Текст книги "Оригиналы"

Уйти, еще не уволившись

Узнав историю Кармен Медины, я был поражен тем, что она все-таки решилась снова двинуться против течения несмотря на то, что это однажды уже обрушило ее карьеру. В своей классической книге “Выход, голос и верность” (Exit, Voice, and Loyalty) экономист Альберт Хиршман пишет, что существует четыре разных способа работы с неудовлетворительной ситуацией[9]9
  Альберт Отто Хиршман. Выход, голос и верность. М.: Новое издательство (Библиотека фонда “Либеральная миссия”), 2009. – Примеч. ред.


[Закрыть]²⁴. Неважно, чем именно вы недовольны – своей работой, своим браком или своим правительством, – накопленный за десятилетия опыт исследований показывает, что выбирать все равно придется из четырех вариантов: уход (exit), громкий протест (voice), верность (loyalty) и игнорирование (neglect)²⁵. Уход означает, что вы полностью устраняетесь из ситуации: увольняетесь с постылой работы, прекращаете безнадежный брак или покидаете репрессивное государство. Протест (“голос”) подразумевает, что вы активно пытаетесь исправить ситуацию: предлагаете начальнику новые идеи о том, как сделать вашу работу более интересной, убеждаете своего партнера вместе пойти к семейному консультанту или становитесь политическим активистом, который борется за то, чтобы путем выборов привести к власти другое, менее коррумпированное правительство. Верность (лояльность) означает, что вы, стиснув зубы, решаете смириться со своей долей: упорно работаете, хотя работа вас угнетает, сохраняете брак или поддерживаете правительство, которое вы не одобряете. Игнорирование выражается в том, что вы остаетесь внутри текущей ситуации, однако сокращаете усилия: делаете на работе ровно столько, чтобы вас не уволили, придумываете себе новые хобби, которые позволят вам меньше общаться с вашим партнером, и отказываетесь голосовать.

По сути своей все эти стратегии поведения основаны на чувстве, что вы владеете ситуацией, и чувстве вовлеченности²⁶. Вы верите, что способны повлиять на ситуацию, и вы достаточно вовлечены и заинтересованы в том, чтобы попытаться это сделать? Если вы считаете, что обречены на статус-кво, и при этом вовлечены, то вы выберете игнорирование, если же не вовлечены, то предпочтете лояльность. Если вы чувствуете, что в ваших силах выйти из ситуации, но при этом вы недостаточно преданны своей работе, своему партнеру или своей стране, то вы выберете уход – увольнение, развод или эмиграцию. И лишь в том случае, когда вы убеждены, что ваши действия способны на что-то повлиять, и при этом вы лояльны и не хотите уходить, вы встанете на путь протеста.

После того как первые попытки Кармен Медины возвысить голос и продвинуть свои нестандартные идеи потерпели крах, она разуверилась в том, что может изменить ситуацию. Кармен была не из тех людей, которые могут выполнять свои обязанности спустя рукава, и все же ее лояльность к Управлению несколько пошатнулась: “Я чувствовала себя беженцем на лодке – болталась где-то между игнорированием и лояльностью”. Даже спустя несколько лет она все еще не могла забыть, что ее инициативы пустили под откос ее карьеру:

Я очень сомневалась, стоит ли мне затевать все это снова.

Я не была уверена, что прошло достаточно времени.

И знаете, почему я все-таки оказалась настолько безумной, чтобы проделать все это еще раз? Потому что я работала под началом Майка – лучшего босса, какого я только встречала в жизни.

