Текст книги "Сохраняя энергию стартапа. Как техногиганты ежедневно изобретают будущее и остаются на вершине"

Amazon поощряет научную фантастику

Девятого июня 2004 года в 6:02 вечера Джефф Безос издал приказ, запрещающий пользоваться в компании программой PowerPoint. Не особый любитель деликатности, он сообщил новость прямо в теме письма: «Отныне никаких презентаций в формате PowerPoint» – так и написал он своей команде руководителей высшего звена{10}10
  Stone, Madlene. «A 2004 Email from Jeff Bezos Explains Why PowerPoint Presentations Aren’t Allowed at Amazon». Business Insider. 28 июля 2015 г. https://www.businessinsider.com/jeff-bezos-email-against-powerpoint-presentations-2015-7.


[Закрыть]. Разумеется, Безос понимал, что PowerPoint – это прекрасный инструмент для стимулирования продаж, позволяющий посредственным идеям выглядеть блестяще за счет «модных шаблончиков» и привлекающей внимание маркировки. Но именно поэтому для настоящего изобретательства он крайне вреден, ведь он дает людям возможность легко приукрашивать идеи, а это часто приводит к неправильным или незавершенным концепциям, даже если во время презентации казалось, что все обстоит замечательно.

Безос предложил альтернативу: письменные заметки. Он захотел, чтобы сотрудники Amazon вместо слайд-шоу записывали идеи относительно новых продуктов и услуг в документы, составленные из параграфов и законченных фраз, причем маркированные списки в них не допускались. С использованием подобных заметок любые вопросы можно рассматривать всесторонне, и это позволило бы легко обнаружить пробелы в ходе рассуждений. Кроме того, они позволяют воображению сотрудников «разгуляться» в процессе их написания. «Нарративная структура хорошей заметки заставляет более тщательно все продумывать и лучше понимать, какие вещи самые важные и как все взаимосвязано», – писал Безос в том письме.

Хорошее дело – иметь принципы лидерства. В Amazon не упускают возможностей в очередной раз проговорить ценности компании. Тем не менее, без системы, позволяющей сотрудникам воплощать эти ценности в жизнь, все это немногого стоит. Вот почему в тот момент, когда Безос закончил писать письмо и нажал «отправить», он заложил еще один кирпич в фундамент системы изобретательства своей корпорации.

Сегодня все новые проекты в Amazon начинаются с этих заметок. Нацеленные в будущее, заметки в точности описывают, как будет выглядеть потенциальный продукт еще до того, как кто-либо начнет над ним работу. Сотрудники Amazon называют это «работой в обратном направлении». Сначала они полностью представляют себе нововведение и затем ведут «обратный отсчет» от этой финальной точки. Объем заметки имеет ограничение в шесть страниц, пишутся они обычно через одинарный междустрочный интервал одиннадцатым кеглем шрифта Calibri, с полями шириной в полдюйма и без картинок; в них должно быть детализировано все, что другие должны знать о вновь предложенном продукте или услуге.

Когда я был с визитом в Сиэтле, мне довелось посмотреть на один из этих «шестистраничников». Доступ к ним предоставил мне один бывший сотрудник Amazon, пожелавший, конечно, остаться неизвестным, поскольку подразумевалось, что он должен был давно уничтожить эти записи. Описание было исчерпывающим и содержало обзор предлагаемой новой услуги; кроме того, оно разъясняло, что именно ее внедрение будет значить для клиентов и чем она обернется для поставщиков Amazon, включало в себя финансовый план, международный план, расценки, график работ, прогнозы доходности и показатели успеха{11}11
  В этих заметках даже есть свой набор принципов, называемый «Принципы микролидерства для руководителей групп».


[Закрыть]. Еще один бывший сотрудник Amazon как-то заметил в разговоре со мной, что писать эти материалы – все равно, что писать научную фантастику. «Это история о чем-то, чего не существует». Собственно говоря, фантастика тоже проникает на эти страницы: некоторые документы такого рода содержат в себе фальшивые пресс-релизы, объявляющие об очередной инновации Amazon всему миру: они даже идут в комплекте с фальшивыми цитатами от руководителей, радостно приветствующих появление нового продукта.

