Текст книги "Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений"

Летучий одиночка

В XX веке никто, пожалуй, не отличался такими выдающимися творческими способностями, как Фрэнк Ллойд Райт. В 1991 году Американский институт архитектуры признал его величайшим архитектором США за всю их историю. Карьера Райта была поистине блистательной. Он проектировал знаменитый «Дом на водопаде» в Питтсбурге, Музей Гуггенхайма и более тысячи других зданий – то есть приблизительно половину всех неординарных строений в США. Карьера Райта продолжалась 70 лет, и каждое десятилетие он создавал более 140 проектов, по которым строилось более 70 зданий.

Несмотря на то что успех пришел к Райту рано – в 1924 году, – в течение девяти лет он переживал полосу неудач. Социолог Роджер Фридланд и архитектор Гарольд Цельман пишут: «К 1925 году вся деятельность Райта свелась к проектированию нескольких заурядных домов в Лос-Анджелесе». Анализируя его карьеру, психолог Эд де Сент-Обен заключил, что самыми неудачными для Райта оказались годы с 1924-го по 1933-й, когда он завершил всего лишь два проекта. В течение этих девяти лет производительность труда Райта была в 35 раз ниже, чем в последующие годы. В течение двух лет он сидел вообще без единого заказа, это стало настоящим профессиональным крахом, – пишет архитектурный критик Кристофер Готорн. «К 1932 году ныне всемирно известный архитектор Фрэнк Ллойд Райт был всего лишь безработным», – отмечает его биограф Брендан Гилл. Последним его достижением стал проект дома для его двоюродного брата, созданный в 1929 году. Фрэнк все время был в долгах. Дело доходило до того, что ему элементарно не хватало денег на еду. Что же заставило величайшего американского архитектора терпеть такие муки?

Он был одним из тех, кого пригласили участвовать в исследовании Маккиннона. Несмотря на то что Райт отклонил это предложение, портрет творчески одаренного архитектора Маккиннон как будто списал с него. В своих проектах Фрэнк Ллойд Райт проявил себя гуманистом. Он ввел концепцию органической архитектуры, пытаясь установить гармонию между людьми и средой, в которой они живут. Однако во взаимоотношениях с другими Райт вел себя как истинный берущий. Специалисты считают, что за годы своего ученичества Райт спроектировал по меньшей мере девять домов нелегально, нарушив при этом условия контракта, запрещавшие независимую работу в одиночку. Для того чтобы скрыть незаконную работу, Райт, как говорят, убедил одного из компаньонов поставить фиктивную подпись под проектом. Однажды Райт пообещал своему сыну Джону зарплату, если тот согласится работать помощником в нескольких проектах. Когда Джон попросил отца заплатить, Райт в ответ послал ему счет, в котором были перечислены траты на Джона, начиная с самого раннего детства.

Работая над знаменитым «Домом на водопаде», Райт сильно затянул сроки. Когда клиент, Эдгар Кауфман, наконец позвонил ему и сказал, что готов проехать сто сорок миль, чтобы посмотреть, как идет строительство, Райт сказал клиенту, что дом закончен. Однако, когда Кауфман приехал, выяснилось, что не готовы даже чертежи, не говоря уже о доме. В течение нескольких часов на глазах изумленного заказчика Райт создал подробный чертеж и план дома. Первоначально Кауфман собирался построить загородный дом в излюбленном месте отдыха его семьи, с видом на водопад. У Райта на этот счет были совсем другие идеи. Он предложил возвести дом на скале, с которой падает вода. При таком положении водопад, конечно, оказывался уже невидим из окон, но Райт убедил Кауфмана в преимуществах своего плана и потребовал за работу 125 тысяч долларов, более чем утроив первоначальную цену. Было бы безумием предположить, что дающий смог бы так далеко отклониться от первоначального плана, не говоря уже о том, чтобы убедить клиента и добиться его восторженного согласия с изменениями, да еще такими дорогостоящими. Надо быть истинным берущим, чтобы, подобно Райту, нахально выдвинуть свою версию и продать ее клиенту.