Наша преданность работе и наше чувство, что мы контролируем ситуацию, в первую очередь зависят от нашего непосредственного начальника – в большей степени, чем от кого бы то ни было другого. Если начальник поддерживает нас, то наша связь с организацией крепнет и мы чувствуем, что можем влиять на многое²⁷. Попробовав представить себе начальника, который придал Медине необходимую долю уверенности в себе, я нарисовал образ очень приятного человека – теплого, доверчивого и покладистого. И чрезвычайно удивился, когда сама Медина описала Майка как “склонного к цинизму сумасброда”. Такая характеристика гораздо больше подходила какому-нибудь руководителю с неприятным характером – придирчивому скептику, который ко всем относится критически. Начальник с дурным характером – это, казалось бы, последний человек, к которому нам захочется обратиться за поддержкой в трудную минуту²⁸. Но, оказывается, иногда именно такой человек может стать нашим лучшим защитником.

Как бы ни любили нас “приятные” люди – они еще больше не любят конфликты. Вечное желание угодить другим и любой ценой сохранять согласие часто толкает их на уступки мнению большинства – они отнюдь не стремятся поддержать наш одинокий голос. Специалисты по менеджменту Джефф Лепайн и Линн Ван Дайн, исследовавшие механизм протеста, пишут:

Поскольку приятные люди очень ценят согласие внутри коллектива и придерживаются установленных норм, они вовсе не склонны мутить воду и портить межличностные отношения²⁹.

Часто именно “неприятные” люди способны занять твердую позицию и выступить против условий “по умолчанию”. Как выразился один сотрудник Google, у неприветливых начальников, как правило, “плохой пользовательский интерфейс, зато отличная операционная система”³⁰.

В ходе эксперимента, которым руководил психолог из Университета Торонто Стефан Коте, взрослые участники заполняли анкеты, призванные определить, к какому типу и в какой степени относятся сами респонденты – к “приятному” или “неприятному”. В течение следующих трех недель эти участники шесть раз в день рассказывали исследователям о том, что они сейчас делают и что при этом чувствуют. “Приятные” люди чувствовали себя наиболее удовлетворенными, когда говорили кому-нибудь комплименты, хвалили кого-то, обменивались с кем-то улыбками или вместе смеялись – иными словами, тем или образом выражали окружающим свою симпатию или оказывали кому-нибудь поддержку. Они были готовы идти на компромиссы или уступки, чтобы кому-то угодить³¹. “Неприятные” люди, напротив, чувствовали себя лучше всего тогда, когда критиковали других, спорили с кем-то или возражали кому-то.

Когда мы решаем публично выступить с оригинальным мнением, очень многое зависит не только от того, как именно мы транслируем наше сообщение, – по меньшей мере столь же важен выбор аудитории. Если мы выступаем перед “приятными” слушателями, они инстинктивно склонны улыбаться и согласно кивать. Пытаясь сделать приятное другим и избежать конфликта, они часто стесняются дать критический отзыв. Неприветливые менеджеры гораздо более охотно возражают нам – и тем самым оттачивают наше собственное умение эффективно отстаивать собственное мнение. Медина замечает:

Многое можно сказать в защиту цинизма – если он, разумеется, не зашел слишком далеко. Не думаю, что Майк когда-нибудь по-настоящему верил в то, что Управлению стоит идти по этому пути, но он уважал разнообразие мнений. И хотя он далеко не всегда со мной соглашался – мы часто с ним спорили, – я чувствовала, что с ним можно говорить начистоту.

И что он в нужный момент бросит мне спасительную веревку – однако не позволит мне на ней повеситься.

Вместо того чтобы обращаться к аудитории, настроенной заведомо благожелательно, лучше адресовать свои новаторские предложения тем, у кого есть собственная история оригинальных идей. Исследования показывают, что, если в карьере того или иного менеджера были эпизоды борьбы с существующей системой, он гораздо более открыт для новых идей и меньше боится инициатив своих сотрудников³². Он больше думает о том, как улучшить работу компании, чем о защите устоявшихся правил. Он хочет продвигать миссию своей организации, а значит, он не настолько закоснел в своей лояльности, чтобы не замечать вокруг недостатков. Медина говорит:

Майк любил Управление, но критически относился к нему. У него иногда слезы на глазах появлялись, когда он говорил о нашей миссии, но при этом он гораздо терпимее относился ко всяким маргиналам и эксцентрикам, чем большинство наших менеджеров.