Когда «шестистраничник» готов к проверке, сотрудники Amazon просят о встрече со старшими руководителями, которые могут помочь претворить эту научную фантастику в жизнь, и то, как это происходит, ошеломляет своей необычностью. Без пылких речей на фоне презентации и тому подобных украшательств, собрания в Amazon протекают буквально в звенящей тишине. От 15 минут до целого часа все в комнате молча читают текст очередного «шестистраничника», делают в нем отметки и готовятся задавать вопросы. Для автора это самое мучительное время – ему остается лишь молча наблюдать, как топ-менеджеры Amazon, а зачастую и сам Безос, разбирают его идеи, даже не поднимая головы. «У меня нет и получаса на общение с Джеффом, скажем, раз в неделю или раз в месяц, – рассказывала мне Сэнди Лин, бывший старший менеджер компании. – У меня есть лишь попытка донести до него свои идеи».

«Вы вкладываете в это месяцы работы, – объясняет Нил Акерман, еще один бывший главный менеджер Amazon, написавший множество “шестистраничников”: в качестве доказательства он может предъявить восемь патентов. – В начале собрания вы садитесь, раздаете всем листы бумаги, скрепленные степлером, и маркеры или карандаши – нет смысла загодя высылать текст электронной почтой, потому что все равно заранее никто не будет ничего читать. А потом практически целый час они все молчат и читают».

После времени, отведенного на прочтение, старший по должности человек в комнате объявляет этап вопросов, и в этот момент от людей, сидящих вокруг стола, пощады не жди. «Потом начинается: вопрос-ответ, вопрос-ответ, – продолжает Акерман. – Вас просто засыпают вопросами, и это продолжается еще около часа. Но уж если вы получите одобрение, то все – проект ваш». Автору одобренного «шестистраничника» Amazon предоставляет бюджет для начального набора команды и разработки того изобретения, которое тот исходно описал. Поставить во главе проекта, воплощающего идею в жизнь, именно того человека, который создал «шестистраничник», является принципиальным моментом в изобретательской философии Amazon: об этом много рассказывал мне Мика Болдуин, еще один бывший сотрудник Amazon, прошедший через все эти испытания.

«У любого изобретения есть две стороны, – говорил он. – Есть мышление, и есть исполнение. И большинство исполнителей не думают. А большинство мыслителей не умеют исполнять. И самое замечательное – объединить оба навыка в процессе создания продукта: нас заставляют делать и то, и другое. Я должен продумать всю идею от начала до конца: кому это интересно, кому это нужно, кто будет клиентом, вот это все – и я должен быть в состоянии изложить ее в формате повествования, чтобы если я дам идею вам в чистом виде и вы никогда подобного не видели, то вы могли бы составить собственное мнение, поддержать или нет. А потом, когда все будет готово, я буду отвечать за исполнение. Я пишу это не просто так, чтобы поразмышлять на досуге. Я вынужден думать, и я вынужден делать. Взятые вместе, эти две вещи, стимулируют инновации, как ничто другое».

«Шестистраничники» демократизируют изобретательство в Amazon, ведь такой рассказ о новом продукте может написать любой сотрудник компании, и если быть достаточно упорным, то старший руководитель его рассмотрит. «Я читаю множество “шестистраничников”, которые поступают из других подразделений компании, где я не являюсь начальником, – замечает в нашем разговоре Уилки. – Я читаю предложения от людей, которые в традиционной организационной иерархии находятся на несколько ступеней ниже. Они поступают откуда угодно».

Очень подробная детализация в этих шестистраничных заметках позволяет Безосу и его заместителям с легкостью разобраться в проекте, одобрить его, отклонить или отправить обратно для дальнейшей доработки. С помощью этой системы сами сотрудники Amazon ведут компанию к успеху; они постоянно совершенствуют, оптимизируют и изобретают с помощью своей «научной фантастики», а Безос выступает в роли координатора. Может показаться немного странным описывать корпоративную культуру как культуру изобретательства. Это можно даже счесть явной натяжкой. Ведь обычно сотрудники направляют энергию на поддержание работы компании, а не на создание фантастических произведений литературы. Ведь сотрудникам Amazon нужно поддерживать отношения с поставщиками, управлять складами и товарами. Как они могут при всем этом сосредоточиться на изобретательстве? Вот тут-то и приходят на помощь роботы.