Но те же эгоистические черты характера, сослужившие Райту хорошую службу в случае с «Домом на водопаде», стали причиной и его девятилетней полосы неудач. За два десятка лет, до 1911 года, Райт приобрел репутацию талантливого архитектора в Чикаго и Оук-Парке (штат Иллинойс), пользуясь при этом услугами квалифицированных рабочих-строителей и скульпторов. В 1911 году он спроектировал и построил Талиесин, собственное поместье в глухой висконсинской долине. Уверенный, что сможет жить там в уединении, Райт переехал в Талиесин. Однако время шло, а творческие силы Райта, несмотря на все старания, оставались в вынужденной праздности, как писал его биограф. В Талиесине у Райта не было талантливых учеников. «Добровольная изоляция, которой он подверг себя в Талиесине, – замечает де Сент-Обен, – лишила его привычной стихии – архитектурных заказов и умелых строителей, которые помогали бы ему воплощать в реальность его проекты».

Период застоя в творчестве Фрэнка Ллойда Райта продолжался до тех пор, пока он не отказался от своей иллюзорной независимости и не начал снова работать в сотрудничестве с другими людьми. Правда, идея вернуться в мир принадлежала не Райту: в том, что ему необходимо набрать учеников, которые могли бы помогать в работе, архитектора убедила жена, Олгивенна. Когда в 1932 году у Райта снова появились ученики, его талант воспарил, и вскоре он уже работал над проектом «Дома на водопаде» – некоторые специалисты считают его подлинным шедевром современной архитектуры. Райт учил молодых коллег в течение следующей четверти века, но при этом ему стоило большого труда понять, насколько сильно он зависит от их помощи. Он отказывался платить им деньги, требовал, чтобы они готовили еду, убирались и работали в его саду. «Райт был великим архитектором, – говорит его ученик Эдгар Тафель, работавший с ним над “Домом на водопаде”, – но он нуждался в таких людях, как я, чтобы справиться с работой. Впрочем, говорить ему об этом было нельзя».

История Райта позволяет обнаружить разрыв между нашей естественной склонностью приписывать творческий успех конкретной личности и реальностью, в которой, как выясняется, все великие деяния опираются на коллективные усилия множества людей. Этот разрыв не ограничивается сферами чистого творчества. Даже в таких областях, где успех, казалось бы, является достижением только и исключительно умственных способностей, он, однако, зависит от других людей в гораздо большей степени, чем мы себе представляем. В течение прошедшего десятилетия группа гарвардских профессоров провела исследования среди кардиохирургов и аналитиков инвестиционных банков. Представители обеих групп занимались интеллектуальным трудом: нужен в равной степени недюжинный интеллект, для того чтобы восстанавливать работу сердца или чтобы обрабатывать информацию и составлять рекомендации по безопасным инвестициям. По мнению авторитетного специалиста по менеджменту Питера Друкера, эти деятели умственного труда, в отличие от заводских рабочих, всегда имеют в своем распоряжении нужные им инструменты: их знания находятся у них в голове, а следовательно, всегда под рукой. Однако, как оказалось, носить с собой знания – занятие не всегда простое.

В одном из исследований профессора Роберт Хакмен и Гэри Пизано решили выяснить, зависит ли квалификация хирургов от практики. Так как их работа пользуется повышенным спросом, они по договорам выполняют операции в нескольких госпиталях. В течение двух лет Хакмен и Пизано оценивали работу 203 кардиохирургов, выполнивших в 43 госпиталях 38 577 операций. Профессора ограничили круг исследований операциями аортокоронарного шунтирования, в ходе которых хирург вскрывает грудную клетку пациента, а затем с помощью отрезка вены из ноги больного или отрезка его грудной артерии формирует путь, по которому сердечная мышца будет снабжаться кровью в обход места закупорки коронарной артерии. Смертность во время таких операций достигает 3 процентов.

Исследуя труд хирургов, Хакмен и Пизано пришли к интересным выводам. Как выяснилось, с практикой квалификация врачей почти не меняется. Результаты становятся лучше только в некоторых конкретных госпиталях. Если операция выполняется в одном из таких госпиталей, то риск смерти становится ниже на 1 процент. Однако при работе в каком-нибудь другом госпитале риск смерти остается прежним. Оказалось, хирурги не способны переносить с собой свои навыки. Выполняя в течение многих лет операцию аортокоронарного шунтирования, они не делали ее лучше со временем. Однако они ближе знакомились с медсестрами, анестезиологами, узнавали их сильные и слабые стороны, привычки и стиль работы. Это знание помогало им в ряде случаев избежать гибели пациента, в то время как в других госпиталях хирурги такими знаниями не обладали или обладали в меньшей степени. Снижение интраоперационной смертности прямо зависело от отношений с другими членами операционной бригады.

