основу психологической структуры личности руководителя составляют его организаторские способности. Специалисты школы профессора Л.И. Уманского, занимающиеся проблемами управленческой психологии, выделяют три подструктуры организаторских способностей.

1. Организационная проницательность, или «чутье» менеджера, включающее:

1) психологическую избирательность (т. е. способность поставить себя на место другого человека, внимание к тонкостям взаимоотношений);

2) практическую направленность интеллекта (использование психологического состояния коллектива в решении практических задач);

в) психологический такт (т. е. способность проявить чувство меры в своей психологической избирательности прагматической ориентированности).

2. Эмоционально-волевая действенность, или гипнотизм «внушительности», способность воздействовать на других посредством воли и эмоций. Данная способность складывается из таких факторов, как:

1) энергичность, способность заряжать подчиненных своим энтузиазмом;

2) требовательность, способность добиваться своего от подчиненных, используя при этом психологически грамотные приемы, адекватные требованиям к подчиненным;

3) критичность, способность обнаружить и оценить отклонения от намеченной цели в деятельности исполнителей.

4) склонность или готовность к управленческой деятельности с момента ее мотивации до профессиональной подготовленности и самочувствия в процессе организационной деятельности («тонус», удовлетворенность и работоспособность).

3. Личностные качества руководителя определяют их типологические особенности. В соответствии с этим в управленческом поведении выделяются следующие типы руководителей.

1. Податливый руководитель – менеджер, который делает все от него зависящее, чтобы понравиться окружающим его людям, а именно:

1) выполняет все поручения начальника, а также просьбы подчиненных;

2) старается никому ни в чем не отказывать;

3) готов соглашаться с чужим мнением, даже если сам его не разделяет;

4) смеется над чужими шутками, которые на самом деле не кажутся ему смешными;

5) приспосабливается, подобно хамелеону, к тому коллективу, в котором находится в данный момент;

6) предпочитает работать сам, не добиваясь того же от других подчиненных.

Трудность для руководителя подобного типа заключается в том, что он не может угодить всем сразу, несмотря на все свои усилия. Самая сложная ситуация для него – ответить положительно на требования людей. Он никогда не прибегает к компромиссам, предпочитая сразу согласиться с мнением другого человека.

2. Агрессивный руководитель – менеджер, который уверен в том, что подчиненных необходимо именно заставлять работать, если от них нужно чего-нибудь добиться. Он является сторонником теории «Х» МакГрегора, которая гласит, что люди в своей основе ленивы, глупы, нечестны и не хотят работать. Он не терпит «слабости, мягкости» или «чувствительности» к подчиненным и предпочитает держать их на расстоянии, огражденном «неприступной стеной».

3. Уверенный руководитель – менеджер, который обладает собственными убеждениями и мнениями об окружающем мире. Он четко ставит перед собой цели и планирует их достижение, постоянно изменяет и совершенствует свои планы в соответствии с происходящими изменениями во внешней и внутренней среде. Он внимателен и тактичен, но и не позволяет другим «сесть себе на шею». Непременно добивается выполнения собственных распоряжений и приказов, используя для этого различные приемы. Реалистично оценивает свои шансы перед принятием решений, но если решение принято, то твердо реализует его на практике в процессе управленческой деятельности.

27. Типы и виды управленческого воздействия

В социологии наблюдают два типа управленческого воздействия и регулирования общественных отношений – стихийное и сознательное. Стихийное регулирование предусматривает взаимодействие различных социальных сил (например, формирование рыночных отношений в экономическом институте, политическое формирование и взаимодействие политических объединений и движений). Данному типу свойствен механизм самореализации общества.

Сознательное управление предполагает целенаправленное воздействие каких-либо сил на конкретный объект их интересов. В этом случае система разрывается на управляемую и управляющую подсистемы.

Процесс управления имеет целесообразный и целенаправленный характер, обратную связь в виде многочисленных процессов и реакций со стороны управляемой подсистемы. В стихийном самоуправлении эти качества не прослеживаются.

Социальное управленческое воздействие классифицируется по следующим критериям:

1) по объекту управления (социальный институт, мировое сообщество, государство, регион, индивид и т. д.);

2) по сфере управления (регулирование государственных, экономических, коммерческих, культурных, политических, творческих, религиозных, социальных сфер деятельности и т. д.);

3) периодизация управления. В зависимости от времени распространения управленческой деятельности выделяют текущее и перспективное управление;

4) по содержанию управленческого процесса (управление организацией, предприятием, людьми, государственное управление и т. д.).

Каждое управление различается по своей мощности и организационной структуре. При этом, чем сложнее объект управления, тем мощнее должна быть структура управления.

Управленческое воздействие выполняет определенную функцию: осуществляется посредством принятия решений, организации его исполнения и получения результата. Эффективное воздействие управления представляет собой влияние субъекта на объект.

Современное управление организациями и управленческое воздействие имеет более сложную структуру:

1) взаимодействие членов организации, выявление лидеров и деятельность по руководству;

2) формирование и поддержка межличностных контактов, разрешение межличностных конфликтов и их недопущение;

3) распространение значимой информации;

4) PR и организация рекламы;

5) контроль за дисциплиной, расстановка кадров, контроль за деятельностью;

6) рациональное распределение материальных и производственных ресурсов;

7) ведение деловых переговоров, установка связей.

Чтобы успешно функционировать, организации необходимо эффективное управленческое воздействие. Управление должно быть приспособлено к самоорганизации. Здесь имеет место механизм осуществления управленческого воздействия.

Механизм управленческого воздействия представляет собой сумму некоторых управленческих процедур, навыков, приемов и методов, которые предполагают и составляют технологию управления.

Различные организации предполагают различные виды управления. Если в организации низкая шкала развития сотрудников, наблюдается пассивность, необходимы жесткие меры – авторитарный вид управленческого воздействия. Средний уровень развития, когда недостаточно опыта, но сотрудник старается выполнять свои функции добросовестно, требует более мягкого варианта воздействия – авторитарно-демократического вида. Высокий уровень, когда наблюдаются инициативность и ответственность сотрудника, позволяет использовать либеральный методы управленческого воздействия – демократический вид.

Прямое воздействие на процесс управления рассматривает участие социальных сил в деятельности организационных структур.

Итак, механизмы управленческого воздействия в большинстве своем представляют искусство руководителя донести до подчиненного персонала положительную для него установку и ориентацию, которая усилит субординацию поведения между ними.