Текст книги "Инновационное управление производственными программами и проектами в НГХК"

4 ИННОВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫМИ ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ

4.1 Основы управления высокотехнологичными программами и проектами

В современном мире управление проектом становится стандартным способом ведения бизнеса, это связано с тем, что деятельность предприятий изменяется по мере прогрессирующего усложнения условий их функционирования. Наряду с простыми и повторяемыми действиями все большое значение приобретают неповторяемые действия, называемые сложными мероприятиями или проектами, для управления которыми необходимы особые подходы. Все большая доля работ в обычных компаниях выполняется как проекты. В будущем ожидается увеличение важности и роли проектов для стратегического ориентирования развития организаций. На такое быстрое распространение управления проектами, а также на широкий спектр видов деятельности повлияло:

− сокращение жизненного цикла продукта;

− глобальная конкуренция;

− взрыв объема знаний;

− уменьшение размера корпораций;

− больше внимания к клиенту;

− быстрое развитие стран третьего мира и стран с закрытой экономикой;

− стремление остаться конкурентоспособным, одновременно выполняя сотни проектов.

Сокращение жизненного цикла продукта. Одной из основных причин, делающих управление проектом жизненно необходимым, является сокращение жизненного цикла производимых продуктов. Мгновенное распространение информации по всему миру снижает конкурентные преимущества новых продуктов, которые к тому же легко подделать. Автоматизация проектирования и производства также привели к радикальным изменениям в жизненном цикле продуктов. Например, сегодня в отраслях высоких технологий жизненный цикл продукта в среднем составляет от 1,5 до 3 лет. Всего 30 лет назад циклы, как правило, длились от 10 до 15 лет.

Глобальная конкуренция. Переход от национальных или региональных экономик к глобальной экономике в 1970-е годы привел не только к коренным изменениям в технологии, но и обусловил чрезвычайные требования к повышению качества и снижению цен. Современные открытые рынки требуют не только более дешевых товаров и услуг, но и товаров и услуг лучшего качества. Это привело к появлению движения за качество ведения бизнеса через его международную сертификацию 66
  Грей К.Ф., Ларсон Э.У..Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2003. С. 22.


[Закрыть].

Уменьшение размера корпораций. После многолетнего стремления к росту и господства стереотипа «чем больше, тем лучше» организации столкнулись с неприятной реальностью, что «больше» означает и большие затраты. За последнее десятилетие произошли резкие изменения в жизни многих организаций. Сокращение (или приведение количества работающих к норме и сохранение только основных специалистов) стало необходимым для выживания многих фирм. В современных, гораздо менее раздутых организациях, где постоянно происходят изменения, управление проектом постепенно заменяет среднее звено управления.

Уменьшение размера организаций закономерно привело к изменению отношения организаций к проектам. Сегодня крайне редко крупный проект проводится силами одной организации. Компании стараются вывести за свои рамки значительные части проектных работ и менеджерам проектов приходится руководить не только работниками своих компаний, но и коллегами из других организаций.

Больше внимания к клиенту. Усилившаяся конкуренция сделала прибыль компаний более зависимой от удовлетворенности клиента. Клиенты же более не довольствуются товарами и услугами, произведенными с расчетом на массовое потребление. Им нужны товары и услуги, произведенные только для них и удовлетворяющие конкретно их потребности. Подобное требование объективно стимулирует более тесное сотрудничество производителя с потребителем. Руководители бухгалтерий и отделов продаж во все большей степени начинают играть роль менеджеров проектов, работая в организациях так, чтобы обеспечить удовлетворение потребностей и пожеланий каждого их клиента.

Быстрое развитие стран третьего мира и стран с закрытой экономикой. Геополитические изменения в мире за последние 15 лет привели во многих странах к взрыву спроса на потребительские товары и инфраструктурные услуги, который прежде долгое время оставался неудовлетворенным. Компании ряда передовых в технологическом отношении стран Запада отчаянно борются за поставку именно своих товаров и услуг на новые рынки, и многие из них используют методы управления проектом для создания каналов экспорта и своих представительств за рубежом. Данные изменения создали огромный рынок для чисто проектной работы в отраслях капитального строительства и телекоммуникаций, так как страны третьего мира стараются оживить свою неэффективную промышленность и устаревшую инфраструктуру.

При этом следует отметить, что несколько взаимосвязанных проектов, целью которых является повышение эффективности использования ресурсов, снижение рисков и успешное завершение каждого проекта составляют высокотехнологичную программу.

Все высокотехнологичные программы и проекты обладают рядом признаков.

1. Целевая направленность проекта, предполагающая достижение определенного конечного результата.