В то время как Хакмен и Пизано проводили свое исследование в госпиталях, их коллеги из соседнего кабинета в Гарварде проводили наблюдения в сфере финансов. В инвестиционных банках аналитики занимаются тем, что исследуют рынки, а затем дают рекомендации финансовым компаниям, советуя им либо покупать, либо продавать акции тех или иных компаний. Лучшие аналитики обладают такими обширными знаниями и опытом, что им для работы не нужны никакие коллеги. Видный специалист по инвестициям Фред Френкель говорит: «Аналитики – это самые мобильные профессионалы Уолл-стрит, потому что их знания всегда при них. Я хочу сказать, что они будут у вас под рукой независимо от того, где вы находитесь и с какими клиентами работаете. Вам нужна база данных и файлы – и все, вы готовы к работе».

Для того чтобы проверить истинность этого утверждения, Борис Гройсберг исследовал деятельность более тысячи аналитиков, работающих с самыми разнообразными ценными бумагами. Гройсберг проводил наблюдения девять лет в 78 компаниях. Тысячи клиентов оценивали деятельность аналитиков по их заработку, а также по знанию ситуации в определенной отрасли, письменным отчетам, качеству услуг, умению отбирать нужные акции, доступности и ответственности. Три ведущих аналитика в каждой из почти 80 компаний зарабатывали от 2 до 5 миллионов долларов в год. Гройсберг и его коллеги прослеживали, что случалось, когда аналитики уходят в другие компании. За девятилетний период место работы сменили 366 человек – 9 процентов от общего числа, и потому у исследователей была возможность узнать, смогли ли эти специалисты сохранить свой успех в других компаниях.

Оказалось, несмотря на то что работа аналитика является сугубо индивидуальной и ее качество по идее не должно зависеть от компании, на новых местах судьба отворачивалась от аналитиков. Если прежняя звезда в своей профессии переходила в другую компанию, качество ее работы падало и оставалось сравнительно низким в течение по меньшей мере пяти лет. В продолжение первого года на новой должности шансы аналитика занять первое место в рейтинге снижались на 5 процентов, шансы занять второе место – на 6 процентов, третье – на 1 процент, и на 6 процентов возрастали шансы вообще выпасть из рейтинга. Нанимая аналитика первой величины, компании несли убытки в среднем на 24 миллиона долларов. Вопреки убеждению Френкеля и других людей, знающих положение в отрасли изнутри, Гройсберг и его коллеги пришли к выводу, что приглашение на работу звезд не дает преимуществ ни самому аналитику, у которого сразу ухудшается квалификация, ни компании, которая теряет свою рыночную стоимость.

Правда, некоторым финансовым аналитикам удавалось сохранить свой успех и на новом месте. Если они переходили на новую работу со всей своей командой, то качество их работы не страдало. Лучшие аналитики, сменившие работу в одиночку, имели 5-процентный шанс занять в новой компании первое место в рейтинге, в то время как у аналитиков, перешедших в другую компанию со своими людьми, вероятность стать первыми повышалась до 10 процентов и тем самым не отличалась от таковой у людей, не менявших место работы. В другом исследовании Гройсберг и его коллеги обнаружили, что аналитики добиваются бо́льших успехов, если работают в команде с высококвалифицированными специалистами. Лучшие представители этой профессии опираются на знающих коллег, черпают у них информацию и подхватывают свежие идеи.

Качество труда финансовых аналитиков и кардиохирургов в большой степени зависит от работы хорошо им знакомых или просто высококвалифицированных специалистов. Если бы Фрэнк Ллойд Райт был дающим, а не берущим, то, возможно, ему удалось бы избежать девяти лет застоя, низких заработков и неважной репутации. По крайней мере Джордж Мейер убежден в этом.