Роботы-сотрудники Джеффа Безоса

В нескольких тысячах миль к востоку от центрального офиса компании в Сиэтле недалеко от шоссе расположился большой склад Amazon, покрашенный в бежевый и серый цвета. Здание такого размера, что измерять его нужно в футбольных полях. Чисто для справки – футбольных полей в нем может поместиться примерно 15, что больше, чем потребовалось бы, чтобы провести одновременно все воскресные игры НФЛ[4]4
  Здесь подразумевается американский футбол. Стандартное футбольное поле по площади примерно в 1,2 раза превышает поле для американского футбола. – Прим. пер.


[Закрыть].

Эта огромная территория, названная EWR9 в честь близлежащего аэропорта Ньюарк, входит в число 175 с лишним центров исполнения заказов, которые Amazon использует для хранения, упаковки и отправки миллионов товаров клиентам каждый день. В частности, EWR9 за свой 20-часовой рабочий день может отправить сотни тысяч посылок. Когда жарким августовским днем 2018 года я прибыл с визитом в EWR9, центр исполнения заказов гудел от множества звуков, которые издавали роботы, работающие вместе с людьми-«партнерами». Роботы – небольшие оранжевые машины, похожие на пылесосы Roomba, – перемещались по похожему на пещеру зданию вполне целенаправленно. Они скользили под высокими желтыми стеллажами с продукцией, поднимали товары, поворачивали и перемещали их между полками и рабочими-людьми. Передвигались они настолько слаженно, что иногда казалось, будто они исполняют необычный групповой танец.

Роботы – самый наглядный пример одержимости Безоса автоматизацией. Он стремится сделать все мыслимое и немыслимое, чтобы освободить время сотрудников для более творческих задач. «Я не могу припомнить ни единого случая, когда он не был заинтересован в использовании вычислительной техники для выполнения нашей миссии, – вспоминает Уилки. – С самых первых дней существования компании он наблюдает за рабочими процессами, и, если там обнаруживаются повторяющиеся действия, выполняемые людьми, которых можно было бы освободить для более креативной работы, он задает один и тот же вопрос: “Как нам автоматизировать этот процесс? Как нам автоматизировать эту рутину, чтобы наши люди могли сделаться настолько творческими, насколько это вообще возможно?”»

Когда я вошел в центр выполнения заказов, меня встретил Прит Вёрди, харизматичный генеральный менеджер EWR9 (который позднее перевелся в Балтимор на ту же должность). Вёрди – высокий мужчина, чрезвычайно дружелюбный и громкоголосый, всецело преданный своей компании. Он из тех, кого можно представить плачущим от радости, когда на вводной лекции для новичков говорят о преданности Amazon клиентам. Во время моего визита Вёрди без тени иронии выдал целый поток оптимистичных замечаний. «Когда у вас есть возможность работать с людьми – это просто потрясающе, – заявил он. – То, что у нас в Amazon роботы работают совместно с живыми сотрудниками, – это классно, это просто здорово». Хотя Amazon – компания, избегающая публичности, в принципе понятно, почему она позволяет Вёрди делать и говорить все, что тому хочется.

Помимо того, что Вёрди – просто ходячий пресс-релиз, он еще и является менеджером совершенно нового типа, ведь он руководит людьми, которые работают вместе с роботами. Не забудем, что компания потратила последние восемь лет на то, чтобы понять, как ориентироваться в этом пока еще необычном процессе.

В марте 2012 года корпорация Amazon приобрела компанию Kiva Systems, производителя роботов, которые теперь используются в центрах обработки заказов{12}12
  Rusli, Evelyn Rusli, Evelyn. «Amazon.com to Acquire Manufacturer of Robotics». The New York Times. 19 марта 2012 г. https://dealbook.nytimes.com/2012/03/19/amazon-com-buys-kiva-systems-for-775-million/.


