Текст книги "Оригиналы"

Подчеркните свои недостатки: эффект Сэрик

Когда у Руфуса Грискома и Алисы Волкман родился первый ребенок, они были неприятно поражены количеством лживой рекламы и вредных советов в области воспитания детей. Поэтому они запустили онлайн-журнал и сеть блогов под названием Bubble, чтобы бросить вызов общепринятым родительским клише и с юмором рассказывать о жестокой, суровой правде родительства. В 2009 году, когда Гриском устраивал презентацию сайта Babble для венчурных инвесторов, он сделал ровно противоположное всему тому, чему обычно учат всех предпринимателей: он показал слайд, на котором были перечислены пять основных причин, по которым не следует инвестировать в его бизнес.

Это могло бы загубить всю презентацию. Ведь инвесторы ищут причины, по которым они должны сказать “да”, а тут пожалуйста – стоит предприниматель и приводит доводы против инвестирования в свое предприятие. Обычно от бизнесменов ожидают, что они будут в первую очередь рассказывать о преимуществах своей компании, а не об ее недостатках. Тем не менее контринтуитивный подход Грискома сработал: в том году Babble получила 3,3 миллиона долларов инвестиций.

Через два года Гриском, словно заправский коммивояжер, явился в штаб-квартиру корпорации Disney, чтобы выяснить, не захотят ли они купить Babble. Имея в виду такую цель, было бы нелогично и просто немыслимо начинать продающую презентацию с обзора недостатков. Одно дело – признать, что у вашего стартапа есть кое-какие проблемы; тут можно пообещать, что вы устраните недостатки. Но если вы продаете уже устоявшуюся, работающую компанию, то у вас есть все причины сосредоточиться в первую очередь на солнечных бликах – а поскольку вы не собираетесь затягивать презентацию, то на тени у вас попросту не хватит времени.

Но, как ни странно, Гриском проделал это снова. Один из его слайдов был озаглавлен “Вот почему вам не стоит покупать Babble”.

В ходе своей презентации в отделе семейных проектов департамента цифровых медиа Disney Гриском рассказал, что степень вовлеченности пользователей оказалась ниже запланированной – не больше трех просмотров страниц за одно посещение. Babble задумывался как сайт и сеть блогов о родительстве, но около 40 % постов было посвящено различным знаменитостям. А прикладная часть сайта отчаянно нуждалась в переоснащении.

В результате Disney купил компанию за 40 миллионов долларов. Это называется “эффектом С эрик” (Sarick Effect) – в честь социолога Лесли Сэрик.

В обоих случаях Гриском представлял проекты людям, которые были наделены большей властью, чем он сам, и пытался убедить их задействовать свои ресурсы. Большинство из нас полагает, что, убеждая кого-нибудь, мы должны всячески подчеркивать свои достоинства и по возможности умалчивать о слабостях. Подобный тип “коммуникации с позиции силы” имеет смысл в том случае, если аудитория изначально доброжелательна.

Но когда вы продвигаете новую идею или выступаете с призывом к переменам, ваша аудитория, весьма вероятно, будет настроена скептически. Инвесторы уже ищут уязвимые места в стене ваших аргументов; менеджеры ищут причины, по которым ваши предложения не сработают. В таких условиях – и для этого есть минимум четыре причины – гораздо эффективнее будет тактика Грискома: тактика ненавязчивой коммуникации с акцентом на недостатках, которые имеются у вашей идеи¹².

Первое преимущество заключается в том, что, начав со своих слабых мест, вы сразу обезоруживаете публику. Преподаватели маркетинга Мариан Фристэд и Питер Райт обнаружили, что, как только мы осознаем, что кто-то пытается нас настойчиво в чем-то убедить, мы тут же ставим ментальный заслон¹³. Чрезмерная самоуверенность собеседника – это красный флажок, сигнал о том, что нам необходимо защитить себя от агрессивной манипуляции. На заре Babble, когда Гриском делал презентации проекта на первых двух заседаниях советов директоров, он говорил только о позитивных аспектах дела, надеясь убедить инвесторов в том, что у компании все прекрасно и будет еще лучше. Руфус вспоминает:

Всякий раз, когда я говорил еще что-нибудь о наших достоинствах, я слышал в ответ скептические замечания. Безудержный оптимизм выглядит как навязывание товара; люди невольно воспринимают его с недоверием. У всех уже выработалась аллергия на это ощущение – чувство, что вам впаривают что-то ненужное¹⁴.