Как бы мне хотелось вас ненавидеть

Уйдя в 1987 году из программы «Субботняя ночная жизнь», Мейер сбежал из Нью-Йорка в Боулдер (штат Колорадо), чтобы в уединении поработать над сценарием для фильма Леттермана. Точно так же как Фрэнк Ллойд Райт, Мейер отдалился от коллег и сотрудников. Но в отличие от Райта Мейер отчетливо сознавал, что для достижения успеха он остро нуждается в присутствии других людей. Он понимал, что его успех всецело зависит от взаимоотношений и сотрудничества с коллегами и товарищами по цеху. Способность смешить людей была напрямую связана с совместной работой с другими писателями-юмористами. Джордж начал налаживать связи с людьми, с которыми когда-то работал в сатирическом журнале в колледже, а также с теми, кого знал по своим прежним программам. Он предложил им сотрудничать в самодельном журнале «Вояка». «Я считаю, что сотрудничество – это великая вещь, особенно в комедиях, – говорит Мейер. – В обществе веселых людей появляется редкая синергия, в голову приходят шутки, которые никогда не родились бы в одиночестве». Начать карьеру Мейеру помогли четверо друзей. Одним из этих коллег был Джек Хэнди, участвовавший в первом выпуске «Глубоких мыслей», из которого потом родилась целая серия шуток и анекдотов. Мейер опубликовал «Глубокие мысли» за три года до того, как они зазвучали с подмостков «Субботней ночной жизни» и стали весьма популярными. Эти шутки сделали Мейера знаменитым и способствовали успеху «Вояки».

Наглядное сравнение Джорджа Мейера с Фрэнком Ллойдом Райтом позволяет оценить разницу в понимании успеха между дающим и берущим. Райт был уверен, что сможет увезти с собой из Чикаго свою архитектурную гениальность и жить с ней в висконсинской глуши. Девиз семьи Райта звучал так: «Истина против мира» – это распространенная в западной культуре тема. Мы склонны чрезмерно высоко оценивать одиноких творцов, которые порождают покоряющие и увлекающие нас идеи, гениев, меняющих лицо мира. Согласно данным исследований трех стэнфордских психологов, американцы считают независимость символом силы, а взаимозависимость – признаком слабости. Такой взгляд в особенности присущ берущим, которые полагают себя высшими существами и отделяют себя от других. Если берущий впадает в зависимость от людей, то он начинает чувствовать свою уязвимость и боится, что его могут превзойти. Подобно Райту, в эту ловушку попадают лучшие финансовые аналитики, покидающие свои инвестиционные банки, оставляя там всю успешную команду или не оценив в должной мере слабость коллектива, работающего в новой компании.

Дающие отвергают идею о том, что взаимозависимость членов одной команды – это признак слабости. Напротив, в подобной зависимости друг от друга бессребреники видят источник силы, способ объединить навыки и умения многих людей и направить их на благие цели. Такое понимание взаимозависимости сильно повлияло на то, как Мейер сотрудничал с людьми. Он понял, что если не будет жалеть сил на благо группы, то и каждый его сотрудник будет работать на пределе своих сил и возможностей; поэтому он всегда помогал коллегам и всячески их поддерживал. Мейер писал сценарии для программ «Субботней ночной жизни», оставаясь практически неизвестным широкой публике, но, несмотря на это, он почти всегда был на работе, готовый в любой момент поддержать коллег. В конечном счете он сумел словом и делом помочь таким знаменитым юмористам, как Джон Ловиц, Фил Хартман и Рэнди Кэйд, выведя их в большую жизнь.

За кулисами «Субботней ночной жизни» шла нешуточная борьба. Многие авторы конкурировали за то, чтобы именно их тексты были приняты программой. «В этом содержался определенный элемент дарвинизма, – признает Мейер. – На каждую программу требовалось 10 скетчей, но у нас на столе всякий раз их оказывалось 35–40. Это было настоящее сражение, а я просто старался оставаться хорошим сотрудником». Когда в программе ожидалось участие какой-нибудь звезды калибра Мадонны, коллеги-юмористы выстраивались в очередь, наперебой предлагая тексты. Мейер тоже представлял свои скетчи, но больше усилий он тратил на материал для выступлений неименитых гостей. Он брал на себя написание юморесок, когда приходили не столь гламурные люди, такие как Джимми Бреслин. Мейер понимал, что именно в эти моменты шоу остро в нем нуждается. «Я просто хотел быть хорошим солдатом, – рассказывает Мейер. – Когда люди расслаблялись и теряли интерес к делу, я понимал, что настал мой черед». Мейер блестяще справился с задачей, написав искрометный текст для Бреслина, скетч-пародию на Джеймса Бонда и противостоящих ему злодеев. Бреслин выступил в роли Голдфингера – давал советы по строительству крепостей и ворчал на Бонда, который постоянно расстраивал его планы. Этот скетч на добрый десяток лет предвосхитил появление «Остина Пауэрса», пародии на бондиану.

