Текст книги "Сохраняя энергию стартапа. Как техногиганты ежедневно изобретают будущее и остаются на вершине"

Подводим итоги

Когда я разговаривал с сотрудниками Amazon, как бывшими, так и нынешними, зачастую казалось, что их больше интересовало, как повлияет на них работа под руководством Безоса, чем собственно та деятельность, которой они занимались. Живя в культуре изобретательства Безоса, где им во многом помогали системы искусственного интеллекта, взявшие на себя задачи, на выполнение которых те же люди в другом месте теряли бы время, не вылезая из рутины, они научились быть действительно творческими в техническом отношении.

В нашем обществе существует убеждение, что технически мыслящие люди не могут мыслить творчески, а творческие люди – технически. В одну колонку мы запишем художников и музыкантов, а программисты и математики попадут в другую; так сказать, правое полушарие мозга против левого полушария. В Amazon Безос учит людей объединять эти две стратегии. Он заставляет их представлять будущее, писать научную фантастику и одновременно – воплощать ее в жизнь, программировать, автоматизировать и представлять следующий и следующий шаг. И по ходу дела он может запросто надрать им задницу.

Многие из моих собеседников использовали этот технический и одновременно творческий потенциал в дальнейшей жизни. Сэнди Лин, бывший старший менеджер, теперь является основателем и генеральным директором Skilljar, компании по онлайн-обучению, которая уже привлекла более 20 млн долларов инвестиций. Элейн Квон – соучредитель и управляющий партнер компании Kwontified, занимающейся разработкой программного обеспечения и услуг для электронной коммерции, а сейчас она работает и над автоматизацией некоторых задач сотрудников, подобно тому как Amazon автоматизировала некоторые ее задачи, когда она была менеджером по работе с поставщиками.

Мика Болдуин помогает стартапам, работая в Madrona Ventures, венчурной компании из Сиэтла. Нил Акерман теперь управляет цепочками поставок в фирме Johnson & Johnson, где занимается внедрением новаторских элементов Amazon в культуру этого сверхсолидного производителя с 130-летней историей. Ральф Хербрих в январе 2020 года перешел на работу в немецкую компанию Zalando (тоже электронная коммерция), чтобы внедрять здесь машинное обучение, как он делал это в Amazon. Тем временем Джефф Уилки готовится занять место Безоса, когда тот в конце концов уйдет, хотя, возможно, ему придется подождать еще некоторое время[8]8
  Джефф Уилки так и не дождался ухода Безоса: он покинул компанию в начале 2021 года. Сейчас наиболее вероятным преемником Безоса называют упоминавшегося в этой главе Энди Джесси. – Прим. пер.


[Закрыть]. А Прит Вёрди, скорее всего, сейчас так и ходит по одному из центров обработки заказов, и все так же широко улыбается, общаясь с сотрудниками.

Мне представилась единственная возможность прогуляться по штаб-квартире Amazon – и в ней повсюду были признаки того, что Безос ни на минуту не прекращает лепить из сотрудников нужных ему людей. Там были плакаты, возвещавшие о знаковых изобретениях компании – Echo и Prime Now, с автографами команд, воплотивших их в жизнь. Я увидел там изображение момента из игры по поиску слов: в центре плаката было выделено одно слово – «изобретай»[9]9
  Речь идет о word search puzzle – популярной головоломке, где требуется превратить набор букв в слова, соблюдая при этом определенные правила. – Прим. пер.


[Закрыть]. Были в офисе и три гигантские стеклянные конструкции – прозрачные сферы, заполненные редкими видами растений, и множество небольших, но весьма «креативных» рабочих мест, сам вид которых призван был вдохновлять человека на творчество.

На нижнем этаже того здания Amazon, где работает сам Безос, – высокой башни с легко угадываемым названием Day One – функционирует и открыт для публики первый в мире полностью автоматизированный магазин Amazon Go. Наблюдая за дверями, ведущими в торговый зал, я видел поток сбитых с толку туристов, то входящих, то выходящих, озирающихся и пытающихся понять, как Безосу все это удается.