На следующей презентации для очередного совета директоров Гриском изменил подход: он начал выступление с откровенного обсуждения всех проблем в работе компании – проблем, которые не дают ему спать спокойно. Хотя подобная тактика, возможно, вполне привычна в публичных дебатах, для предпринимателя она крайне необычна. Однако в данном случае аудитория оказалась гораздо более благожелательной, чем на предыдущих презентациях, и слушатели от глухой самообороны быстро перешли к обсуждению того, как можно было бы решить описанные проблемы. Гриском решил опробовать тот же подход на инвесторах – и заметил ту же реакцию: они успокоились и сняли броню.

Когда я показал им слайд с надписью “Вот почему вам не стоит покупать эту компанию”, сразу же раздался смех. Это была первая реакция. А потом они явно расслабились. Всё по-честному, ничто не пахнет, не выглядит и не ощущается как навязывание товара. Никто никому ничего не впаривает.

Когда Кармен Медина в первый раз попыталась выступить со своим новаторским предложением, она не смогла разглядеть ограниченность своей идеи. Она считала непреложным фактом, что разведывательное сообщество должно делиться информацией более открыто, и выдвигала рискованные аргументы, которые подчеркивали одни только плюсы прозрачности. Один из друзей сказал ей тогда: “Кармен, ты говоришь так, как будто не успокоишься, пока все до одного не согласятся, что ты права”. Несколько лет спустя, готовясь во второй раз озвучить свое мнение, Медина решила вести себя более уравновешенно, стараясь обозначить “небольшую долю сомнения словами: «Возможно, я ошибаюсь»”.

Когда Медина оказалась на руководящей должности, она из спикера презентации превратилась в аудиторию. Когда она видела, что человек только расхваливает плюсы своей идеи, она быстро приходила к выводу, что

в этой идее полно брешей; они на самом деле ничего не продумали как следует, и они показывают все эти слайды таким образом, чтобы я этого не заметила. Когда же люди открыто указывали на изъяны или невыгодные стороны проекта, я скорее становилась их союзницей. Вместо того чтобы любой ценой “продать” мне идею, они показывали мне проблему, которая требовала решения.

Если мы не только изменим принцип взаимодействия со слушателями, но и станем откровенно говорить о недостатках собственного проекта, аудитория будет совершенно иначе нас оценивать. В одном остроумном эксперименте Тереза Эмебайл просила участников оценить интеллект и квалификацию книжных обозревателей¹⁵. Ее интересовало, повлияет ли на суждение читателей о критике тон его критической рецензии. Эмебайл взяла несколько подлинных книжных рецензий из газеты The New York Times и отредактировала каждую из них таким образом, что общее содержание осталось примерно тем же, однако теперь у каждой рецензии было два варианта – хвалебный и резко критический. Половине участников, отобранных случайным образом, давали прочесть положительный отзыв:

На 128 вдохновенных страницах своей первой художественной книги Элвин Хартер предстает перед нами как чрезвычайно талантливый молодой американский писатель. Его роман – или, если угодно, поэма в прозе – “Очень долгий восход” производит потрясающее впечатление. Автор говорит о самых фундаментальных вещах – о жизни, о любви и смерти, причем делает это столь убедительно, что на каждой странице демонстрирует, как ему покоряются всё новые вершины профессионального мастерства.

Вторая половина участников читала иную версию той же рецензии, в которой Эмебайл почти ничего не изменила – не считая нескольких прилагательных, – нов результате хвалебная интонация превратилась в уничтожающую:

На 128 вымученных страницах своей первой художественной книги Элвин Хартер предстает перед нами как совершенно бесталанный молодой американский писатель. Его роман – или, если угодно, поэма в прозе – “Очень долгий восход” производит жалкое впечатление. Автор говорит о самых фундаментальных вещах – о жизни, о любви и смерти, причем делает это столь неубедительно, что на каждой странице демонстрирует всё новые бездны профессиональной беспомощности.

В каком из вариантов критик кажется более умным? Казалось бы, оба варианта равнозначны. Качество текста, написанного критиком, не изменилось. Лексика практически одна и та же, синтаксическая структура тоже. Чтобы написать оба варианта, требовался одинаковый уровень мастерства. Однако участники эксперимента на 14 % чаще называли автора критической версии более умным и на 16 % чаще – более квалифицированным, чем автор хвалебной рецензии.

