Текст книги "Инновационное управление производственными программами и проектами в НГХК"

4.3 Отбор и оценка высокотехнологичных проектов

Безусловно оценка проекта является важнейшей процедурой на начальной стадии проекта (решение о его начале), а также представляет непрерывный процесс в ходе выполнения высокотехнологичных проектов, предусматривающий возможность остановки проекта в любой момент в свете появляющейся дополнительной информации. Она должна основываться на четком формальном базисе и включать следующие компоненты:

− выявление факторов, относящихся к проекту;

− оценку проектных предложений по этим факторам с использованием количественной информации или экспертных оценок;

− принятие или отказ от проектных предложений на основе сделанных оценок;

− выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделение ресурсов на ее получение;

− сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальной оценке;

− оценку воздействия на проект выделенных новых переменных;

− принятие решений о продолжении или прекращении проекта.

Поскольку простейшим методом оценки является составление перечня всех критериев, фильтрации идей, то в качестве рабочего перечня критериев такой оценки предлагается следующий вариант.

1. Цели корпорации, стратегии, политики и ценности:

− совместим ли проект с текущей стратегией компании и ее долгосрочными планами;

− оправдывает ли потенциал проекта изменения в стратегии;

− согласуется ли проект с представлениями о компании;

− соответствует ли проект отношению корпорации к риску;

− соответствует ли он отношению корпорации к нововведениям;

− отвечает ли временной аспект проекта требованиям корпорации;

2. Рыночные критерии:

− отвечает ли проект четко определенным потребностям рынка;

− оценка общей емкости рынка;

− оценка доли рынка, которую сможет контролировать корпорация;

− оценка жизненного цикла продукта в виде товара;

− вероятность коммерческого успеха;

− вероятный объем продаж;

− временный аспект рыночного плана;

− воздействие на существующие продукты;

− ценообразование и восприятие потребителями;

− позиция в конкуренции;

− соответствие существующим каналам распределения; оценка стартовых затрат.

3. Научно-технические критерии.

Анализ должен исходить из того, что:

− соответствует ли проект стратегии в компании;

− оправдывает ли потенциал проекта изменения в стратегии высокотехнологичных проектов;

− вероятность технического успеха;

− стоимость и время разработки;

− патентная чистота;

− наличие научно-технических ресурсов для реализации проекта;

− возможные будущие высокотехнологичные проекты на базе проекта и применения новой технологии;

− воздействие на другие проекты.

4. Финансовые критерии:

− стоимость высокотехнологичного проекта;

− вложения в производство;

− вложения в маркетинг;

− наличие финансов в нужные моменты времени;

− влияние на другие проекты, требующие финансовых средств;

− время достижения точки безубыточности и максимальное отрицательное значение расходов;

− потенциальный годовой размер прибыли;

− ожидаемая норма прибыли;

− отвечает ли проект критериям эффективности инвестиций, принятым в компании.

5. Производственные критерии:

− новые технологические процессы;

− наличие численности и квалификации производственного персонала;

− соответствие имеющимся производственным мощностям;

− цена и наличие материалов;

− производственные издержки;

− потребности в дополнительных мощностях.

6. Внешние и экономические критерии:

− возможные вредные воздействия продуктов и технологии;

− влияние общественного мнения;

− текущее и перспективное законодательство;

− воздействие на уровень занятости.

Использование любого формализованного метода оценки не является математическим расчетом потенциальной или ожидаемой эффективности проекта, а имеет лишь цель определиться в его выборе. Каждая компания сама выбирает форму и критерии оценки. Рейтинговые оценки имеют ряд преимуществ:

− легкость оценок проекта по разнородным критериям;

− возможность свертывания в единую оценку субъективных представлений и точных данных;

− критерии оценок рождаются внутри фирмы и учитывают ее специфику.

Кроме оценок по частным критериям, необходимо установить рейтинговые веса групп факторов и отдельных факторов, а далее осуществить свертывание оценок в одну по выбранной методике (например, аддитивным или мультипликативным образом. Такой анализ исходит из того, что:

− каждый фактор, имеющий влияние на экономические параметры проекта, должен быть тщательно оценен;

− отвергаются проекты, не удовлетворяющие хотя бы одному существенному критерию;

− обнаруживается и оценивается необходимость в дополнительной информации;

− существует база для сопоставления проектов;

− существует процедура согласования действий руководителей фирмы, высокотехнологичных проектов и других служб;

− разработана процедура обобщающей оценки (методы свертывания многокритериальных оценок);

− последнее решение по проекту зависит от проницательности, конструктивной позиции, интуиции руководителя корпорации.

