Текст книги "Сохраняя энергию стартапа. Как техногиганты ежедневно изобретают будущее и остаются на вершине"

На собрании, посвященном целям кампании «Руки прочь от штурвала», бывший сотрудник Amazon, которого я назову Тимом (он попросил не называть его имени, опасаясь преследования со стороны руководства корпорации), поднял, по его словам, вопрос о перспективах своей работы, которые для него уже и так были ясны. «Значит, если говорить прямо, то нам пора подыскивать другую работу, потому что мы явно прокладываем здесь тропинку к уходу?» – спросил он. Зал засмеялся, но Тим был серьезно настроен получить прямой ответ. И в конце концов ведущий сказал, что да, это уменьшит количество человеческой работы. «По сути, они сказали “да”, но не захотели высказываться слишком определенно», – считает Тим.

Принцип «Руки прочь от штурвала» в итоге распространился по всей розничной сети. Прогнозирование, ценообразование, закупки и планирование запасов теперь осуществляются или полностью автоматически, или с очень значительным участием автоматизации. Многие традиционно человеческие профессии: мерчандайзинг (продвижение товаров), маркетинг и даже переговоры в Amazon уже тоже автоматизированы, по крайней мере частично. Когда поставщики хотят заключить очередную сделку с Amazon, они теперь часто ведут переговоры с компьютерным порталом, а не с менеджером по работе с поставщиками. Новая машина сама рулит собою.

Жизнь после Йоды

Подобные сюжеты обычно развиваются в сторону нагнетания мрака и уныния, предсказывая погружение общества в массовую безработицу, исчезновение человеческого труда как такового и, в итоге, конец цивилизации. На первый взгляд, это довольно близко к истине. Но когда я разговаривал с сотрудниками, которые уже получили опыт применения принципа «Руки прочь от штурвала», то был удивлен их невозмутимостью и отсутствием беспокойства по поводу будущего.

«Когда мы узнали, что заказы будут автоматизированы с помощью алгоритмов, с одной стороны, мы озадачились вопросом: а что произойдет с нашей работой? Над этим определенно стоит задуматься, – говорит Квон. – Но с другой стороны, вы не видите в этом ничего удивительного, в этом есть смысл с точки зрения бизнеса, и это соответствует ожиданиям от компании, ориентированной на современные технологии».

Тим, пусть в несколько более крепких выражениях, говорит, в сущности, о том же. «Это оказалось полным крахом, – рассказывает он. – То, что вас сначала вдохновляли делать… теперь у вас просто отняли. Это звучит немного душераздирающе, знаете ли, остаться без работы. Но с логикой таких перемен все же трудно не согласиться».

Другой, действующий, сотрудник компании рассказывает мне, что в Amazon «вы постоянно пытаетесь избавиться от работы. Вы не должны делать одно и то же изо дня в день. Как только вы нашли способ делать что-либо эффективно, вам нужно найти способ упростить и автоматизировать эту задачу».

С точки зрения бизнеса легко понять, почему сотрудники Amazon (которые получают часть вознаграждения в виде акций компании) считают именно так. Бизнес их корпорации – это огромный маховик, самоподдерживающаяся система, которая становится лучше и мощнее по мере улучшения каждого компонента. Предлагая широкий выбор, низкие цены и удобство покупок, Amazon создает колоссальный поток средств, идущих от покупателей. Этот трафик делает Amazon более привлекательной и для продавцов, которые продают больше продуктов по более выгодным ценам, чтобы привлечь клиентов Amazon, порождая еще больший спрос. Так маховик и крутится.

Когда бизнес Amazon только начинался, когда нужно было взаимодействовать с меньшим количеством продавцов, компания могла нанимать людей для такого взаимодействия. Но по мере того, как ассортимент продаж Amazon увеличивался, достигнув теперь уже 20 млн наименований, трудозатраты на управление всеми договорами с помощью людей оказывались неприемлемыми, поскольку они приводят к росту цен и торможению всей коммерческой машины.