Мы уверены, что восхищаться искусством способен каждый любитель, а вот критиковать его имеет право только профессионал. Стоило поменять всего несколько слов – “вдохновенный” на “вымученный”, “талантливый” на “бесталанный”, “потрясающий” на “жалкий” и так далее, – и тут же более строгий критик стал выглядеть более умным, чего его покладистый коллега. “Пророки безнадежности и пессимизма выглядят мудрыми и проницательными, – заключает Тереза Эмебайл, – а позитивные заявления воспринимаются как наивные мнения героини романа для девочек”.

И здесь-то и заключается второе преимущество самокритичной презентации: вы начинаете выглядеть более умным в глазах аудитории[6]6
  Как можно догадаться, это не работает в том случае, если вы пытаетесь продвинуть неудачную идею. Стэнфордский психолог Зак Тормала выяснил: слушателя легче убедить, если эксперт демонстрирует сомнения, а не полную уверенность, – благодаря эффекту внезапности. Мы ведь ожидаем, что бизнесмен или человек, выступающий за реформы, будет вести себя уверенно. Когда выясняется, что это не так, нам становится гораздо интереснее – и мы более внимательно вслушиваемся в то, что он говорит. А это значит, что мы поддержим его, если нам в самом деле понравится идея. Иными словами, эффект С эрик срабатывает только в том случае, если у вас имеется по-настоящему убедительное предложение.


[Закрыть]. Руфус Гриском сделал это открытие еще в начале своей карьеры (тогда он работал в издательском бизнесе): “Нет ничего более позорного, чем написать чрезмерно хвалебную рецензию”. Даже если рецензенту очень понравилась какая-нибудь книга, он все равно считал своим долгом добавить в конце абзац, посвященный ее недостаткам. По мнению Грискома, таким способом критик пытается сказать: “Я не какой-то там простофиля, и этому писателю не удалось заморочить мне голову. Я его насквозь вижу!” Впоследствии, рассказывая инвесторам о слабых сторонах Babble, Руфус так же демонстрировал, что сам он не ослеплен блеском собственных идей и не пытается ослепить других; он вполне способен здраво судить о собственных изъянах. Он достаточно умен, чтобы хорошенько подготовиться и самому указать на проблемы, которые аудитория все равно заметит.

Третье ваше преимущество, если вы решились открыто говорить о минусах своего проекта, – вы начинаете вызывать большее доверие¹⁶. Когда Гриском описывал трудности, с которыми сталкивается в своем деле, он производил впечатление не только знающего, но также скромного и честного человека. Разумеется, привлекая внимание к собственным слабым местам, вы можете и навредить себе – в том случае, если аудитория даже не подозревает ни о каких проблемах; получается, вы сами даете им в руки оружие, чтобы “зарубить” вашу идею. Но слушатели Грискома изначально были настроены скептически – они в любом случае намеревались с дотошной придирчивостью выяснить, какие сложности или недостатки имеются у его бизнеса. Гриском поясняет:

Работа инвестора в том и состоит, чтобы разобраться, что не так с компанией. Сразу рассказав им о том, что не так с моей бизнес-моделью, я уже проделываю за них часть их работы. А это устанавливает доверие.

Готовность Грискома откровенно говорить о слабых местах своего бизнеса сыграла свою роль: аудитория уже доверяла ему гораздо больше, когда перешел к рассказу о сильных сторонах. “Нужна большая уверенность в себе, чтобы вести себя скромно и говорить о собственных недостатках, – говорит Гриском. – Но если я сам рассказываю инвесторам о том, что именно не так с моим бизнесом, то они начинают думать: «Но ведь там должно быть и очень много хорошего»”. Представители Disney в конце концов настолько поверили в Грискома, что, уже купив Babble, ввели его в совет директоров, и он еще два года управлял компанией в качестве вице-президента и генерального директора, играя ключевую роль в развитии цифровых стратегий Disney Interactive. Эффект С эрик опять сработал.