При определенных обстоятельствах для крупных проектов стоимость разработки может выступать в качестве решающего фактора. В таких случаях требуются более точные оценки и, следовательно, необходимо сосредоточить усилия на получении необходимой информации.

Рассмотрим несколько конкретных ситуаций. Для определенного круга сложных технических изделий характерны высокий уровень затрат на высокотехнологичные проекты и небольшое количество изделий на стадии производства. В этом случае может оказаться желательным уменьшить общие затраты на высокотехнологичные проекты за счет технического уровня изделий, действуя по принципу "лучшее – враг хорошего". Однако подобное снижение затрат может привести к увеличению удельных издержек производства.

Вариант 1 – высокие затраты на высокотехнологичный проект, низкие удельные производственные издержки.

Вариант 2 – сниженные затраты на высокотехнологичный проект и более высокие удельные производственные расходы. Очевидно, что при сравнительно небольших объемах выпуска выгоднее вариант 2 финансовой политики.

При ориентации на создание продукта с коротким жизненным циклом (например, при прогнозе появления нового технического принципа) финансовый успех в большей мере будет зависеть от удлинения жизненного цикла товара за счет его более быстрой разработки и внедрения на рынок.

Таким образом, могут оказаться целесообразными дополнительные затраты на ускорение высокотехнологичного проекта.

При разработке продукта, предназначенного для рынка, занятого уже освоенным продуктом, выпускаемым конкурентом, успех будет зависеть или от разработки более дешевого продукта, или повышенного качества. Однако априори неясно, что предпочтет потребитель. Поэтому необходимы дополнительные затраты на маркетинговые исследования, поскольку правильное решение имеет ключевое значение для успеха продукта. Следует отметить, что повышение технического уровня, как правило, сопровождается возрастанием издержек производства.

Таким образом, финансовый анализ может рассматриваться как непрерывный процесс в рамках высокотехнологичного проекта. Реалистичный подход к проблеме базируется:

− на признании того факта, что первоначальный отбор – ограниченное решение;

− выявлении тех областей, где экономический успех особенно чувствителен к ошибкам в оценках;

− выделении ресурсов на информацию в этих "чувствительных областях";

− использовании полученной информации для принятия решений (отказ от проекта, его переориентировка, необходимость дополнительных затрат на информацию, имеющую решающее значение).

Как правило, выполнение высокотехнологичных проектов и подготовка производства растягивается на значительные сроки. Это вызывает необходимость сопоставления денежных вложений, произведенных в разное время, то есть дисконтирования. С учетом этого обстоятельства номинально одинаковые по сумме издержек проекты могут иметь разную экономическую значимость. Проект, требующий больших издержек в начальный период своего осуществления, будет по этому фактору менее привлекательным, чем проект, инвестиции в который равномерны во времени или даже сдвинуты в основном на более поздние сроки.

Выбор методов оценки зависит от того, характеризуется ли проект значительным колебанием доходов и расходов по периодам или они стабильны. В первом случае используются динамические методы, во втором – статические.

К динамическим критериям относятся: чистая текущая стоимость NPV (Net Present Value); внутренняя норма доходности IRR (Internal Rate of Return); индекс рентабельности PI (Profitability Index); динамический срок окупаемости PP (Payback Period).

Чистая текущая стоимость NPV представляет собой разность между дисконтированными к началу проекта денежными потоками и инвестициями. Метод определения NPV основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (IС) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью ставки r, устанавливаемой аналитиком (инвестором) самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал:

Если оценка NPV отдельного инновационного проекта меньше 0, то его не следует реализовывать. При сравнении альтернативных проектов следует выбирать проект, имеющий наивысшую положительную оценку.

Если проект предполагает не разовую инвестицию, а последовательное инвестирование финансовых ресурсов в течение n лет, то формула для расчета NPV модифицируется следующим образом:

где i – прогнозируемый средний темп инфляции.

При расчете NPV используется постоянная ставка дисконтирования, однако при некоторых обстоятельствах, например, ожидается изменение уровня учетных ставок, могут использоваться индивидуализированные по годам значения ставки.

Показатель NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала коммерческой организации в случае принятия рассматриваемого проекта, причем оценка делается на момент окончания проекта, но с позиции текущего момента времени, т. е. начала проекта. Этот показатель аддитивен в пространственновременном аспекте, т. е. NPV различных проектов можно суммировать.

На величину NPV влияет норма дисконта k. Она складывается под влиянием среднегодовых темпов инфляции, расчетной ставки Центробанка РФ, зависит от уровня риска проекта.