«Такой бизнес, как у Amazon, начать можно и вручную. Но масштабировать его, не прибегая к автоматике, не выйдет, – заключает Хербрих. – Каждый из процессов в нашем маховике, практически любой из них, будет по-настоящему масштабироваться только в том случае, если мы автоматизируем некоторые из решений, принимаемых людьми. Особенно те решения, которые основаны на наблюдаемых нами повторяющихся закономерностях, и именно здесь на помощь приходит искусственный интеллект».

«Двадцать лет назад менеджер по работе с поставщиками в Amazon мог работать с несколькими сотнями товаров, – поясняет Хербрих. – Сегодня же они работают с числом наименований, составляющим от десяти до ста тысяч». (Представитель Amazon уточнил впоследствии, что Хербрих использовал эти цифры исключительно в качестве примера, и не следует их принимать за истинные показатели производительности.)

Тем не менее, когда компания автоматизировала деятельность сотрудников по прогнозированию, закупкам и переговорам в розничной торговле, она не ликвидировала их рабочие места, хотя и радикально изменила служебные обязанности персонала. Менеджеры по работе с поставщиками теперь больше аудиторы, чем исполнители. «Они переходят от ввода данных к выбору, – говорит Хербрих. – Когда происходят ошибки, часто мы обнаруживаем, что менеджерам необходимо иметь навыки диагностики входных данных, подлежащих обработке алгоритмами, то есть проверять, корректны эти данные или нет. Таким образом, фокус их работы сместился от работы с выходными данными, такими как число закупаемых единиц продукции, к верификации входящих данных».

Если все это прозвучало как тарабарщина, вот пример из реальной жизни: однажды система прогнозирования запасов Amazon не смогла предсказать спрос на некоторые из популярных товаров, находившихся в тренде. Хербрих был в недоумении: например, спрос на такую обычную вещь, как белые носки, не может быть сложнопредсказуемым. Поэтому он заказал анализ входных данных, поступающих в систему прогнозирования, включая характеристики цвета изделий, и обнаружил, что у Amazon существовало 58 000 различных цветовых категорий. Вместе с орфографическими ошибками или нестандартным описанием цветов, это множество слов сбивало систему с толку, но, когда цвета смогли привести к единому стандарту, все вернулось в норму.

Изменяя вручную некорректные прогнозы, другими словами, перехватывая на короткое время рулевое управление – сотрудники Amazon временно исправляли, но не решали полностью проблемы с входными данными, на основании которых алгоритмы принимали решение. Подлинным решением является капитальный пересмотр входных данных: в данном случае речь шла о нормализации цветовых категорий. Принцип «Руки прочь от штурвала» выходит за рамки менеджеров по работе с клиентами и маркетологов Amazon. Даже переводчики Amazon, локализующие каталоги, становятся аудиторами машинного обучения. Вместо собственноручного перевода страниц с описаниями эти специалисты теперь следят за автоматическими переводами, представленными системами искусственного интеллекта (с учетом степени уверенности в их точности), и при необходимости вносят изменения.

Когда вы что-нибудь заказываете на странице товара Amazon, изначально написанной на другом языке, часто невозможно определить, как она была переведена – человеком или искусственным интеллектом. Переводы с помощью машинного обучения в очередной раз помогают раскрутить маховик Amazon. Чем больше языков, на которых продавец может выставить на продажу товары, тем богаче будет выбор для клиентов и тем охотнее они будут посещать сайт. Благодаря этому дополнительному трафику продавцы будут охотнее сотрудничать с Amazon и предлагать еще больше товаров по таким ценам, которые смогут привлечь новых и новых покупателей.

Хотя многие вещи из числа того, что мы делаем, вполне предсказуемы, существует и кое-что, с чем алгоритмы справляются плохо. Например, вкусы покупателей. Чтобы решить эту проблему, менеджеры по работе с поставщиками, помимо проверки автоматизированных прогнозов, переговоров и заказов, занимаются различной творческой работой. «Если говорить о бизнесе в области моды, то я бы предпочел, чтобы наша команда, которая действительно хорошо умеет чувствовать новые течения, не просиживала в офисе в Сиэтле, работая над электронными таблицами, а посещала бы показы коллекций в Нью-Йорке, Милане, Париже и выявляла бы там самые последние веяния моды сверхсовременными способами, – рассуждает Уилки. – Таким образом, вы получаете лучшее от обеих систем. Вы получаете масштабируемость вычислительного механизма вместе с тем пониманием и интуицией, на которые способны только люди».