Благодаря поддержке своего жесткого босса, видевшего свою главную задачу в укреплении ЦРУ, к Медине вернулись и ощущение, что она владеет ситуацией, и былая лояльность. Зная, что начальник всегда протянет ей руку помощи, она приготовилась во второй раз публично выступить за введение нового, более открытого способа обмена информацией между разведчиками.

Карабкаясь по служебной лестнице ЦРУ, Медина замечала, что коллеги всё чаще прислушиваются к ее предложениям, однако агенты среднего звена по большей части все еще противились им. Социологи давно назвали этот эффект “конформностью среднего статуса” (middle-status conformity)³⁵.

Если вы уже пробились наверх, вас считают не таким, как остальные, и таким образом у вас появляется право вести себя не так, как все. С другой стороны, если вы еще находитесь на нижней ступени корпоративной иерархии, то терять вам особенно нечего, а выиграть, проявив оригинальность, вы можете всё. Зато обитатели среднего этажа иерархической пирамиды – а именно там сосредоточено большинство сотрудников любой большой организации, – чувствуют себя неуверенно. Добившись некоторого признания, они ценят свой статус в группе и не хотят его лишиться. Чтобы удержать этот статус и постепенно повышать его, они “делают как все”, с помощью конформности доказывая свою ценность для группы. По словам социолога Джорджа Хоманса,

конформность среднего статуса отражает тревогу человека, который достиг определенного положения, но боится, что будет лишен этой привилегии.

Падение с нижнего уровня иерархии не слишком болезненно; падение со среднего на нижний уровень – убийственно.

Не так давно меня попросили взять публичное интервью у главного исполнительного директора Google Ларри Пейджа. Накануне события, за ужином, я спросил его, почему они с Сергеем Брином в ранююю пору Google так долго колебались, не решаясь уйти из Стэнфорда и полностью посвятить себя компании. Ответ Ларри: карьерные соображения. Если бы они с Сергеем к тому времени уже были суперзвездами в академическом мире, то могли бы себе позволить целиком переключиться на Google и при этом ничего не потерять в профессиональном плане³⁴. Раньше, до Стэнфорда, когда у них не было вообще никакого статуса, они всегда были готовы рискнуть: Пейдж в колледже бесконечно возился с проектами автомобилей на солнечных батареях и собрал принтер из кубиков лего. Но в момент, когда они уже значительно продвинулись в работе над своими диссертациями, они могли слишком много потерять, если бы вдруг бросили университет.

Конформность среднего статуса заставляет нас делать выбор в пользу надежного и проверенного, а не в пользу опасного и оригинального. Социологи Деймон Филлипс из Колумбийского университета и Эзра Цукерман из Мичиганского технологического института выяснили, что финансовые аналитики существенно реже делают негативные прогнозы, если они сами или банки, в которых они работают, занимают среднее положение на рынке³⁵. Рекомендация продавать может вызвать недовольство топ-менеджеров корпорации-эмитента или влиятельных инвесторов, изучающих в данный момент эти бумаги. Малоизвестные аналитики, работающие в мелких банках, не боятся риска – им нечего особенно терять, – а статус “звездных” финансистов крупнейших банков обеспечивает им “страховочную сеть”. Зато карьера умеренно успешного аналитика, который пока что сидит в умеренно успешном банке и хочет двигаться дальше, может рухнуть в результате негативного прогноза[10]10
  Действительно ли принадлежность к “среднему звену” превращает нас в конформистов и лишает оригинальности? Может быть, все наоборот: люди, склонные мыслить шаблонно, сами охотно берутся за “средние” роли? Или, может быть, у них хватает амбиций на то, чтобы подняться на средний уровень, но не хватает самостоятельности, чтобы забраться на самый верх? Нет, дело не в этом. Есть новое подтверждение гипотезы о том, что, оказавшись в середине иерархической лестницы, мы утрачиваем оригинальность. Психологи Мишель Дьюгид и Джек Гонсало попросили участников своего эксперимента выдвинуть новые идеи – и предложения тех, кого произвольным образом отобрали, чтобы сыграть роль менеджеров среднего звена, оказались на 34 % менее оригинальными, чем у тех, кому были поручены “должности” директора или, наоборот, ассистента. В другом эксперименте участники, которых просили на какое-то время представить себя менеджерами среднего звена, выдвигали на 20–25 % меньше свежих идей, а сами эти идеи оказывались на 16 % менее оригинальными, чем после того, как их просили вообразить, что они занимают более высокую или, наоборот, более низкую должность. Поскольку именно в промежуточном положении они больше всего боялись лишиться доверия и статуса, они больше всего колебались, приступая к выполнению задания, и мыслили рутинно.