Внутренняя норма доходности IRR – предельная норма доходности, которую может обеспечить проект, оставаясь выгодным по критерию NPV. Другими словами, это такое значение нормы дисконта k, при котором чистая текущая стоимость NPV равна нулю. Ее можно определить по специальным электронным таблицам, графически или методом подбора. IRR = r, при котором NPV = 0. Если обозначить IС = P₀, то IRR находится из уравнения:

Если значение IRR превышает барьер рентабельности HR (Hardle Rate), то проект может быть реализован. В качестве барьера рентабельности используют среднеотраслевую доходность бизнеса или альтернативную доходность капитала. Индекс рентабельности проекта PI определяется как отношение суммарных дисконтированных денежных потоков к суммарным дисконтированным инвестициям:

Чтобы проект был приемлем, индекс рентабельности должен быть больше 1. Из множества альтернативных вариантов выбирают вариант с максимальным значением PI. Важно отметить, что решения о предпочтительности того или иного проекта, принятые по критериям NPV и PI, могут не совпадать. В этом случае решение следует принимать по критерию рентабельности инвестиций, так как, являясь относительным, он характеризует отдачу с каждой единицы инвестиций.

Динамический период окупаемости PP – период времени, в течение которого связанный в инвестициях капитал полностью восстанавливается за счет полученных от реализации проекта чистых денежных поступлений.

К статическим критериям относятся методы сравнения альтернативных вариантов, основанные на расчетах средних за период показателей: затраты, прибыль, рентабельность, срок окупаемости вложений. Статические методы используются в случаях, когда рассматривается только один период и предполагается, что инвестиции осуществляются в начале периода, а полезные результаты будут получены в конце его.

Рассмотрим пример. Проект предполагает замену действующего оборудования на более высокотехнологичное. При этом капитального ремонта оборудования и дополнительных инвестиций в оборотный капитал не предполагается, издержек упущенных возможностей не возникает. Стоимость нового оборудования – $380000, стоимость его установки – $20000. Продолжительность экономической жизни нового оборудования оценивается в 5 лет – ровно столько, сколько оставалось служить действующему (через пять лет продукция морально устареет и ее выпуск планируется прекратить). На данный момент действующее оборудование в случае принятия решения о его замене можно продать по остаточной стоимости в $40000. Новое оборудование по окончании реализации проекта ликвидационной стоимости иметь не будет. Амортизация начисляется линейным способом. По имеющимся оценкам, внедрение нового оборудования позволит экономить $150000 в год до налогов. Прибыль предприятия облагается налогом по ставке 30 %.

Годовая амортизация нового оборудования составит (380000+20000)/5=$80000 в год, действующего (если бы оно не было заменено на новое) 40000/5=$8000 в год. Расчет годового денежного потока удобно представить в форме таблицы:

Расчет чистых денежных потоков и чистой прибыли от реализации проекта представлен в таблице 4.2.

Таблица 4.2

Рассчитаем NРУ проекта при ставке дисконтирования 12 %. При этом чистые инвестиции в проект составят 400000-40000=$360000, годовые денежные потоки – $126600.

NРV = -360000+ 126600(1 – 1/1.12⁵):0.12 = $96360 >0,

проект принимается.

Уравнение для определения внутренней нормы доходности в рассматриваемом примере будет иметь вид:

-360000 + 126600/(1+ IRR) + 126600/(1+ IRR)² + … + 126600/(1+ IRR)⁵ = 0,

откуда IRR определится равным 22.33 %. Если принять стоимость капитала равной 12 %, то проект должен быть принят.

Если, например, на фирме для проектов, аналогичных рассматриваемому, установлен срок окупаемости в 3 года, то проект вполне укладывается в рассматриваемые сроки:

12660•3=37800>36000

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что различные методы анализа могут нести в себе различные аспекты информации об инвестиционной привлекательности проекта и, как таковые, должны использоваться в комплексе. В частности, завышенные значения чистых денежных потоков, не выявляемые на основе расчета и анализа NPV, могут проявить себя при анализе внутренней нормы доходности, если последняя принимает значения, не поддающиеся рациональному объяснению.

В практике управления финансами вполне реальной представляется ситуация, когда аналитику необходимо сравнить инвестиционную привлекательность проектов различной продолжительности. Несмотря на техническую простоту изложенного ниже подхода, в теоретическом плане он далеко небезупречен и может быть применен только при выполнении достаточно жестких допущений. Речь идет о предположении о возможности повторения проекта конечное или бесконечное число раз. Некоторые специалисты считают подобное предположение нереалистичным, и рекомендуют отдавать предпочтение проекту с более высоким значением NPV невзирая на сроки его осуществления. С другой стороны, если различия в продолжительности осуществления проектов существенны, вполне реалистичным может оказаться предположение о повторном инвестировании средств в аналогичные проекты. Более детальное описание соответствующих методов может быть найдено в специальной литературе.