[Закрыть]. Роботов внедрили в работу необычайно быстро. В 2014 году Amazon разместила в своих центрах выполнения заказов около 15 000 роботов{13}13
  Seetharaman, Deepa. «Amazon Has Installed 15,000 Warehouse Robots to Deal with Increased Holiday Demand». Business Insider. 1 декабря 2014 г. https://www.businessinsider.com/r-amazon-rolls-out-kiva-robots-for-holiday-season-onslaught-2014-12.


[Закрыть], а к 2015 году в эксплуатации находилось уже 30 000 таких машин{14}14
  Levy, Nat. «Chart: Amazon Robots on the Rise, Gaining Slowly but Steadily on Human Workforce». GeekWire, 29 декабря 2016 г. https://www.geekwire.com/2016/chart-amazon-robots-rise-gaining-slowly-steadily-human-workforce/.


[Закрыть]. На момент написания книги в компании задействовано более 200 000 роботов, дополняющих штат из примерно 800 000 человек. На EWR9, в частности, трудятся около 2000 человек и сотни роботов, которые постоянно работают вместе.

Роботы изменили принцип работы центров обработки заказов (сокращенно FC, от Fulfillment Center). До их появления эти центры полагались исключительно на людей, которые вынуждены были сами перемещаться по гигантским складам FC, искать товары, купленные клиентами, и отвозить их для передачи курьерской службе (в тех центрах Amazon, где пока нет роботов, люди все еще работают именно так). Сегодня эту работу выполняют «умные машины», и по мере развития робототехники Amazon, вероятно, станет автоматизировать на своих складах и другие виды работ{15}15
  Del Rey, Jason. «Land of the Giants». Vox. По состоянию на 3 октября 2019 г. https://www.vox.com/land-of-the-giants-podcast.


[Закрыть]. Пока же имеется три группы роботов: «укладчики», «сборщики» и «упаковщики». Укладчики загружают на стеллажи новую продукцию, сборщики, наоборот, забирают с них купленные товары, а упаковщики упаковывают эти товары в коробки или бандероли, которые потом вы обнаруживаете у своих дверей[5]5
  В США представители курьерских служб не заходят и не звонят в дома или квартиры, а просто оставляют доставленные товары и документацию к ним рядом с дверью дома или подъезда. Несмотря на кажущуюся легкость кражи, такая система успешно действует в стране уже очень долгое время. – Прим. пер.


[Закрыть]. В промежутках между этими действиями роботы отправляются отдыхать на «склад роботов», где самостоятельно укладываются на стеллажи рядом с тысячами других машин, ожидающих следующей задачи.

Сотрудничество между человеком и роботом – это нечто впечатляющее. После того как вы заказали товар на Amazon и ваш заказ прошел обработку и оплату, информация об этом передается роботу, который подъезжает к стеллажу с товаром, проскальзывает под него, поднимает полку с товаром, встает в очередь с другими роботами, направляющимися к рабочим местам сотрудников, затем по команде появляется перед работником, ждет, пока тот возьмет товар, а затем уезжает. Когда я наблюдал за работой людей – сборщиков товаров, меня поразило то, насколько эффективно они все делали. Вот они берут товар со стеллажа и кладут его в специальную корзину – робот при этом немедленно ретируется, – а на подходе уже следующий робот, он останавливается рядом с сотрудниками, на нем загорается индикатор секции стеллажа, человек берет товар из этой секции, и робот опять уезжает. Все это происходит с необыкновенной быстротой и четкостью.

Современное программное обеспечение «под капотом» робота гарантирует бесперебойную работу. Роботы перемещаются по складской территории, считывая QR-коды, нанесенные на пол то тут, то там. Когда робот проходит над кодом, ему дается указание либо подождать, либо перейти к следующему QR-коду, где он получает дополнительные инструкции. Система знает, с какой скоростью работает каждый сборщик и укладчик, и автоматически направляет больше роботов к более быстрым работникам и меньше – к более медленным. На другом FC-предприятии, которое я посетил в Кенте, штат Вашингтон, роботы останавливаются перед камерами, которые сканируют стеллажи, оценивают количество свободного места (с помощью компьютерного зрения) и определяют, когда им следует отправляться обратно для дополнительной укладки (или направиться в группу по решению проблем, если товары выглядят сложенными неровно). Пока одни люди-сборщики работают по описанной схеме, другие сотрудники нередко участвуют в своеобразных состязаниях, где они соревнуются с роботами в скорости (это делается на добровольных началах).