2. Признак «изменений». Осуществление проекта всегда несет в себе изменения вещественной системы или предметной области, в которой реализуется проект. По сути реализация проекта всегда связана с изменением некоторой системы и является целенаправленным ее переводом из существующего в некоторое желаемое состояние. Причем это желаемое состояние часто описывают в терминах целей проекта.

3. Проекты имеют четко определенный момент завершения или, другими словами, характеризуются ограниченностью временных ресурсов проекта.

4. Признак «специфической для проекта организации». Каждому виду организации соответствует свой вполне конкретный набор проектов, которые она способна реализовать, и в реализации которых она заинтересована.

5. Проекты обладают признаком «уникальности». Также понятие «проект» предполагает целый комплекс мероприятий, как правило, связанных между собой и составляющих определенную систему.

6. Проектам присущ признак «ограниченности требуемых ресурсов».

Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут сильно различаться по сфере приложения, содержанию предметной области, схемам финансирования, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности и т.п.

Для удобства анализа и синтеза проектов, систем управления проектами множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям:

− по уровню: проект, программа, система;

− по масштабу: малый, средний, мегапроект;

− по сложности: простой, организационно сложный, технически сложный, ресурсно сложный, комплексно сложный;

− по срокам реализации: краткосрочный, средний, длительный;

− по требованиям к качеству и способам его обеспечения: бездефектный, модульный, стандартный;

− по отношению к среде реализации проекта: внутренний, внешний;

− по степени уникальности проекта: традиционный (стандартный), нетрадиционный (нестандартный);

− по требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов: монопроект, мультипроект (комплекс проектов);

− по составу участников: национальный (государственный, территориальный, местный), международный;

− по характеру целевой задачи проекта: антикризисный, маркетинговый, образовательный, реформирование, инновационный, чрезвычайный;

− по главной причине возникновения проекта: открывшиеся возможности, чрезвычайная ситуация, необходимость структурно – функциональных преобразований, реструктуризаций, реинжиниринг.

Классификация проектов важна и для выявления групповых закономерностей и разработки универсальных приемов управления проектами в рамках их типологии. Например, в зависимости от того является ли проект обособленным, функциональным или матричным выбирается та или иная организационная структура.

Обособленный проект характеризуется тем, что над ним работает самостоятельная группа специалистов. Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией. Члены группы отчитываются перед одним руководителем. Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро. При выполнении обособленного проекта большое значение приобретают такие понятия, как командная гордость, преданность делу, мотивация. Однако при такой организационной структуре оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах. Кроме того, игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между функциональными подразделениями организация может запаздывать с освоением новых технологий. Члены проектных групп не имеют «родной» функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к затягиванию сроков выполнения проекта. Такая организационная структура управления проектами, по мнению специалистов, является наиболее жизнеспособной. Это связано с общемировой тенденцией: в ближайшем будущем подавляющая часть работы будет выполняться лицами умственного труда. Умственным трудом будут заниматься небольшие группы специалистов, нацеленные на реализацию конкретных проектов. Каждая такая группа станет своего рода автономным предпринимательским центром с определёнными возможностями. Постоянное стремление к высокой скорости работы и гибкости в таких группах непременно приведёт к полному отмиранию традиционных иерархических управленческих структур.

Функциональный проект реализуется в существующих функциональных подразделениях. Члены проектной группы при такой организационной структуре могут одновременно работать над несколькими проектами. В пределах конкретной функциональной зоны сохраняется технический опыт, даже если один из участников проекта покидает группу или увольняется из организации. В отличие от обособленного проекта для участников функциональной проектной группы функциональная зона остаётся «родной» даже после реализации проекта. Эффективность решения различных технических проблем в процессе работы над проектом повышается вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными специалистами из разных функциональных зон. Однако при такой организации управления проектами мотивация командной работы часто очень слаба. Кроме того, недостаточно внимания уделяется аспектам проекта, не связанным непосредственно с конкретной функциональной зоной.

Матричный проект. Матричный проект объединяет качества структуры обособленного и функционального проектов В каждом матричном проекте задействованы сотрудники из разных функциональных зон. Менеджер проекта принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно сотрудники будут заниматься этой работой и какие технологические приёмы следует применять.

В матричной организационной структуре управления проектами усиливается взаимосвязь между различными функциональными подразделениями. Менеджер каждого проекта несёт ответственность за его успешную реализацию. Дублирование ресурсов при выполнении матричного проекта сводится к минимуму. Как и при выполнении функционального проекта, функциональная зона остаётся «родной» для членов проектной группы после завершения работы, поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после окончания проекта. Однако такая структура предусматривает двух руководителей, и зачастую мнение функционального менеджера выслушивается прежде, чем мнение менеджера проекта. Определённую опасность таит в себе то, что менеджеры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов, нанося тем самым вред другим программам компании. Независимо от того, какая именно организационная структура выбрана, непосредственный контакт с заказчиком осуществляется через менеджера проекта. Отметим, что взаимодействие и скорость реакции на запросы потребителя резко повышаются, если за успех проекта отвечает один человек.