Кстати, капризы моды также могут сделать розничную торговлю совершенно непредсказуемой, требуя от продавцов постоянного человеческого контроля. «В реальном мире, в море его продукции и товаров, ситуация никогда не остается статичной надолго, – подчеркивает Хербрих. – В 2016 году не существовало фиджет-спиннеров, а сейчас их полно. А в 2020 или 2021 году они, может быть, совсем исчезнут с рынка. Вам нужно постоянно следить за особенностями спроса, причем по всему миру». Благодаря политике «Руки прочь от штурвала» розничное подразделение Amazon теперь работает рациональнее и эффективнее. Заодно эта концепция позволила процветать на Amazon и сторонним торговым площадкам, различным сервисам исполнения заказов, не принадлежащим компании. Теперь поставщики регулярно сами размещают заказы непосредственно на Amazon, вместо того чтобы работать с ней как с посредником.

Престиж должности менеджера по работе с поставщиками заметно померк, и многие бывшие менеджеры из этого подразделения теперь перешли на новые должности. Когда я просмотрел данные программы LinkedIn, чтобы узнать, куда именно они перешли, я обнаружил, что многие оказались в одной из двух категорий: менеджер программы и менеджер продукта. Менеджеры по программам и продуктам – это опять-таки профессиональные изобретатели внутри Amazon. Они придумывают новые вещи и руководят процессом их создания. Менеджеры по продукции обычно сосредотачиваются на создании отдельных продуктов, а менеджеры программ – на нескольких взаимосвязанных проектах. Согласно данным LinkedIn, сегодня число рабочих мест растет быстрее всего как раз в этих категориях. «Многие люди действительно стремились именно к чему-то подобному, – уверяет меня Квон. – Они искали и другие серьезные команды, которые ценят инновации». Тим тоже соглашается с этим. «У меня есть друзья в категориях, где два года назад было двенадцать человек, а сейчас не больше троих, – говорит он. – Почти каждый человек, которого я знал в отделе розничной торговле, сейчас либо менеджер по продукту, либо менеджер по программе. Никто не занят больше розничной торговлей как таковой. Если только вы не инженер, то вы наверняка станете либо менеджером программы, либо менеджером по продукту».

Автоматизировав работу розничного подразделения, Amazon открыла новые возможности для изобретательства внутри компании, что, по словам Уилки, и было запланировано с самого начала. «Люди, которые занимались этим повседневным рутинным повторяющимся трудом, теперь имеют свободные руки и голову для выполнения новых задач, связанных с изобретениями, – говорит он. – Как раз тех задач, с которыми хуже справляются машины».

В 2011 году вице-президент Amazon по ценообразованию и продвижению Дилип Кумар оставил свою позицию в розничной сети и на два года сделался «техническим советником» Безоса. Все сотрудники Amazon теперь жаждут должности «технического советника». Занимающие ее присутствуют на всех встречах Безоса, получая возможность взглянуть на Amazon его глазами, а по окончании срока работы советником они часто получают разрешение на серьезные самостоятельные действия.

Энди Джесси, первый технический советник Безоса, основал подразделение облачных сервисов Amazon (Amazon Web Services, более известное под аббревиатурой AWS), которое теперь зарабатывает 9 млрд долларов в квартал, под руководством Джесси, занимающего должность там генерального директора.

Кумар в LinkedIn описывает собственную работу в качестве технического советника Безоса как, возможно, лучшую работу, которая у него когда-либо была. Он, естественно, тоже намеревался сделать что-нибудь грандиозное по завершении этого этапа карьеры. Но пока он отсутствовал в розничном подразделении Amazon, Project Yoda начал автоматизацию ценообразования и рекламных акций – область его компетенции, освободив (или заставив) его попробовать что-то новое. Вместе с другими сотрудниками розничного подразделения Кумар занялся поисками самой раздражающей части процесса покупок «в реальной жизни», чтобы попытаться исправить ее с помощью технологий. Они остановились на проблеме кассовых терминалов как главного тормоза розничной торговли. И после нескольких попыток, включая концепцию очень большого торгового автомата, эта команда разработала Amazon Go.