Сотрудники, которых я встретил в тех двух центрах исполнения заказов, где я побывал, всегда оставались в хорошем настроении и были довольны работой в Amazon (насколько я мог судить). Но так бывает отнюдь не везде. Джеймс Бладворт – британский журналист, который сумел наняться инкогнито на один из складов-магазинов Amazon и проработать там некоторое время, провел на новом рабочем месте целое исследование для написанной им по следам этого книги, названной весьма жестко: «Наемный труд за копейки: шесть месяцев работы под прикрытием в одном из самых низкооплачиваемых мест Англии» (Hired: Six Months Undercover in Low-Wage Britain). В книге Бладворт, в частности, пишет, что однажды он нашел на полу бутылку с мочой, оставленную, очевидно, одним из работников склада, который так боялся не «дотянуть» до целевых показателей производительности, что даже не мог позволить себе отлучиться на пару минут в туалет{16}16
  Pollard, Chris. «Rushed Amazon Staff Pee into Bottles as They’re Afraid of Time-Wasting». Sun, 15 апреля 2018 г.


[Закрыть].

Amazon заставляет сотрудников работать на износ. Особенно напряженной работа становится в преддверии пикового сезона – Дня благодарения и Рождества. Даже офисные сотрудники корпорации{17}17
  Stone, Brad. The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon. New York: Little, Brown and Company, 2013.


[Закрыть] тогда отправляются дежурить в центры выполнения заказов, чтобы помочь удовлетворить клиентский спрос. Теоретически роботы должны снять большую часть нагрузки с персонала Amazon. Но поскольку они одновременно с этим до чрезвычайности ускоряют рабочий процесс, то это заставляет людей задуматься о том, что быть безработным бывает порой предпочтительнее, чем оказаться сотрудником, перегруженным работой.

В Кентском центре исполнения заказов одна из сборщиц по имени Мелисса, татуированная девушка лет двадцати, – она, кстати, трудится не только здесь, а еще и подрабатывает в Starbucks – поделилась со мной ожиданием, что однажды Amazon автоматизирует больше работы в своих складах и магазинах. «Рано или поздно найдется технология, при которой уже не будет нужды, чтобы кто-то заполнял контейнеры», – говорит Мелисса. Когда я решил обсудить этот вопрос с Притом Вёрди, это вылилось в довольно неловкий обмен репликами.

– Amazon очень не любит повторяющуюся работу, – сказал я, – это становится совершенно очевидным, если хоть немного изучить компанию…

– Не понимаю, что вы хотите этим сказать, – перебил меня Вёрди. – Вы можете объяснить, что подразумеваете под «повторяющейся работой»?

– Если действия повторяются и при этом не добавляют особой ценности…

– Предположим…

– Вам не нравится постановка вопроса?

– Я просто хочу понять, что вы имеете в виду под повторяющейся работой, – повторил вопрос Вёрди, – ведь всякий раз, когда мы отбираем заказы, это можно рассматривать как повторяющуюся работу. То же самое с упаковочными и транспортными ящиками. Это повторяющаяся работа, но именно поэтому мы, люди, и нужны здесь.

Я спросил Вёрди, что будут делать сотрудники Amazon, если их работа окажется полностью автоматизированной. Он ответил, что есть два варианта: они либо могут найти другую, похожую по квалификации работу в FC – например, упаковывать коробки, или же они могут пройти курс обучения, чтобы научиться делать что-то более квалифицированное. По его словам, уже после трех-четырех недель обучения они будут готовы получить работу в качестве техника на «этаже роботов», не покидая, таким образом, компанию.

«Кстати, в традиционных центрах выполнения заказов такой работы не существовало», – сказал Вёрди.

Чем ближе я знакомился с характером занятости в EWR9, тем больше я слышал о рабочих местах, которых раньше не существовало. Здесь есть техники «этажа роботов», сотрудники «клининг-сервиса» (они убирают за роботами, если те роняют товары), работники ICQA[6]6
  Эта аббревиатура означает «складской учет и контроль качества». – Прим. пер.