[Закрыть].

Продвигаясь вверх по служебной лестнице, Кармен Медина поняла, что транслировать свои новые идеи имеет смысл только вышестоящим или нижестоящим сотрудникам, а на “средний статус” лучше вообще не тратить времени. Старшие руководители видели в ней редкий пример сотрудника, который находит изъяны в работе ведомства, но в то же время верит в возможность перемен. Авторитет Медины рос благодаря растущему числу молодых коллег-сторонников. Когда она делилась мыслями с восходящими “звездами” ЦРУ, они слушали ее с восхищением и ее статус рос в их глазах. Коллега Медины Сьюзен Бенджамин вспоминает:

Молодые сотрудники по достоинству оценили свежесть ее взгляда и сделали ее образцом для подражания, так что постепенно и другим становилось все труднее не прислушиваться к ней. Это укрепляло репутацию Кармен и помогло ей быть услышанной.

Когда говорит женщина, или Бремя двойного меньшинства

Обращаться со свежими инициативами к боящимся риска сотрудникам среднего звена – уже вызов для кого угодно, но в случае Кармен Медины речь шла еще и о трудностях, которые испытывает женщина в организации, где традиционно доминируют мужчины. Когда я впервые услышал историю Кармен, я наивно полагал, что те времена, когда женщины с профессиональной точки зрения сильно недооценивались, давно миновали и что коллеги должны были оценивать прежде всего качество ее идей, не отвлекаясь на ее пол. Но, ознакомившись с данными разных исследований, я был совершенно шокирован, обнаружив, что даже в наши дни женщины, высказывая собственное мнение, сталкиваются с печально известными трудностями. Есть множество фактов, подтверждающих, что в самых разных культурах люди по-прежнему придерживаются стойких стереотипов относительно гендерных ролей: от мужчин ждут напористой самоуверенности, а от женщин – мягкой бесконфликтности³⁶. А когда женщина возвышает голос, то ломает этот гендерный стереотип, в результате чего коллеги воспринимают настойчивость как агрессию. Выразить яркое мнение – это привилегия лидера, и, как пишет Шерил Сэндберг в книге “Не бойся действовать” (Lean In),

если девушка-сотрудница берет на себя инициативу, ей часто приклеивают ярлык “слишком амбициозная особа”[11]11
  Шэрил Сэндберг. Не бойся действовать. М.: Альпина Паблишер, 2018. Примеч. ред.


[Закрыть].