Современный арсенал управления проектом можно уподобить многоступенчатой пирамиде, первая ступень которой – философия и методология управления проектом, опирающаяся на основание из современных фундаментальных научно-технических и социальноэкономических знаний и дисциплин, тесно связанных с управлением проектом. Вторая ступень – это разнообразные методы управления проектом, позволяющие принимать обоснованные решения на протяжении всей жизни проекта. Третья ступень – средства управления проектом, представляющие собой разнообразные инструменты и технику управления. Четвертая ступень – это специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, включая команду проекта. Венчает пирамиду арсенала управления проектом менеджер проекта – лицо, персонально ответственное за успех проекта. Управление проектом является многодисциплинарной профессией, которая имеет много общего с другими дисциплинами и профессиями.

При этом сравнивая управление проектами с такими сферами знаний, как общее управление, управление производством, социальнопсихологическими дисциплинами, можно сделать следующие выводы:

− сфера управления проектом имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с соседними областями;

− область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта;

− область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области;

− вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции.

4.2 Структура и содержание управления проектами

Понимание проекта как структурированного информационного объекта с определенной функциональной организацией, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессионального управления проектом. При этом различают такие понятия, как «структуризация», «структура проекта», «структурный план».

Структуризация (декомпозиция) – это разделение сложного объекта на составляющие компоненты с более простыми свойствами и функциями.

Структура проекта представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и процессов проекта, представленных с различной степенью детализации, необходимой и достаточной для реализации проекта на его этапах и уровнях.

Структурный план – графическое представление структуры проекта.

В управлении проектами не существует такой формы структурного плана, которая удовлетворяла бы все проекты сразу. Адекватный структурный план должен быть составлен заново для каждого проекта, возможно, с применением существующих стандартизованных блоков. Однако к структуризации проектов можно подходить дедуктивнои индуктивно. При дедуктивной структуризации элементы структурного плана определяются на основе так называемого top – down approach (подход «вверх-вниз»). При индуктивном подходе возможные элементы плана определяются «творческим» путем, например с помощью интуитивно-креативного способа.

Структурный план проекта должен удовлетворять следующим правилам:

− совокупность элементов каждого уровня иерархии декомпозиции проекта должна представлять весь проект;

− исходя из первого правила суммарное значение характеристик проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать;

− нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом;

− при чтении снизу вверх компоненты более высокого уровня должны быть достижимы или полностью охарактеризованы компонентами более низкого уровня и отвечать на вопрос, для чего необходим компонент непосредственно под ним. При чтении сверху вниз среди компонентов низшего уровня должны присутствовать только необходимые для характеристики более высокого уровня иерархии.

Полный набор элементов горизонтального уровня называется сечением структурного плана проекта. Нижний уровень декомпозиции проекта содержит подробный перечень идентифицируемых работ элементов и их описание.

Подходы к структуризации проекта могут быть разнообразными в зависимости от вида проекта и имеющегося объема информации. Выделяют три метода структуризации проекта:

− основанный на результатах проекта;

− основанный на фазах жизненного цикла;

− смешанный подход.

В тех случаях, когда результаты проекта могут быть достаточно четко определены, структурная декомпозиция проекта осуществляется с ориентацией на его результаты. Результаты могут быть представлены объектно-конструктивными частями проекта.

На самых ранних стадиях проекта, когда результаты еще четко не сформулированы, структурную декомпозицию проекта можно строить, опираясь на фазы жизненного цикла проекта либо на функции и основные направления деятельности предприятия.

Применяя смешанную методику, важно помнить, что для обеспечения выполнения требований к структуризации проекта на одном горизонтальном уровне декомпозиции может применяться лишь один тип структурных элементов. В вертикальном разрезе, напротив, могут применяться различные подходы в зависимости от вида, содержания, размера, продолжительности проекта, а также особенностей предприятия. Целесообразным показал себя «смешанный» подход, при котором верхние уровни структуризируются как объектноориентированные, а нижние – как функционально (процессно) ориентированные.

Функция управления применительно к управлению проектом означает деятельность команды проекта по управлению проектом. Выделяют базовые и интегрирующие функции 77
  Уткин ЭЛ., Кравченко В.П..Проект-менеджмент: М.: ТЕИС, 2002. С. 10-11.


[Закрыть].