[Закрыть], которые подсчитывают товары на стеллажах, проверяя, чтобы реальные складские запасы соответствовали данным складского учета, и, так сказать, «квотербеки» – руководители, отвечающие за мониторинг этажа роботов в целом. Следует признать, что за то же самое время, что Amazon вводила в эксплуатацию 200 000 роботов, в компании прибавилось еще 300 000 рабочих мест для людей.

Стремление компании Amazon к автоматизации, стало быть, не обязательно отправляет ее сотрудников пополнять ряды безработных, но зато такой подход заставляет их все время приспосабливаться к новым и новым изменениям, которые могут быть как вдохновляющими, так и разочаровывающими. Работая в Amazon, вы можете сегодня, ничего не подозревая, выполнять свои служебные обязанности, а на следующий день вас внезапно заменят компьютером или роботом. «Вы должны постоянно переучивать людей и одновременно готовить их к тому, что учиться надо будет всю жизнь, – заявляет Уилки. – Способы вознаграждения работы и обучения и оптимальный баланс между тем и другим – все это меняется прямо на глазах».

В этом отношении Amazon и вправду находится впереди планеты всей. Компания информирует сотрудников о предстоящих изменениях и предлагает им пройти обучение, чтобы помочь освоиться с новой работой. Например, учебный курс Amazon под названием A2Tech был введен, чтобы научить работников выполнять технические работы внутри операционных складов; он включает инструктаж, практические занятия и экзамен. Еще одна программа – Career Choice – оплачивает 95 % обучения складских работников на курсах, необходимых для получения определенных степеней и сертификатов, в течение четырех лет – это составляет сумму, равную 12 500 долларам США.

Адаптироваться к постоянным переменам может быть тяжело для людей, не привыкших справляться с подобным образом жизни, – это признает и сам Безос. «Те трудности{18}18
  Recode. «Amazon Employee Work-Life Balance | Jeff Bezos, CEO Amazon | Code Conference 2016». YouTube, 2 июня 2016 г. https://www.youtube.com/watch?v=PTYFEgXaRbU.


[Закрыть], что мы приняли для себя сейчас, позволяют нам работать в будущем. А работать в будущем – очень весело для людей правильного типажа, – заметил он в интервью ветерану технологической журналистики Уолту Моссбергу в 2016 году. – Для того, кто не любит перемен, это была бы очень неудачная карьера, ему пришлось бы действительно тяжело. Существуют гораздо более стабильные отрасли, и таким людям, пожалуй, следует выбрать одну из них – там перемен меньше, и, наверное, там они будут более счастливы».

Идея сменить работу прямо сейчас звучит на первый взгляд неплохо. Однако людям, переходящим в эти «более стабильные» отрасли, тоже не стоит расслабляться, поскольку изменения, с которыми работники Amazon сталкиваются уже сегодня, вскоре начнут происходить повсеместно. Возьмем специалистов по урегулированию страховых претензий – одну из тех работ, которые Безос охарактеризовал как пример более стабильной профессии. Они тоже могут попасть под автоматизацию: к этому выводу сам Безос пришел, едва успев упомянуть их в качестве «благополучной» карьеры. Когда Моссберг заметил, что сейчас у специалистов по урегулированию страховых претензий непременно есть iPad, то Безос сразу отозвался: «Очень скоро у них будет еще и машинное обучение». Он оказался прав: страховые компании уже стали использовать машинное обучение для расчета тарифов на страхование жилья и для контроля страховой надежности водителей. Как показало мое посещение конференции UiPath в Майами, с описания которого началась эта книга, автоматизированные системы имеют все шансы полностью заменить живого страхового агента.