Когда я проанализировал данные, которые сам же и собрал в ходе разных исследований, результаты меня очень расстроили. Проводя опрос в одном международном банке и в одной медицинской компании, я выяснил, что сотрудники-мужчины, выходившие с новыми идеями о том, как увеличить доходность бизнеса, получали более высокую оценку своей работы в глазах коллег, однако к женщинам это не относилось³⁷. Другие исследования показали, что топ-менеджеры, чаще своих коллег публично выступающие перед сотрудниками, более популярны. Однако руководителей-женщин, которые ведут себя точно так же, осуждают и коллеги-мужчины, и коллеги-женщины³⁸. Сходным образом, когда женщины выступают с какими-то инновационными предложениями, руководители оценивают их лояльность ниже, чем лояльность сотрудника-мужчины в аналогичной ситуации, и менее склонны внедрять предложения, выдвинутые женщинами³⁹. Особенно высокую цену женщинам приходится платить за попытку высказать собственное мнение в тех организациях, где доминируют сотрудники-мужчины<sup>40[12]12
  Это отчасти проливает свет на такое явление, как сексуальное домогательство на работе. Проведя три различных исследования, специалист по гендерным вопросам Дженнифер Бердал выяснила, что за сексуальными домогательствами далеко не всегда стоит сексуальное желание как таковое: нельзя сказать, чтобы чаще всего мужчины приставали к тем женщинам, которые больше всего отвечают общепризнанным стандартам красоты. Вовсе нет – “главным мотивом приставаний часто становится желание наказать тех, кто нарушает гендерные роли, и, следовательно, чаще всего преследованиям подвергаются женщины, нарушающие представление об идеале женственности”. Женщины, демонстрировавшие “напористое, волевое и независимое” поведение, чаще всего становились жертвами сексуальных домогательств – особенно в преимущественно “мужских” коллективах. Сексуальные домогательства чаще всего направлены на тех женщин, которые сотрудники-мужчины считают “слишком наглыми”, заключает Бердал.


[Закрыть]</sup>.

Когда Кармен Медина решилась возвысить голос в первый раз, ей пришлось поплатиться за это. “Диапазон приемлемых моделей поведения для женщин оказывается гораздо уже, чем для мужчин”, – говорит она. Во время ее второй попытки опыт был совсем иным. Поскольку часть ее должностных обязанностей состояла именно в том, чтобы размещать информацию онлайн, ей больше не нужно было опасаться, что, выступая за большую прозрачность, она рискует показаться кому-то агрессивной:

В начале 1990-х, когда все это взорвалось, моя уверенность в необходимости перемен смешалась с персональным разочарованием из-за того, что остановилась моя карьера. То есть это все было про меня, а не про мою идею. Но вторая глава моей приключенческой повести в корне отличалась от первой. На этот раз я поместила в фокус саму идею перемен.

Многочисленные исследования показывают, что, когда женщины говорят не о собственных интересах, а выступают в интересах других, им уже не грозит отпор, так как они явно действуют на пользу всего коллектива⁴¹.

Можно не сомневаться, что путь, избранный Мединой, оказался еще более сложным именно потому, что она была женщиной в маскулинном ЦРУ. Будучи к тому же родом из Пуэрто-Рико, она принадлежала не к одному, а сразу к двум меньшинствам. Данные новых исследований позволяют предположить, что этот статус представителя “двойного меньшинства” увеличивал не только цену, которую она могла бы заплатить за свою смелость, но и возможные бонусы, которые она могла бы получить в результате. Исследователь проблем менеджмента Эшли Розетт, сама по происхождению афроамериканка, отметила, что, когда она ведет себя настойчиво и уверенно, к ней относятся иначе, чем в той же ситуации отнеслись бы к белой женщине или к черному мужчине. Розетт и ее коллеги обнаружили, что на членов группы “двойных меньшинств” возлагается и двойная ответственность⁴². Когда черная женщина-руководитель совершала промах, ее осуждали гораздо более сурово, чем в аналогичной ситуации чернокожего мужчину-руководителя или белого руководителя любого пола. Начальница-афроамерикан-ка дважды не вписывалась в стереотип лидера: во-первых, она была чернокожей, а во-вторых – женщиной, поэтому на нее взваливали непропорционально большую долю ответственности. Представителям двойного меньшинства, показала команда Розетт, ошибок не прощают.