Только высочайшие стандарты!

Вы можете задать вопрос, когда же Безос, генеральный директор компании с оборотом в триллион долларов и сам миллиардер, будет готов хоть немного расслабиться? Он построил глобальный бизнес электронной коммерции, процветающее подразделение по производству оборудования, киностудию, уже успевшую получить «Оскар», и огромный бизнес корпоративного программного обеспечения. Если бы Безос захотел, он мог бы заниматься любым подобным этим бизнесом десятилетиями, ежегодно создавая прибыль, равную валовому национальному продукту небольшой страны, и освободить место для какого-нибудь нетерпеливого мечтателя, похожего на него самого, каким он был лет 25 назад. Однако вряд ли что-то подобное произойдет в ближайшее время.

Радость в жизни Безосу приносит именно его работа, особенно в изобретательской части: это и есть то, что помогает ему снова и снова чувствовать себя, как в 90-е годы, когда он пытался разобраться с тем, как продавать книги в интернете. Для многих сверхуспешных руководителей словосочетание «хорошая жизнь» означает времяпровождение на частном острове или кругосветные круизы на яхте. Для Безоса хорошая жизнь – это работа, а движение по инерции, как мы уже от него услышали, это «мучительный, болезненный упадок, за которым следует смерть».

По словам Уилки, лидерами Amazon движет одна общая для них всех мотивация. Все они хотят изобретать, вступать на неизведанную территорию и испытывать эмоции, всегда присутствующие в неизвестности – эту знакомую многим первопроходцам смесь страха, неуверенности, волнения и веры в то, что если ты преодолеешь все препятствия, стоящие на пути, то в итоге совершишь почти что чудо. «Это и заставляет вас идти вперед», – считает второй после Безоса человек в компании, и я почему-то уверен, что и лично его заставляют все время двигаться вперед те же самые чувства.

Не случайно люди, управляющие Amazon, лидерской корпорацией в печально известном своей безжалостностью секторе электронной коммерции, движимы тем «кайфом», который они получают от изобретательства, мотивацией куда более мощной, чем квоты продаж или новости с Уолл-стрит. Если Amazon хоть немного сбавит обороты, конкуренты смогут доставить товар быстрее, или предложить более низкие цены, или предоставить лучшие условия покупок, и маховик Amazon замедлится, а то и остановится. Клиенты перейдут на сайт конкурента (это ведь сейчас делается элементарно, стоит лишь вбить в адресную строку другой URL-адрес), и тогда дополнительный трафик принесет конкуренту больше поставщиков, что позволит ему снижать цены и предлагать больший выбор, привлекая новые массы клиентов – а это клиенты Amazon или те, кто мог бы ими стать.

«Клиенты недовольны всегда, – заявляет Безос, отвечая на вопросы интервью в апреле 2018 года{19}19
  TheBushCenter. «Forum on Leadership: A Conversation with Jeff Bezos». YouTube, 20 апреля 2018 г. https://www.youtube.com/watch?v=xu6vFIKAUxk.


[Закрыть]. – Они всегда недовольны в том смысле, что они всегда хотят большего. Как бы далеко вы ни опередили конкурентов, вы все еще отстаете от ваших клиентов. Они всегда тянут вас за собой». Вот почему настойчивость Безоса так поспособствовала росту его корпорации. Время от времени эта настойчивость оказывает огромное давление и на всех его сотрудников, которые чувствуют необходимость идти в ногу со временем. Другой принцип управления Безоса – настаивать на высочайших стандартах – тоже прекрасно иллюстрирует ожидания компании: «Лидеры неизменно требуют высоких стандартов, – гласит он, – и многие могут даже решить, что эти стандарты неоправданно высоки».

Один бывший сотрудник Amazon, с которым я разговаривал, приняв предложение о работе в Amazon, сказал жене и детям: «Папа собирается на войну». Так и оказалось: в итоге он работал даже в День Благодарения, до самого ужина. Сэнди Лин, бывший старший менеджер Amazon, рассказала мне о поговорке времен ее работы в компании, которая хорошо отражает сложившиеся в руководстве традиции: «Если даже вы превратите на глазах у всех воду в вино, вас немедленно спросят: “А почему это просто вино, а не шампанское?”»