В качестве наиболее часто рекомендуемого рассмотрим метод цепного повтора проектов в рамках их общего срока действия. Этот метод предусматривает определение наименьшего срока, в течение которого каждый из анализируемых проектов может быть повторен целое число раз. Технически это сводится к определению наименьшего общего кратного чисел, представляющих собой продолжительности проектов в годах. Сравнение значений NPV каждого из проектов в пределах общего срока действия и позволит выявить предпочтительный.

Пример. При ставке дисконтирования 25 % необходимо выбрать предпочтительный проект из двух альтернативных, характеризующихся следующими денежными потоками(в тыс. руб.):

Проект А: -550, 300, 300, 300, 250

Проект В: -700, 300, 300, 300, 300, 300, 200

Первый проект имеет продолжительность 4 года, его NPV равно 138.0; второй проект должен осуществляться в течение 6 лет, его NPV составит 159.21. Таким образом, если проекты могут быть осуществлены лишь один раз, проект В имеет преимущество вследствие более высокого значения NPV. Однако, если проекты могут быть повторены неоднократно, более корректное сравнение может быть проведено путем повторения первого проекта три, а второго – два раза (12 – наименьшее общее кратное для числа лет осуществления проектов).

NPV проекта А, повторенного 3 раза составит:

NPV_А = -550+300/1.25+300/1.25²+300/1.25³+250/1.25⁴ + [-550+300/1.25+300/1.25²+300/1.25³+250/1.25⁴]: 1.25⁴ + [-550+300/1.25+300/1.25²+300/1.25³+250/1.25⁴]: 1.25⁸ = 138 + 138/1.25⁴ + 138/1.25⁸ ≈ 217.68

NPV проекта В, повторенного 2 раза составит:

NPV_В=-70₆0+300/1.25+300/1.25²+300/₂1.25³+300/₃1.25⁴+300/₄1.25⁵+200/1.25+[-700+300/1.25+300/1.25+300/1.25+300/1.25+300/1.25⁵+200/1.25⁶]: 1.25⁶ = 159.21 + 159.21/1.25⁶ ≈ 200.95

Теперь уже сравнение оказывается в пользу проекта А.

4.4 Методы управления проектами

Методом управления называют способ управления, определяющий множество и систему действия, а также указывающий средства, необходимые для их выполнения. При этом определяемые методом способы должны вести к достижению цели и быть пригодными для многократного применения в аналогичных ситуациях.

Методы управления проектами позволяют:

– определить цели проекта и провести его обоснование;

– выявить структуру проекта;

– определить необходимые объемы и источники финансирования;

– подобрать исполнителей;

– подготовить и заключить контракты;

– определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

– рассчитать смету и бюджет проекта;

– планировать и учитывать риски;

– обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и др.

Методы управления бывают обобщенными и детальными и специальными. В данной учебном пособии будут рассматриваться универсальные методы управления проектами.

Таблица 4.3

Способы деятельности, определяемые методами управления проектами, характеризуются конкретным уровнем стандартизации. Выделяют четыре основные формы стандартизации (табл. 4.3):

– эвристические принципы;

– рамочное регулирование;

– альтернативное регулирование повторяемых действий;

– однозначное регулирование повторяемых действий.

Более подробное изложение вопросов стандартизации можно найти в соответствующей литературе.

В зависимости от сферы применения методы управления подразделяются на комплексные (охватывают весь процесс управления проектами) и частные (отдельные части, фазы или этапы) методы.

В управлении проектами могут применяться и методические правила, они относятся как к сфере приложения комплексных методов, так и к сфере приложения частных методов. Методические правила представляют собой первичную форму обобщения методического опыта, применяемую при отсутствии более точных и научнообоснованных методов.

Примеры различного рода методов управления проектами систематизированные М. Троцким представлены в таблице 4.4.

Таблица 4.4

В рамках данного пособия будут рассмотрены методы управления проектами наиболее часто применяемые на практике такие, как временные диаграммы и сетевые технологии.

Технология временных диаграмм, или технология графиков Гантта, созданная в начале ХХ века считается старейшей технологией планирования и реализации работ во времени.

Выполнение работ планируется на двумерном графике (на абсциссе отмечается время, на ординате – подлежащие планированию работы, либо их исполнители), при этом время может отмечаться и в абсолютны, и в относительных единицах.