Интересно при этом следующее: Розетт и ее коллеги обнаружили, что, когда чернокожая начальница ведет себя доминантно, ей не грозит то же общественное осуждение, которое ожидает в аналогичной ситуации белых женщин и черных мужчин. Представительница двойного меньшинства не укладывается в привычные рамки стереотипа⁴³. А поскольку окружающие не очень понимают, какой именно стереотип следует применить в данном случае, у нее появляются более широкие возможности действовать либо в качестве “черной”, либо в качестве “женщины”, при этом не ломая ни один из стереотипов.

Но все это верно лишь в том случае, когда представитель “двойного меньшинства” демонстрирует бесспорную компетентность. Поэтому для таких людей крайне важно заработать статус до того, как они начнут вести себя властно. Постепенно продвигая тему онлайн-обмена разведывательной информацией как часть своей работы, Кармен Медина получила возможность строить свою концепцию, не привлекая к себе излишнего внимания:

Мне удалось пролететь ниже радаров. Никто по-настоящему даже не заметил, чем я занимаюсь, а я продолжала снова и снова убеждать окружающих, что нам надо начинать делиться новой информацией сразу по мере ее появления. Это был, можно сказать, мой домашний эксперимент. И я очень далеко продвинулась, не встретив никаких ограничений.

Набрав достаточное количество заслуг, Медина снова открыто возвысила голос – и на этот раз люди были уже готовы ее слушать. Эшли Розетт обнаружила, что, когда женщина занимает высокое положение и всем понятно, что у руля именно она, люди понимают: раз ей удалось преодолеть барьер предубеждений и двойных стандартов, значит, она, должно быть, очень мотивированная и талантливая. Но что происходит, когда одинокий протестующий голос наталкивается на стену непонимания?

Дорога, которую мы не выбираем

Донне Дубински было чуть меньше тридцати, и это было самое лихорадочное время в ее жизни. Менеджер отдела дистрибуции и продаж Apple в 1985 году, она работала практически безостановочно с утра до поздней ночи, сосредоточившись на поставках компьютеров, пытаясь удовлетворить спрос, растущий взрывными темпами. Внезапно Стив Джобс предложил закрыть все шесть оптовых складов компании на территории США и перейти к системе сборки just-in-time (“точно в срок”): компьютеры будут собираться только на заказ и в течение суток доставляться покупателю экспресс-почтой FedEx.

Дубински сразу подумала, что это колоссальная ошибка, которая ставит под удар все будущее компании. “По моим представлениям, дальнейший успех Apple полностью зависел от успешной дистрибуции”, – вспоминает она⁴⁴. Некоторое время она игнорировала новость, полагая, что разговоры кончатся ничем. Но этого не произошло – и тогда она взяла инициативу в свои руки. Дистрибуция и так работает отлично, настаивала она: ее команда закончила квартал с рекордными результатами, а жалоб от клиентов практически не было.

Хотя Донна считалась весьма опытным дистрибьютором, ее возражения не были приняты во внимание. В конце концов ее включили в целевую рабочую группу, которая в течение нескольких месяцев изучала предложение Джобса. На последней встрече группы начальник начальника Донны спросил, все ли согласны с внедрением системы “точно в срок”? Джобс обладал неоспоримой властью в компании, и большинство высказалось в поддержку его позиции; Дубински осталась в меньшинстве. Как ей следовало поступить – упрямо стоять на своем, бросив вызов легендарно вспыльчивому основателю компании и председателю ее совета директоров? Или просто помалкивать – и пусть Джобс делает что угодно?

Хотя в 1980-е годы на руководящих постах в Apple было совсем немного женщин, Дубински, по ее словам, “никогда не приходило в голову, что гендер тут имеет хоть какое-нибудь значение”. Она была абсолютно лояльна компании – и вкладывала в работу душу и сердце. Она контролировала ситуацию – еще бы, ведь она возглавляла часть направления дистрибуции. И она решила не сдаваться и еще раз заявила о своем несогласии с предложением Джобса. Понимая, что ей понадобится немало времени для доказательства собственной правоты, она еще раз встретилась с начальником своего начальника и предложила ему ультиматум: если ей не дадут 30 дней на то, чтобы сформулировать и обосновать собственное встречное предложение, она просто уйдет из Apple.