Глава 2
Марк Цукерберг и его культ обратной связи

В солнечное утро понедельника в Менло-Парке собрались 13 сотрудников Facebook, чтобы начать обучение тонкому искусству взаимодействия с коллегами. Группа, состоящая из менеджеров, рядовых сотрудников, инженеров и маркетологов, заняла предложенные места, обменялась улыбками и заерзала в креслах, чуть заметно нервничая, когда Меган Макдевитт, бывшая преподавательница начальной школы, ставшая затем партнером Facebook по развитию культуры, объявила начало тренинга.

По словам Макдевитт, обратная связь в Facebook не просто поощряется, а фактически является обязательной. Если на работе вы замечаете, что какие-то вещи нуждаются в улучшении, вы обязаны высказаться, даже если наверняка знаете, что это приведет к конфликту с начальством. «Мы ожидаем, что обратная связь будет передаваться во всех направлениях, – подчеркивает Меган. – Даже если вам нужно побеседовать с теми, кто занимает более высокое положение, чем вы, мы хотим, чтобы вы пошли на этот разговор. Иерархия в этой ситуации не имеет значения».

В течение следующих четырех часов Макдевитт обучала группу основам формирования обратной связи в компании. Если кто-то задерживает проект, превышает полномочия или не дает вам слова на собраниях, обратная связь требуется немедленно, и для этого просто не может быть неподходящего времени. В Facebook вы всегда можете взять кого-то за рукав и сказать: «У меня есть для вас полезная информация». Курс обучения обратной связи прошло уже более 40 % сотрудников Facebook, и он помог сделать рабочие взаимоотношения между сотрудниками более открытыми.

Для отработки принципов обратной связи Facebook перенял, несколько видоизменив ее, методику тренинговой компании VitalSmarts. Она состоит из трех основных компонентов: (1) констатировать факт, нуждающийся в обсуждении; (2) предложить свое объяснение; (3) сформулировать вопрос. Факт – это объективное описание того, что произошло. Например, когда вы в последний раз общались с коллегой, тот сказал, что ответит вам в течение нескольких дней, а прошло уже две недели. Объяснение – это ваша личная точка зрения на то, почему произошло то, что вам не понравилось. Возможно, допустим, что ваш коллега был перегружен работой, но возможно, что он просто не согласен с вашим проектом (о котором и шла речь в прошлый раз) и поэтому не отвечает. Ваш вопрос должен быть направлен на получение недвусмысленного ответа; в денном случае он может звучать так: «Помогите мне понять причину вашего долгого молчания».

Когда Макдевитт вызвала участников для имитации таких разговоров, обстановка в комнате стала заметно напряженной. Оказывается, сказать кому-то, что его действия не идеальны, бывает сложной задачей даже в ролевой игре. (Во время первой такой игры я сидел в первых рядах, и мне хотелось буквально завернуться в кресло с головой, если бы такой трюк был возможен.) Но со временем тренинг начал протекать все более гладко. В конце этого эмоционально напряженного дня Макдевитт сказала группе, что в течение ближайших трех недель каждый должен будет провести с кем-то из коллег реальную беседу, содержащую обратную связь, и письменно зафиксировать ее содержание.

«Никто не предупреждал, что нам придется брать на себя такие обязательства!» – возмутился один из участников.

«А я говорю вам, что время взять на себя обязательства пришло как раз сейчас, – ответила Макдевитт. – Наши занятия не имеют никакого смысла, если мы не побеседуем ни с кем в реальности. Это полезная наука. Поэтому вам нужно взять на себя обязательство».

В комнате послышались неловкие смешки, но возражений не последовало. Все просто положили свои ручки на папки.

Колосс на глиняных ногах?

Макдевитт обучает сотрудников Facebook не только тому, как делиться информацией в рамках обратной связи, но и как реагировать на нее. Когда вы проходите обучение, вы видите, что обратная связь в Facebook предназначена не для того, чтобы подчинить людей, а для того, чтобы сделать их чуткими к новым точкам зрения. Это может означать обсуждение проблемы или просто внимание, когда кто-то говорит: «Эй, у меня есть идея, и мы должны ее попробовать: могу объяснить почему». Эгоизм и страх делают подобные разговоры в большинстве организаций трудным делом. Но занятия в Facebook, наряду с приверженностью к обратной связи в самых высоких руководящих кругах, сделали здесь обмен информацией почти что нормой.

Для Цукерберга эта система обратной связи функционирует аналогично шестистраничным записям Безоса. Внушая сотрудникам веру в то, что все коллеги достойны быть выслушанными и услышанными, Цукерберг обеспечивает гарантию того, чтобы все новые идеи, независимо от их авторства, принимались в компании на полном серьезе: часто они доходят непосредственного до него.