В зависимости от характера элементов, обозначенных на оси ординат, приходиться иметь дело с двумя видами временных диаграмм:

– диаграммы динамики выполнения работ, они предназначены для планирования и контроля выполнения работ во времени;

– диаграммы использования исполнительских мощностей, они предназначены для планирования и контроля использования исполнительских мощностей.

В технологии временных диаграмм работы представляются отрезками, длина которых пропорциональна длительности их выполнения. Составление временной диаграммы заключается в нанесении на график сроков реализации конкретных работ в виде отрезков соответствующей длины. Пример построения диаграммы Гантта представлен на рисунке 4.1.

Рис. 4.1. Пример построения диаграммы Гантта.

Достоинством временных диаграмм считается их наглядность, она обусловлена визуализацией работ в виде отрезков, длина которых пропорциональна времени их выполнения. Это достоинство проявляется при планировании мероприятий последовательной или параллельно-последовательной структуры выполнения работ. В случае мероприятий более сложной структуры, представление в виде диаграммы Гантта становится очень сложным или невозможным.

К более распространенным технологиям планирования и контроля реализации проектов относятся сетевые технологии. Они базируются на теории графов. Структура проекта представляется в форме графа типа «сеть». В сетевых технологиях применяются сети трех типов:

– в сетях первого типа работы представляются дугами, а события – узлами;

– в сетях второго типа работы представляются узлами, а события – дугами;

– в сетях третьего типа узлы могут представлять как событие, так и работы, а дуги – временные характеристики.

Свойства сетей указанных трех типов, сравниваются в таблице 4.5.

В каждом сетевом плане можно выделить формальные элементы, к которым относятся узлы и дуги, и функциональные элементы, т.е. работы, события и структурные зависимости между ними.

Таблица 4.5

На практике чаще всего используются сети первого типа, в которых зависимости между работами и событиями могут определяться однозначно (детерминированно) или с некоторой вероятностью (стохастически).

Рис. 4.2. Пример построения сетевого графика

Графическая иллюстрация сетевого графика данной сети представлена на рисунке 4.2.

Принципы построения сетевых графиков следующие:

1. Каждая работа должна быть заключена между двумя событиями. В сети не может быть работ, имеющих одинаковые коды.

2. В сети не должно быть событий, из которых не выходит ни одной работы, если только это событие не является для данного графика завершающим. Соответственно, в сети не должно быть события, в которое не входит ни одной работы, если только это событие не является исходным.

3. В сетевом графике не должно быть замкнутых контуров.

Как уже отмечалось выше примером трех типа сетей являются технологии CPM, MPM и PERT, рассмотрим их подробнее.

Технология CPM (Critical Path Method) –метод критического пути относится к группе детерминированных технологий сетевого планирования. В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.

Технология MPM ( Metra Potential Method) разработана в 1958году во Франции, является одной из сетевых технологий управления проектами. При использовании технологии MPM проект представляется в форме сетевого графика, иллюстрирующего зависимости между всеми его работами, а длительности выполнения конкретных работ и сроки их начала по отношению к предшествующим работам рассчитываются по определенным правилам. В сети MPM применяются одноточечные сетевые модели, что позволяет представлять дополнительные зависимости между работами, что невозможно в двухточечных моделях типа CPM и PERT.

Технология PERT (Program Evalution and Review Technique) разработан в начале 1960-х годов в управлении военно-морских сил США. Он был успешно использован в рамках управления проектом создания баллистических ракет. В этом проекте был целый ряд работ, требовавших научных исследований и разработок, длительность которых невозможно было оценить с приемлемой точностью. Метод PERT реализует вероятностный подход к определению продолжительности работ с использованием среднего значения β-распределения. Так же как и при использовании CPM, в технологии PERT анализируется критический путь.

Практический опыт использования сетевого планирования весьма противоречив.

С одной стороны сетевые планы имеют неоспоримое преимущество, так как наглядно представляют взаимозависимости работ. Кроме того, они включают в себя расчет времени, а также расчет критического пути. Это, безусловно, является ценным вспомогательным средством при планировании и управлении проектом.

С другой стороны методика сетевого планирования предъявляет высокие требования к ноу-хау работников его составляющих. В большинстве случаев сетевые планы составляются непосредственно исполнителями проекта. При этом эта работа выполняется сотрудниками, которые о сетевом планировании знают только основные положения. Помимо этого, затраты времени на составление сетевого плана, независимо от уровня познаний составителей, всегда весьма значительны.

Таким образом, сетевой план только в том случае оказывается полезным, если он составлен качественно.