Четвертое преимущество такого подхода заключается в том, что аудитория составляет более благоприятное представление об идее в целом – это происходит благодаря особого рода предвзятости, с которой обычно мы обрабатываем информацию. Чтобы продемонстрировать эту предвзятость, я часто просил руководителей ответить, насколько счастливыми они себя начинают чувствовать, если некоторое время поразмышляют о положительных сторонах своей жизни. Одна группа получала задание записать три хороших вещи, которые есть в их жизни, другая группа должна была перечислить двенадцать таких вещей. Мы ожидаем, что более счастливыми назовут себя участники второй группы: ведь чем больше приятных сторон своей жизни насчитаешь, тем больше она должна тебе нравиться. Но чаще всего наблюдается ровно обратная картина: мы чувствуем себя более счастливыми, когда перечислим три приятные вещи, а не двенадцать! В чем же тут дело?

Психолог Норберт Шварц показал, что чем легче нам о чем-то подумать, тем более привычным и важным оно нам кажется. Сама эта легкость вспоминания для нас информативна¹⁷. Руководителям нетрудно с ходу припомнить три приятные стороны собственной жизни. Они без лишних раздумий записывают, что любят своих детей, свою супругу (супруга) и свою работу. А поскольку им не составило никакого труда вспомнить все эти приятные обстоятельства, они делают вывод, что их жизнь чертовски хороша! Существенно сложнее найти двенадцать положительных фактов в своей жизни. После того как в список уже внесены семья и работа, респонденты называют друзей… а потом спрашивают: а можно записать друзей по одному? Изрядно поломав голову в попытках припомнить двенадцать радостных факторов, они приходят к заключению, что жизнь-то, в конце концов, могла бы быть и лучше[7]7
  Поскольку мне совестно из-за того, что люди по моей вине почувствовали себя не очень счастливыми, я стараюсь устранить дисбаланс и прошу их назвать три или двенадцать негативных факторов, отравляющих им жизнь. Назвать три неприятных явления довольно легко; после этого остается ощущение, что жизнь вообще малоприятная штука. Но вспомнить целую дюжину неприятных факторов, оказывается, достаточно трудно – а это уже наводит на мысль, что жизнь могла бы, оказывается, быть гораздо хуже. К похожим результатам можно прийти, если попросить людей вынести свое суждение о какой-нибудь знаменитости. В эксперименте, который проводил психолог Джеффри Хэддок, участники перечисляли негативные качества тогдашнего премьера Великобритании Тони Блэра, причем одна группа должна была назвать два таких качества, а вторая – пять. Те, кто приводили больше причин недолюбливать этого политика, в итоге признавали, что он нравится им больше. Им было труднее вспомнить большее количество недостатков – поэтому они заключали, что Тони, в сущности, не такой уж плохой парень.


[Закрыть].

Именно это случилось с инвесторами после того, как Гриском показал им слабые места Babble. Обозначив главные проблемы, он затруднил инвесторам поиск еще каких-то признаков, указывающих на недостатки компании. А поскольку они больше ничего не могли найти, они сочли, что и те проблемы, о которых говорил Руфус, не так уж серьезны. Гриском заметил этот эффект на одном из первых заседаний совета директоров Babble, когда он впервые опробовал свой метод “презентации от противного”:

Когда я начинал с того, что есть-де факторы, которые в принципе способны погубить компанию, отклик от членов совета директоров был ровно противоположным: да бросьте, на самом деле все это не так уж страшно. Получается, в динамике человеческих отношений тоже действует третий закон Ньютона: сила действия равна силе противодействия.

Точно так же как сознательное выпячивание нами минусов парадоксально отвлекает от них нашу аудиторию, так и успех нашей презентации зависит от того, насколько легче им будет увидеть плюсы.

Чем хуже я вас знаю, тем меньше вы мне нравитесь

Взгляните на этот список известных песен. Выберите любую и попробуйте отстучать ее ритм пальцами по столу:

 
Happy Birthday
Mary Had a Little Lamb
Jingle Bells
Rock Around the Clock
Twinkle, Twinkle Little Star Row,
Row, Row Your Boat T
he Star-Spangled Banner
 

Как вы думаете, узнает ли кто-нибудь из ваших друзей, какую именно песню вы отбиваете? Я уже много лет предлагаю руководителям и студентам это забавное упражнение, столь же уместное на вечеринке, как и в академической аудитории. Итак, каковы ваши ожидания? Если ответ – ноль, значит, вы сильно сомневаетесь либо в собственной способности отбарабанить ритм, либо в музыкальном слухе вашего приятеля. Участники оригинального стэнфордского эксперимента считали, что слушатели легко отгадают песню: они предсказывали, что тем удастся это сделать с вероятностью 50 %. Но когда они в самом деле отбарабанили ритм, песню правильно угадали лишь 2,5 % слушателей. Всего в эксперименте участвовали 120 песен – и ожидалось, что слушатели угадают 60 из них. Однако они угадали всего три песни.