Мейер остался дающим, работая над «Симпсонами». Среди авторов считалось очень почетным написать первый вариант сценария для очередной серии, так как это позволяло им «оставить свой знак». Мейер выдавал множество идей для каждой серии, но очень редко писал первый вариант. Понимая, что его талант больше подходит для дополнений и исправлений, он брал на себя черную работу по правке и перекомпоновке сценариев каждой серии, что отнимало у него иногда по нескольку месяцев. Это отличительная черта стиля сотрудничества дающих: они берут на себя работу, которая в наибольшей степени отвечает интересам всей группы, не заботясь о собственных предпочтениях. В целом же группа выигрывает как единое целое: исследования показывают, что во всех коллективах – от продавцов и рабочих целлюлозно-бумажных фабрик до персонала ресторанов – эффективность труда и качество произведенных товаров и услуг оказываются выше там, где члены группы проявляют себя как дающие. Впрочем, выигрывают не только группы как таковые: пример Адама Рифкина демонстрирует, что успешные дающие, образно выражаясь, делают больше приходящийся на весь коллектив пирог, увеличивая таким образом и свою долю. Обширные и скрупулезные исследования показывают, что люди, регулярно помогающие другим и не жалеющие на это своих знаний и времени, в долгосрочной перспективе делают успешную карьеру в учреждениях, где они работают, – от банков до промышленных компаний. «Создавая “Симпсонов”, Джордж, как мне кажется, отдавал фильму всего себя, – говорит Тим Лонг. – Интуитивно он понимал, что выиграет тем больше, чем лучше получится проект».

Для обозначения поступков и стиля работы Мейера существует особый термин, заимствованный из лексикона альпинистов: «походное поведение». Понятие было введено руководством школы инструкторов по туризму. В этой школе прошли подготовку тысячи людей, включая экипажи космических кораблей. Правила поведения в походах и экспедициях предусматривают приоритет интересов и целей группы перед интересами и целями индивида, и каждый участник должен заботиться о других так же, как о самом себе. Джефф Эшби, командир космических шаттлов, облетевший Землю больше 400 раз, говорит, что правила походного поведения – самоотверженность, великодушие и умение ставить интересы команды выше своих собственных – больше, чем что-либо еще, помогали им успешно совершать полеты в космосе. Джон Каненгитер, руководитель школы, добавляет, что походное поведение – это не игра с нулевой суммой: тот, кто бескорыстно отдает все, что может, получает взамен неизмеримо больше.

Своими успехами Мейер отчасти обязан увеличению общего пирога: чем существеннее был его вклад в общее дело создания фильма, тем большим становился успех всей группы, а значит, и доля в нем каждого из участников. Но «походное поведение» Мейера изменило также и отношение к нему со стороны коллег. Ставя интересы группы выше собственных, дающие вроде него подают окружающим сигнал: моя главная цель – благополучие и успех группы. В результате они получают безусловное уважение со стороны товарищей по работе. Если бы Мейер изо всех сил боролся за право написать первый вариант скетча для Мадонны, то коллеги посчитали бы это угрозой для их собственного статуса и карьеры. Делая на отлично работу для не столь именитых гостей, Мейер оказывал любезную услугу своим коллегам. В результате берущие переставали видеть в нем конкурента, обменивающие чувствовали себя в долгу перед ним, а другие дающие признавали в нем своего парня. «Если кому-то приходилось менять сюжет или переписывать сценарий, то здесь не было более желанного помощника, чем Джордж, – вспоминает Дон Пейн, один из авторов сценариев для “Симпсонов” с 1998 года. – Он давал советы, от которых сюжеты неизменно становились лучше. Вот что притягивало к нему людей; они уважали его и восхищались им».

Помимо этого, создание доброжелательной атмосферы, добровольное выполнение непрестижной работы и бескорыстная помощь давали Мейеру возможность продемонстрировать собственный комедийный талант, не вызывая при этом опасения коллег. В своем исследовании ученые из Университета Миннесоты Юджин Ким и Тереза Гломб выяснили, что высокоодаренные люди вызывают у многих окружающих ревнивую зависть и с высокой вероятностью подвергаются антипатии и отчуждению с их стороны. Но если эти талантливые люди – дающие, то у них на спине не будет мишени. Гениев начинают ценить за их вклад в общее дело. Беря на себя работу, которую не желали выполнять его коллеги, Мейер ошеломлял их своим остроумием и чувством юмора, не вызывая при этом зависти.