Ох уж эта статья

Устанавливая такие высокие стандарты, Amazon, несомненно, поощряла трудоголизм – равно здоровый и нездоровый. В конце концов, 15 августа 2015 года худшие элементы культуры Amazon стали известны широкой общественности. Статья из пяти тысяч слов, появившаяся в The New York Times{20}20
  Times Kantor, Jodi, and David Streitfeld. «Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace». The New York Times. New York Times, 15 августа 2015 г. https://www.nytimes.com/2015/08/16/technology/inside-amazon-wrestling-big-ideas-in-a-bruising-workplace.html.


[Закрыть], была озаглавлена «Amazon изнутри: бои без правил на рабочих местах» (Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace)

Эта статья, до сих пор известная среди сотрудников, как «та самая статья в The New York Times», изображала компанию Amazon отнюдь не в радужных тонах: ее сотрудники регулярно подвергаются жесткой критике и оскорблениям, и сами унижают коллег, используя для этого в том числе и корпоративные инструменты обратной связи. Они подолгу работают без отпусков, выходных и праздников. Им спускают сверху «планы по улучшению производительности» – даже тем из них, кто недавно прошел терапию рака или пережил выкидыш, им предлагают решать личные проблемы самим или просто убираться. Как правило, они чувствуют себя несчастными. В самом начале статьи Times поместила цитату из рассказа одного бывшего работника, которую сотрудники Amazon не могут забыть до сих пор: «Почти каждого человека, с которым я работал, я видел плачущим за своим рабочим столом».

После этой публикации в штаб-квартире Amazon в South Lake Union телефоны зазвонили как ненормальные. «Вы в порядке? У вас там все хорошо?» – спрашивал Элейн Квон, бывшего менеджера по продажам, взволнованный контрагент из Нью-Йорка. Лечащий врач спросил на приеме Мика Болдуина, случалось ли ему плакать за своим рабочим столом (нет, не случалось).

Amazon вступила с The New York Times в настоящую войну, пытаясь дискредитировать ее источники информации{21}21
  Carney, Jay. «What the New York Times Didn’t Tell You». Medium. Medium, 19 октября 2015 г. https://medium.com/@jaycarney/what-the-new-york-times-didn-t-tell-you-a1128aa78931.


[Закрыть]. В посте, размещенном на блог-платформе Medium и озаглавленном «О чем не рассказала The New York Times», старший вице-президент Amazon и бывший 29-й пресс-секретарь Белого дома Джей Карни обрушился с критикой на того самого бывшего работника Amazon, рассказавшего Times о плакавших сотрудниках. «Его недолгое пребывание в Amazon закончилось после того, как расследование показало, что он пытался обмануть поставщиков и скрыть это путем фальсификации деловой документации, – заявил Карни. – После предъявления доказательств он признал вину и немедленно ушел в отставку».

Редактор The New York Times Дин Баке отреагировал на это следующей фразой{22}22
  Communications, NYTCo. «Dean Baquet Responds to Jay Carney’s Medium Post». Medium, 19 октября 2015 г. @NYTimesComm/dean-baquet-responds-to-jay-carney-s-medium-post-6af794c7a7c6.


[Закрыть]: «Его [пресловутого уволенного работника] единственная цитата в рассказе вполне соответствовала рассказам других бывших и нынешних сотрудников. Еще несколько человек из разных подразделений описывали открыто плачущих людей при весьма схожих обстоятельствах», – заявил Баке в своем ответе Карни, также размещенном на Medium. В этом поединке тяжеловесов удары сыпались с обеих сторон.

Едва газета нанесла удар, Безос разослал сотрудникам компании электронное письмо, в котором говорилось{23}23
  Cook, John. «Full Memo: Jeff Bezos Responds to Brutal NYT Story, Says It Doesn’t Represent the Amazon He Leads». GeekWire, 16 августа 2015 г. https://www.geekwire.com/2015/full-memo-jeff-bezos-responds-to-cutting-nyt-expose-says-tolerance-for-lack-of-empathy-needs-to-be-zero/.


[Закрыть]: «Я не знаю, что за “Амазон” имеет в виду статья, и очень надеюсь, что вы тоже ее не узнаете».