Среди этих перемен одно в Amazon так и остается неизменным: стремление изобретать. Автоматизация такого большого количества труда позволила сотрудникам корпорации сосредоточиться на процессе изобретения (больше не нужно работать в пик сезона, упаковывая коробки). Роботы помогают внутри центров обработки заказов уделять время на разработку самостоятельных идей. На территории EWR9 Вёрди обратил мое внимание на «киоск непрерывного совершенствования», где сотрудники оставляют идеи, касающиеся новых продуктов, процессов и частных доработок деятельности FC. Каждую среду Вёрди и его старшие сотрудники в течение 45 минут рассматривают лучшие идеи, взятые из этого киоска. Если им нравится предложение, они предоставляют сотрудникам время и ресурсы в их штатные рабочие дни (то есть оплачиваемые) и просят тех воплотить идеи в жизнь. В качестве только одной небольшой иллюстрации можно привести пример, когда предложения сотрудников убедили руководство компании красить все корзины в желтый цвет, чтобы помочь работникам легче находить товары и, следовательно, работать эффективнее.

Когда наша прогулка по EWR9 подошла к концу, я купил обед для Вёрди, себя и сопровождающего представителя Amazon в одном из торговых автоматов с едой, называемых Chick-fi l-A, стоящих у входа в здание. Мы с представителем компании взяли по острому сэндвичу с курицей, Вёрди взял обычный. А роботы все трудились и трудились.

Люди невероятно предсказуемы, и этот факт хорошо известен сотрудникам Amazon. «Выберите тот или иной почтовый индекс, и Amazon сможет рассказать вам, что люди носят, покупают и чем заняты в том районе, где действует этот почтовый индекс, – заявил мне Нил Акерман, бывший генеральный менеджер корпорации. – Просто пройдитесь от дома к дому. Люди носят одну и ту же одежду, едят одну и ту же пищу, одинаково украшают дома, покупают одни и те же вещи. Все это может быть разных расцветок, но по сути отличий никаких нет».

Имея в распоряжении исторические данные за 25 лет удовлетворения розничного спроса, Amazon знает, чего мы хотим, когда мы этого хотим, и, скорее всего, уже отправила следующую вещь, которую вы собираетесь заказать, в ближайший к вам центр выполнения заказов, чтобы она была готова к отправке в тот момент, когда вы нажмете кнопку «купить». И конечно же, Amazon знает, что осенью ожидается всплеск заказов на зимние пальто. А вдобавок ей известно, что по определенным почтовым индексам обычно поступает много заказов на куртки бренда North Face, поэтому она станет загружать именно такие куртки в операционные склады, расположенные близко к этим адресам.

Используя эти знания, Amazon автоматизирует широкий спектр работ в корпоративных офисах в рамках инициативы, которую она называет «Руки прочь от штурвала».

Центры исполнения заказов Amazon заполняются товарами еще до того, как люди их покупают. Для компании, предлагающей двухдневную доставку более чем 150 млн подписчиков программы Prime (в настоящее время внедряется однодневная доставка), это просто жизненно необходимо. Традиционно Amazon нанимает для этого процесса «менеджеров по работе с поставщиками», которые обеспечивают бесперебойную работу в области товарооборота. Менеджер по работе с поставщиком, работающий, например, с компанией Tide, рассчитывает, сколько стирального порошка необходимо разместить в каждом центре выполнения заказов, когда упаковки должны появиться там и сколько Amazon заплатит за доставку каждой единицы товара. Затем он договаривается о цене с Tide и размещает заказы. До недавнего времени эта должность была в компании весьма престижной. Это занятие было приятным, ориентированным на социальные взаимодействия и к тому же позволяло сотрудникам Amazon поддерживать связь с ведущими мировыми брендами. Но в Amazon перемены всегда подстерегают вас за следующим углом.

В 2012 году высшее руководство Amazon вплотную занялось вопросом, должен ли целый ряд задач, выполняемых менеджерами по работе с поставщиками, вообще выполняться людьми. Если люди действительно так предсказуемы, то алгоритмы Amazon вполне могли бы определять, какие товары должны быть в каких центрах выполнения заказов, когда они должны быть там, в каком количестве и по какой цене. И вероятно, компьютеры могли бы справиться с задачей лучше, чем живые сотрудники.