Примерно такие же результаты получал и я сам, демонстрируя этот опыт в разных организациях. Однажды на тренинге для топ-менеджеров банка JP Morgan Chase председатель совета директоров Джейми Даймон предсказал, что его коллега, сидевший рядом, с вероятностью 100 % угадает песню в его исполнении, – и оказался прав! Однако в большинстве случаев мы демонстрируем чрезмерную самоуверенность в прогнозах. Почему?

Ни один человек не способен отбарабанить ритм какой-нибудь песни, не воспроизводя мысленно ее мотив¹⁸. Поэтому мы не можем себе представить, как именно наши разрозненные удары по столу воспринимает наш слушатель, у которого в голове не звучит та же мелодия, что у нас. Как пишут Чип и Дэн Хиз в книге Made to Stick (“Сделать так, чтобы приклеилось намертво”),

слушатели не слышат мотива – они слышат только россыпь бессвязных ударов, какую-то странную азбуку Морзе.

В этом-то и состоит главная трудность, когда вы выходите с оригинальной идеей: рассказывая другим о своем замысле, вы не просто слышите в голове какой-то знакомый мотив – вы сами сочинили эту песню!

Вы много часов, дней, недель, месяцев, а может быть, и лет обдумывали все это. Вы осознавали задачу, формулировали решение и много раз проверяли его. Вы знаете наизусть и слова, и музыку собственной идеи. И теперь вы попросту неспособны представить, как именно воспринимают вашу историю люди, которые слышат ее впервые.

Это объясняет, почему нам часто не удается толком донести свою мысль до собеседника. Ведь нам самим она настолько хорошо знакома, что мы переоцениваем способность слушателя с ходу понять ее и согласиться с нами. Много лет назад, когда гарвардский профессор Джон Коттер изучал поведение различных реформаторов и агентов перемен, он обнаружил, что они, излагая свои идеи, как правило, предоставляют аудитории на порядок меньше информации, чем следовало бы¹⁹. В среднем они говорили о направлении предлагаемых реформ в десять раз реже, чем хотели бы слышать их акционеры. В течение одного трехмесячного периода работники в целом могли услышать примерно 2,3 миллиона слов и чисел. В среднем на протяжении этого периода теме перемен были посвящены лишь 13 400 слов и чисел: получасовая речь, часовое совещание, брифинг и докладная записка. А поскольку более 99 % коммуникации сотрудников в течение этих трех месяцев не имеют никакого отношения к теме реформ, то как можно ожидать, что они разберутся в этой теме, а тем более усвоят ее суть? Самим агентам перемен это невдомек, потому что они-то просто по уши в нужной информации.

Если мы хотим, чтобы окружающие восприняли наши оригинальные идеи, нам нужно неустанно говорить о них вслух, а потом повторять снова и снова. Давайте проиллюстрируем это. Какое из этих двух слов вам нравится больше?

иктитаф

сэрик

Если вы мыслите как большинство людей, то выберете слово сэрик, а не иктитаф. Но это никак не связано со значением этого слова.

Выдающийся психолог Роберт Зайонц назвал это явление “эффектом привязанности к просмотренному” (mere exposure effect): чем чаще мы с чем-то сталкиваемся, чем больше оно нам нравится²⁰. Когда он впервые показывал людям бессмысленные слова иктитаф и сэрик, оба слова воспринимались как в равной степени занимательные. Но если Зайонц вначале дважды показывал одно из этих двух слов, а уже потом показывал оба, то участники эксперимента отдавали предпочтение более знакомому слову. Привлекательность слова заметно возрастала, если участники предварительно видели это слово пять, десять и двадцать пять раз.

Для того чтобы вы сейчас отдали свой голос за слово “сэрик”, я пять раз употребил его в предыдущей главе, где рассказывалось о Руфусе Грискоме.

На самом же деле не существует никакого “эффекта Сэрик” и никогда не существовало социолога по имени Лесли Сэрик. Я специально выдумал их, чтобы продемонстрировать вам эффект привязанности к просмотренному. (На всякий случай уточню: Руфус Гриском – это реальный, а не вымышленный человек, как и все остальные люди, упомянутые в этой книге.)