«Пусть даже если эта публикация представляет собой редкое или единичное явление, наша терпимость к такому отсутствию эмпатии со стороны прессы должна равняться нулю». В полном соответствии с этой установкой компания Amazon неоднократно настаивала на том, что не поменяла и не собирается менять свою культуру, механизмы взаимодействия или рабочие принципы на основании критики со стороны той самой статьи в The New York Times. И тем не менее после ее публикации компания начала работу над различными проблемами. Amazon расширила использование ежедневных опросов под общим названием Connections, предназначенных для выяснения того, где ее корпоративная культура нуждается в улучшении. В опросах задавались в том числе и такие вопросы: когда в последний раз вы общались с вашим менеджером один на один? Понимает ли ваш менеджер такой-то и такой-то принцип внутренней культуры? (Исходно этот инструмент координации был введен в североамериканских центрах выполнения заказов в 2014 году.) Используя данные, собранные в ходе подобных опросов, компания запустила процессы оптимизации применительно к собственной культуре.

«В Amazon, как вы знаете, люди одержимы всем, что касается “входящих данных” и “результатов”. И вот один из результатов: The New York Times пишет чрезвычайно неприятную статью. Это не лучший результат. Входные данные – вот что привело к этому результату», – заявил мне один бывший сотрудник. «На входе, – объясняет он, – мы видим все те мелочи, которые проверялись опросами. Вы, как и всегда, работаете в обратном направлении от желаемого результата, и вы разрабатываете для этого новые инструменты и новый технологический процесс».

Затем Amazon внесла в свою культуру определенные изменения. Она упростила переаттестацию, которая раньше требовала от сотрудников написания пространных характеристик, построенных вокруг принципов лидерства и занимавших порой больше десятка страниц. Теперь сотрудники просто перечисляют свои «сверхспособности». В компании упростился также процесс продвижения по службе, который ранее требовал от менеджеров бороться за своих подчиненных перед скептически настроенными коллегами, которые в итоге и решали их судьбу. Если менеджер не хотел бороться за вас или недавно потратил свой политический капитал в борьбе за другого сотрудника, вы могли не получить повышения, даже если демонстрировали очень высокие результаты. Ситуация теперь сильно улучшилась, поскольку менеджерам теперь могли подавать заявки на повышение с помощью программного обеспечения. Полностью переделанным оказался в результате и один из «принципов лидерства» компании, звучавший ранее как «Критикуйте себя вслух»: его превратили в «Зарабатывай доверие других», кроме того, добавился новый принцип: «Учись и будь любопытным». (Впрочем, на уровне групп призыв к открытой самокритике сохранился.) Сегодня в Amazon заметно увеличился и средний срок работы людей, по сравнению с периодом до выхода пресловутой статьи в The New York Times, как сообщил мне один нынешний высокопоставленный сотрудник корпорации.

Не считая того, что статья вызвала шквал телефонных звонков от обеспокоенных родственников, друзей и деловых партнеров, а также массу личных расспросов со стороны врачей, статья в The New York Times показалась некоторым сотрудникам Amazon неуместной по совсем другой причине: в ней было раскритиковано именно то, на что они сознательно подписывались. Большинство «амазонеров», с которыми я разговаривал, пришли в компанию, вовсе не рассчитывая на легкую работу. Они согласились принять как возможности, так и проблемы, связанные с работой в компании, которая позволит вам взять на себя столько ответственности, сколько вы считаете нужным; позволит вам работать настолько усердно, насколько вы захотите, и считает, что вы способны воплотить свои идеи в жизнь. Вот почему, когда некоторые «ренегаты» переходят из Amazon в Google или Microsoft, коллеги не без сарказма желают им «как следует позагорать на пенсии».

Вспоминая ту статью из The New York Times, описывавшую людей, которые плакали за своим рабочим столом, люди внутри компании зачастую говорили: «они попросту слеплены не из нашего теста». Как объяснял мне еще один бывший сотрудник, «они были недостаточно круты для работы здесь. Жесткие условия работы на самом деле привлекательны для большинства наших сотрудников. Нам не нужны бесплатные обеды, если вы понимаете, что я имею в виду».