Базовые функции:

− управление предметной областью проекта (содержательная сущность);

− управление качеством (требования к результатам, стандарты);

− управление временными ресурсами (бюджет времени);

− управление стоимостью (финансовый и материальный бюджет).

Интегрирующие функции:

− управление риском (снижение уровня неопределенности в проекте);

− управление персоналом проекта (подбор, подготовка, организация работы);

− управление контрактами (контрактация исполнителей, материалов и др.);

− управление коммуникациями (мониторинг и прогнозирование хода работ и результата).

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния (фазы развития): от состояния инициирования идеи проекта, до состояния завершения проекта. Полная совокупность фазразвития проекта образует жизненный цикл проекта.Понятие «жизненный цикл» является одним из центральных, используемых в методологии управления проектами. С его помощью:

− определяется начало и окончание проекта, а значит, и его продолжительность;

− формируется структура проекта и устанавливается состав работ проекта;

− в первом приближении определяется динамика затрат и занятости персонала, привлекаемого к выполнению проекта;

− на основании структуры жизненного цикла устанавливаются основные этапы, или вехи, проекта для обеспечения лучшего контроля и управления проектом.

Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы – на иерархию более мелких составляющих: стадии, этапы и т.д.

В общем случае проект проходит четыре фазы развития:

− концепцию (начальная фаза);

− фазу разработки;

− фазу реализации;

− фазу завершения.

Существует набор действий, которые должен предпринимать топ-менеджмент и, по мере развития проекта, менеджер проекта. Типичные действия менеджера проекта по мере развития проекта.

1 фаза проекта – начало (концептуально). Руководство принимает решение о необходимости проекта, устанавливает цели и определяет ресурсы, подбирает управляющего проектом, заключает ключевые договоренности.

2 фаза проекта – развитие (организация). Определен организационный подход, план проекта и сроки операционной фазы, определены цели, задачи и ресурсы проекта, создана команда для выполнения проекта.

3 фаза проекта – производство (операционная). Выполнена основная функция проекта (дизайн, разработка, строительство, производство, тестирование, активация и т.д.).

4 фаза проекта – завершение. Проект завершен. Человеческие ресурсы, прочие ресурсы и обязательства перенесены в другие организации.

На практике эти фазы существуют просто для удобства проект-менеджера -для того, чтобы разделить всю работу над проектом на «блоки» и выполнять их в определенной последовательности.

При этом более подробно определяет важнейшие решения, принимаемая руководством на конкретных этапах управления проектами функциональная модель принятия решений, которая представленав таблице 4.1.

Таблица 4.1

Стоит отметить, что, безусловно, проект связан и с «жизненным циклом продукта». Фазы жизненного цикла высокотехнологичного продукта:

− фундаментальные исследования;

− прикладные исследования;

− выход на рынок;

− рост;

− стабильность;

− сокращение сбыта;

− прекращение сбыта.

Все три жизненных цикла (организации, продукта, проекта) имеют свои четкие границы и взаимосвязи. Установление четких границ для этих жизненных циклов очень важно для того, чтобы определить сферу деятельности и компетенции управления проектом, руководителя проекта и его команды. Это также важно для четкого разграничения и установления взаимосвязей между общим управлением организацией, управлением проектами (изменениями в организации) и техническим управлением (управлением технологическими процессами в организации).

Наиболее скоротечен жизненный цикл проекта, являющийся частью жизненного цикла продукта (оборудования), который, в свою очередь, входит в жизненный цикл деловой активности организации.

Правильное понимание роли и места проекта в жизни организации позволяет эффективно организовать подготовку и осуществление проекта с привлечением постоянных работников функциональных подразделений организации при тесном взаимодействии с ее руководством.

Организация управления проектом понимается как:

− упорядочение, налаживание, устройство, приведение в систему чего-либо;

− строение, взаимосвязь, взаимное расположение, соотношение частей какого-либо целого;

− само целое (например, ведомство, предприятие, учреждение).

Организация управления проектом – это создание или приведение системы управления в состояние необходимой упорядоченности и единства взаимодействия ее элементов, обеспечивающих эффективный режим функционирования процесса управления и поддержание его в этом состоянии. Иначе говоря, под организацией управления проектом следует понимать соединение отдельных частей системы управления проектом для обеспечения ее нормального функционирования.

Сбалансированность блоков позволяет создать динамическую систему управления проектом.

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.

Постоянными являются функции по реализации проекта на протяжении его жизненного цикла, а состав участников, их роли, распределение ответственности и обязанностей могут меняться. Здесь не существует общепринятых жестких правил.

Каждый проект, в том числе проекты предприятий НГХК могут затрагивать интересы различных сторон: местных властей, общественных групп, населения и отдельных граждан – это все участники проекта.