Конечно, столь решительно провести черту – это был рискованный шаг, но ее просьбу все-таки удовлетворили. Дубински разработала новаторское предложение, заключавшееся в том, чтобы вместо перехода к сборке “точно в срок” объединить различные сервисные центры. Это позволило бы достичь некоторых преимуществ, которых искал Джобс, но при этом избежать риска. И ее предложение было принято. Дубински вспоминает:

Моя эффективность и моя влиятельность – вот что позволило мне быть услышанной. Люди рассматривали меня как кого-то, кто способен реально повлиять на ситуацию. Когда вы известны как человек, который доводит дело до конца, кто не просто делает работу, но делает ее хорошо, вы наращиваете свой авторитет.

Дубински накопила авторитет до того, как начать вести себя властно, и поэтому смогла монетизировать заработанный ей идиосинкразический кредит. Со стороны может показаться, что попытка открыто спорить с самим Джобсом была изначально обречена на провал. Но Джобс, благодаря своим качествам “неприятного” человека, представлял собой как раз тот тип начальника, которому можно противоречить. Дубински знала, что Джобс уважает тех, кому хватает смелости возражать ему, и открыт для новых взглядов и подходов. К тому же Донна ведь не боролась за свои личные интересы – она отстаивала интересы Apple.

Настойчивость, с которой она противостояла идее, которую считала в корне неправильной, принесла Дубински продвижение по службе. И она была не одна. Еще в 1981 году команда разработчиков компьютера Macintosh учредила специальную ежегодную премию для тех, кто отважится бросить вызов Джобсу и выйти победителем, – и Джобс со своей стороны продвигал каждого такого смельчака, поручая ему руководить каким-нибудь крупным дивизионом в Apple⁴⁵.

Сопоставление случаев Кармен Медины и Донны Дубински ставит фундаментальные вопросы о том, какой же способ работы с неудовлетворительной ситуацией все-таки лучший. Если речь идет об оригинальных решениях, то игнорирование – это не вариант. Лояльность – это лишь временная тактика, позволяющая заслужить право голоса. Но в долгосрочной перспективе и лояльность, и игнорирование способствуют сохранению статус-кво и нисколько не помогают вам справиться с вашей фрустрацией. Если вы хотите что-то поменять, подходят только два оставшихся варианта – уход или протест.

Много лет назад Хиршман уже предупреждал нас о главном недостатке ухода. Хотя у него есть то преимущество, что вы меняете ваши собственные обстоятельства, никому другому это не помогает, поскольку статус-кво сохраняется. Протест, писал Хиршман, подпитывается невозможностью ухода⁴⁶.

За последние годы мир изменился таким образом, что сейчас уход стал гораздо более легким делом, чем в 1995 году, когда Кармен Медина после скандала в ЦРУ не смогла найти достойную работу за пределами Управления. Сегодня карьера в рамках одной и той же организации ушла в прошлое: динамичный рынок труда позволяет очень многим людям быстро находить новые вакансии у других работодателей. Благодаря глобализации, социальным сетям, скорости передвижения и коммуникационным технологиям мы стали мобильны как никогда.

И при всех этих преимуществах, когда так легко поменять работу, которая вас не устраивает, – зачем выступать со своим мнением, нарушать статус-кво и платить за это высокую цену? По мнению Хиршмана, уход вредит оригинальности того, кто уходит.

Однако опыт Донны Дубински проливает на уход иной свет. Одержав победу в битве вокруг принципов дистрибуции Apple, она получила более высокую должность в отделе международного сбыта и маркетинга в Claris – одной из дочерних софтверных компаний Apple. Через несколько лет ее группа отвечала уже за половину всех продаж Claris. В 1991 году, когда Apple не позволила Claris отделиться и стать независимой компанией, Дубински была так расстроена невозможностью дальнейшего роста, что уволилась. Она позволила себе годовой творческий отпуск, улетела в Париж и занялась там живописью, попутно подыскивая способ найти себе применение в каком-то масштабном деле. Познакомившись с предпринимателем по имени Джефф Хокинс, она решила, что его стартап, Palm Computing, совершит следующий большой прорыв в области цифровых технологий, и согласилась занять там должность генерального директора.