«Традиционные специалисты по закупкам постоянно выполняют одну и ту же работу, – утверждает Акерман. – Им звонят, им делают коммерческое предложение, они покупают определенное количество товара, причем обычно они покупают неправильное количество, потому что они люди и рассуждают о покупках как все люди, и так по кругу. Когда у вас есть действия, которые можно без особого труда предсказать, вам не нужны люди, которые бы этим занимались. И, откровенно говоря, компьютеры, или алгоритмы, или машинное обучение, обычно “умнее” людей». Понимая это, руководители Amazon решили автоматизировать традиционные обязанности менеджеров по работе с поставщиками, включая прогнозирование, ценообразование и закупки. Люди внутри Amazon стали называть эту инициативу «Проект Йода». Они хотели этим сказать: вместо того чтобы поручить выполнение работы менеджерам по работе с поставщиками, Amazon станет использовать Силу[7]7
  Магистр Йода – один из самых харизматичных персонажей эпопеи «Звездные Войны» (Star Wars), главный учитель воинов-джедаев, негуманоид, известный витиеватыми замечаниями и пророчествами в стиле «дзен»; многие из них касаются таинственного понятия «Силы», ответственной за равновесие между добром и злом во Вселенной. – Прим. пер.


[Закрыть].

В ноябре 2012 года на должность директора по машинному обучению в компанию Amazon пришел Ральф Хербрих. Одной из первых целей и стал этот проект по автоматизации работы менеджеров, имеющих дело с поставщиками. «Я помню, как начинал это. У нас на тот момент все еще было много “ручного” принятия решений и прогнозирования, – рассказывает мне из Берлина по телефону Хербрих, который покинул Amazon в конце 2019 года. – Мы начали изучать алгоритмы; по сути, это был один из моих пилотных проектов».

Хербрих и его команда (число сотрудников, специалистов по машинному обучению, колебалось в ней от нескольких десятков до более ста) провели следующие несколько лет в попытках воплотить «Проект Йода» в жизнь. Сначала они попробовали несколько хрестоматийных вариантов машинного обучения, которые идеально подходили для прогнозирования заказов на товары, приобретаемые в большом количестве, но не работали при применении к товарам, приобретаемым нерегулярно. «Они хорошо работали на сотне или тысяче самых популярных категорий продуктов, – говорит Хербрих о методах, взятых им из учебников, – однако нам нужно было сделать алгоритмы для 20 млн наименований, многие из которых не были столь массовыми». Поэтому команда Хербриха начала экспериментировать. Каждый раз, когда отдел машинного обучения придумывал новую формулу для расчетов, он использовал ее для моделирования заказов предыдущего года, пытаясь понять, как она сочетается с реальными цифрами продаж Amazon, осуществляемых работниками-людьми.

Методом проб и ошибок прогнозы Хербриха стали настолько хороши, что Amazon начала внедрять их прямо в рабочие процессы сотрудников. Менеджеры по работе с поставщиками смогли наконец ознакомиться с прогнозами о том, сколько единиц продукции необходимо иметь на складе в каждом регионе, и теперь они и их коллеги, помогавшие заказывать товары, использовали эти показатели для «дополнения процесса принятия решений», как выразился Хербрих.

В 2015 году инициатива, начавшаяся как «Проект Йода», получила другое название. Отныне оно звучало как «Руки прочь от штурвала», и это говорило само за себя. Вместо того чтобы просто «принимать во внимание» прогнозы алгоритмов машинного обучения при принятии решений, менеджерам Amazon было недвусмысленно приказано убрать руки от компьютеров и позволить системе делать свою работу. Вскоре высшее руководство Amazon уже поняло, какой процент действий сотрудников розничной торговли должен быть полностью автоматизирован. Человеческое вмешательство больше не поощрялось, в крайнем случае оно оставалось возможным только с утверждения менеджеров, отвечающих за определенные категории продуктов (это были своего рода «локальные» исполнительные директора).

Вскоре работа менеджеров по работе с поставщиками претерпела еще более серьезные изменения. «Мы уже не могли заказывать товаров так много, как раньше, с той свободой и гибкостью, которая была у нас раньше, – жаловалась мне Элейн Квон, одна из бывших таких менеджеров. – Например, когда я готовлюсь к продажам во время больших праздников, я провожу много времени, размышляя о том, что именно следует заказать в каждом конкретном случае. Это и есть работа закупщика – думать, что купить. У нас, однако, право на эту деятельность постепенно отнимают. Руководство без обиняков говорит нам: “Мы не хотим, чтобы вы этим занимались”».