Мейер так формулирует свой кодекс чести: во-первых, не прячься; во-вторых, много работай; в-третьих, будь добрым; в-четвертых, выбирай трудные дороги. Мейер не стал скрывать свой талант, но сумел избежать зависти и страха со стороны коллег, поэтому те стали восхищаться его комедийным гением, не испытывая к нему недоверия. «Люди начали видеть в нем человека, движимого отнюдь не личными интересами, – объясняет Тим Лонг. – Никто не усматривает в нем конкурента. Он находится в ином, более высоком измерении, и ему можно безоговорочно доверять». Каролин Омайн добавляет: «Могу сказать, что в сравнении с другими авторскими коллективами, в которых мне приходилось работать, в “Симпсонах” шутки рождались мучительнее и дольше. Думаю, так получалось из-за того, что у нас имелся Джордж, который мог сказать: “Нет, так не пойдет”, и все снова принимались за работу, даже если был уже поздний вечер и все страшно устали. Нам нужны такие люди, как Джордж, люди, не боящиеся сказать: “Нет, так нельзя, мы можем сделать лучше”».

В своей классической статье психолог Эдвин Холландер утверждал, что люди, великодушно ведущие себя в группе, заслуживают индивидуальный кредит – положительное впечатление о себе, которое накапливается в умах членов группы. Так как большинство людей – обменивающие, то, работая в коллективе, они ведут в голове своеобразный бухгалтерский баланс, сравнивая дебет и кредит. Если какой-то член группы за свое бескорыстие получает индивидуальный кредит, то обменивающие подсознательно дают ему право отклоняться от норм ожидаемого поведения. Подводя итог сказанному, социолог из Калифорнийского университета в Беркли Роб Уиллер пишет: «Группы вознаграждают жертвы индивидов». Работая над «Симпсонами», Мейер набрал массу индивидуальных кредитов, заслужив право вносить в общий труд свои оригинальные идеи и направлять общее творчество в определенное русло. «Самое лучшее, что было в этом доверии, заключалось в том, что если я предлагал какую-то весьма странную и необычную вещь, то люди по крайней мере старались что-то сделать во время чтения черновика, – размышляет Мейер. – Чаще они принимали мой вариант, потому что знали мой послужной список. Думаю, все видели, что сердце у меня на месте, а намерения всегда были наилучшими. У этих отношений долгая история».

С опытом Мейера вполне согласуются результаты исследований, показавших, что дающие пользуются чрезвычайным доверием, когда высказывают идеи, противоречащие сложившемуся положению вещей. В исследованиях, которые я проводил совместно с Шэрон Паркер и Кэтрин Коллинз, мы показали, что, когда берущие предлагают какието улучшения, коллеги весьма скептически встречают их намерения и отвергают, так как считают, что предложившие их люди преследуют какие-то свои цели. Но если новые идеи – пусть даже и опасные – высказывают дающие, коллеги внимательно их выслушивают, понимая, что ими движет желание улучшить положение группы. «Когда я думаю о роли Джорджа в коллективе авторов, то мне не хочется называть его человеком, приятным во всех отношениях. Он был очень язвителен, – смеясь, вспоминает Каролин Омайн. – Но даже если Джордж проявлял строгость и жесткость, мы знали, что он делает это ради общего блага, ради правильности выбора».

В 1995 году, во время шестого сезона «Симпсонов», Мейер объявил своим коллегам, что в конце сезона покинет проект. Другим сценаристам не пришло в голову радоваться его уходу или видеть в этом возможность для собственного роста. Они не хотели отпускать Мейера. Сколотив мощную коалицию, они принялись убеждать Джорджа остаться – хотя бы в качестве консультанта. И они сумели добиться его полноценного возвращения. «Они с самого начала поняли, что Джорджа ни в коем случае нельзя отпускать, – сказал Джон Витти в интервью “Гарвардской спортивной газете”. – Его мнение перевешивало мнение любого другого члена команды». Оглядываясь на свой опыт совместной работы с Мейером, Тим Лонг добавляет: «Есть что-то магическое в репутации человека, который заботится о людях больше, чем они сами о себе. Такой подход полезен в очень многих отношениях».