Под руководством Дубински новая компания разработала карманный компьютер PalmPilot. Это был первый ошеломительный успех на зарождающемся рынке персональных цифровых помощников (PDA). PalmPilot появился в 1996 году, и в течение полутора лет было продано больше миллиона этих устройств. Но в 1997-м, когда Palm вошла в состав производителя сетевого оборудования 3Com, Дубински не согласилась с некоторыми стратегическими решениями нового руководства. Например, когда финансовый департамент потребовал, чтобы все отделы сократили свои бюджеты на 10 %, Дубински заявила протест, предложив, наоборот, инвестировать больше в наиболее успешные направления работы, а расходы сокращать на менее успешных. В ответ она услышала: ^аВас никак не назовешь лояльным гражданином корпорации. Идите-ка на свое место и займитесь своим делом”.

Разочарованные Дубински и Хокинс ушли из Palm и в 1998 году основали новую компанию – Handspring. Всего через год Handspring запустила в производство наладонник Visor; который быстро захватил четверть рынка карманных компьютеров. В 2003 году, разработав успешный смартфон Тгео, Handspring вошла в состав снова ставшей к тому времени независимой Palm. А еще через несколько лет Стив Джобс выпустил на рынок свой iPhone. Дубински вспоминает, как за несколько лет до этого беседовала с Джобсом:

Он сказал мне: “Никогда в жизни не стал бы заниматься телефонами!” Разве он теперь признается, что это мы на него повлияли? Мы сделали отличный смартфон – и это заставило его передумать. Нет, конечно, ни за что не признается. Но, при всем его упрямстве, он всегда умел меняться и развиваться.

Кармен Медина не смогла уйти из ЦРУ – и она добилась большого прогресса в деле национальной безопасности; Донна Дубински ушла из Apple – и возглавила революцию смартфонов. Урок, который из этого можно извлечь, состоит в том, что протест не обязательно лучше, чем уход. В некоторых обстоятельствах уход из душной, вселяющей апатию обстановки – оптимальный путь к реализации собственных оригинальных идей. И лучшее, что тут можно сделать, – это открыто выразить свои взгляды, но одновременно сбалансировать портфель рисков, подготовив запасные варианты для увольнения в случае необходимости. Если начальник способен развиваться и меняться, как Джобс, – то есть смысл попробовать высказать ему свое мнение, оставаясь в компании. Но если он на это неспособен и если вашей аудитории не хватает открытости, чтобы рассмотреть возможность перемен, вы можете найти лучшие возможности где-то еще.

Конечно, можно задавать себе вопросы о том, как все могло бы повернуться по-другому. Если бы Медина все-таки ушла из ЦРУ – смогла бы она бороться за коммуникационную прозрачность внутри Управления, действуя снаружи? Если бы Дубински осталась в Apple – смогла бы компания в результате все равно изобрести iPhone или же запустила бы совершенно другой набор инноваций?

Мы никогда не узнаем ответов на подобные гипотетические вопросы, зато мы можем кое-что узнать из решений, принятых Мединой и Дубински. Хотя одна из них выбрала протест, а вторая предпочла уход, в одном эти решения схожи: обе эти женщины не пожелали “сидеть тихо”, а стали активно действовать. И в конечном итоге, как показывают исследования, люди гораздо больше жалеют не об ошибках, которые когда-то совершили, а об упущенных возможностях⁴⁷. Если бы мы могли вновь вернуться в прошлое, большинство из нас меньше сдерживало бы свои порывы и чаще высказывало собственные идеи. Именно так поступили Кармен Медина и Донна Дубински – и впоследствии им не пришлось об этом пожалеть.