Эффект привязанности к просмотренному срабатывает постоянно и в самых разных ситуациях. Чем более знакомым становится для нас чье-то лицо, какая-то буква, число, звук, вкус, торговая марка или китайский иероглиф, тем больше нам все это нравится²¹. Это верно для самых разных культур и даже для разных биологических видов: цыплята тоже предпочитают уже знакомое неизвестному. В моем любимом эксперименте людям предлагали посмотреть на собственную фотографию и на фотографии друзей – обычные и зеркально перевернутые²². В случае друзей нам больше нравятся “правильные” снимки – потому что именно такими мы привыкли их видеть. А вот сами себе мы больше нравимся в зеркальном отражении – ведь именно такими мы привыкли видеть себя в зеркале! “Знакомое не вызывает отторжения, – говорит серийный предприниматель Говард Таллман. – Оно вызывает ощущение комфорта”²³.

Одно из объяснений этого эффекта заключается в том, что “насмотренность”, то есть знакомство с предметом, облегчает обработку информации. Незнакомая идея требует больших усилий, чтобы ее понять. Чем чаще мы что-то видим, слышим или встречаем, тем больше мы сживаемся с ним, тем меньше угрозы в нем усматриваем.

Конечно, слишком хорошее знакомство с какой-либо идеей может заставить нас заскучать – точно так же фотопленка портится, когда на нее падает слишком много света, а песня, если мы слышим ее слишком часто, начинает назойливо звучать у нас в голове. Но в контексте публичных презентаций мало кому удается “перекормить” слушателей. В целом имеются данные о том, что интерес к идее возрастает, когда люди слышат о ней от 10 до 20 раз; в случае более сложных идей полезна и дополнительная “насмотренность”. Интересно, что такие презентации оказываются более эффективными, если к информации о какой-то одной идее добавлена информация о других, – так проще поддержать у слушателей любопытство. Лучше всего выдержать паузу между первым представлением идеи и ее анализом: за это время она успеет частично уложиться в голове аудитории. Если вы обращаетесь к начальнику с каким-то предложением, можно начать с краткой 30-секундной презентации (“разговора в лифте”) во вторник, потом кратко коснуться темы в следующий понедельник, а затем поинтересоваться его мнением ближе к концу недели.

Когда Кармен Медина стала заместителем директора ЦРУ по разведке, она уже осознавала, что, если ей хочется убедить аналитиков управления в том, что нужно обмениваться информацией более открыто, ей необходимо обеспечить для них регулярную “насмотренность” ее идей. Поэтому Кармен завела блог в защищенной интранет-сети, чтобы показать пример той прозрачности, за которую сама ратовала. Дважды в неделю она писала короткие посты, размышляя в них о том, что нужно меньше закрываться друг от друга и больше делиться новыми данными, и утверждала, что именно за такой позицией – будущее. Поначалу многие руководители рефлекторно отвергали концепцию. Но затем, как и предполагает эффект привязанности к просмотренному, эти короткие презентации, чередовавшиеся с постами на другие темы и верно рассчитанными паузами, заставили руководство постепенно смягчиться и более тепло относиться к идеям Кармен. Вскоре технические сотрудники ЦРУ построили в интранет-сети платформу, на которой остальные сотрудники тоже могли заводить свои блоги, и с идеями Медины ознакомилось еще большее число людей. Они выражали признательность Кармен за то, что она вдохновила их вести блоги[8]8
  Сначала, когда Деннехи и Берк впервые предложили коллегам-разведчикам размещать свои материалы и делать правки в “разведывательной Википедии”, многие начальники в ЦРУ не хотели давать своим подчиненным доступ к этому ресурсу. Они опасались утечек, ухудшения качества аналитики и снижения эффективности из-за размещения материалов онлайн и обмена информацией между ведомствами. Но по мере того как о виртуальной базе данных становилось известно все шире, сотрудники всё больше свыкались с мыслью о том, что для размещения информации совсем не нужно всякий раз получать одобрение сверху по цепочке инстанций – и что гораздо удобнее делиться информацией, если она распределена по темам, а не по ведомствам. Уже через три года в “Интеллипедию” вносилось в среднем более 4000 изменений в день.


[Закрыть]. Во многом благодаря ее усилиям у разведывательного сообщества появилась живая блогерская среда, в которой аналитики из разных агентств могли неформально делиться друг с другом информацией.