Такое движение идей во всех направлениях имеет для Facebook решающее значение, потому что из всех технологических гигантов он остается самым уязвимым. Не имея собственной пользовательской операционной системы, Facebook по сути дела не владеет ничем, что могло бы заставить людей сохранять верность этой компании, кроме интереса к ее продуктам. Если Facebook не сможет заинтриговать людей чем-то новым, он потеряет влияние и в конце концов умрет. Каждые несколько месяцев появляются новые газетные заголовки, напоминающие нам о шатком положении компании, и это касается всего – от снижения интереса к ней со стороны подростков до ежедневного замедления активности пользователей и сокращения обмена информацией между «друзьями». «Facebook серьезно рискует, – говорит Марк Кубин, – ведь люди не так уж в нем нуждаются». Чтобы остаться в живых, Facebook должен постоянно что-то изобретать.

Во время ответного визита в Менло-Парк в сентябре 2019 года я снова сел с Цукербергом за стол и начал разговор с вопроса о том, что произойдет, если Facebook потеряет изобретательский потенциал. Мне казалось, что вопрос этот простой, однако Цукерберг сначала безуспешно подыскивал ответ, потом рассмеялся и, верный себе, попросил меня ответить вместо него.

– А что вы думаете? – спросил он.

– Это было бы совсем невесело для Facebook, – ответил я.

– Да, безусловно.

– Он бы просто развалился, – продолжил я.

– Я даже и не думал о том, чтобы прекратить эту гонку, – сказал Цукерберг, все еще пытаясь восстановить равновесие в разговоре. – Забавный вопрос.

Теоретизирование о возможном застое озадачило Цукерберга, поскольку вся разработанная им система была нацелена именно на быструю разработку инноваций. По его словам, Facebook стремится выпускать продукты на рынок по мере готовности, даже если они не отшлифованы на 100 процентов, а затем получать отзывы от пользователей и совершенствовать обновления. Вот почему Цукерберг сделал обратную связь приоритетом внутри компании, хотя он часто игнорирует обратную связь извне, что регулярно приводит Facebook к кризису.

Компания изобретает, совершенствует и снова изобретает. В Amazon каждый день – это День Первый. В Facebook, как шутят его сотрудники, все всегда готово на один процент. Правило «двигайся быстро» в наши дни часто понимают неверно, интерпретируя его просто как «делай хоть что-нибудь и не заботься о последствиях». «Это никогда не было нашей целью, – говорит Цукерберг. – Суть в совершенно другом: как научиться чему-либо быстрее всех?» Быстрое совершенствование для Facebook – это и дар, и проклятие: его способность создавать и адаптировать сохраняла актуальность среди многих проблем, от усталости пользователей до потрясений в компьютерном мире. Новые продукты компания выпускает быстрее, чем может научиться ими как следует управлять, часто тем самым мешая себе же бежать вперед. Когда компания перестает «двигаться быстро», чтобы решить проблемы своих продуктов – как, например, случилось в преддверии президентских выборов 2016 года в США, – может случиться катастрофа. Смягчение недостатков своей же системы будет иметь для долгосрочной устойчивости Facebook решающее значение – ничуть не меньшее, чем изобретение и выпуск новых вещей.

У Facebook долгая история игнорирования отзывов публики. Уже в первые дни своего существования компания была непоколебима, когда пользователи протестовали против таких функций, как лента новостей и приложение-мессенджер. После того как эти продукты, несмотря на критику, оказались успешными, Цукерберг вообще перестал считаться с жалобами пользователей. Это привело к многочисленным кризисам доверия. Facebook уличали в том, что он игнорирует конфиденциальность пользователей, свободно распоряжается личными данными, безразличен к неприемлемому контенту на страницах, не обращает внимания на манипуляции с национальными выборами из-за рубежа и на многие другие острые моменты. Если бы Цукерберг уделял хотя бы часть внимания внешней обратной связи, как он делает это по отношению к собственным сотрудникам, Facebook был бы и раньше, и сейчас в гораздо лучшем положении.

«Быстрое движение в каком-либо направлении без открытости и тщательного его изучения в итоге ни к чему хорошему не приведет», – сказал Цукерберг. Он хорошо знает последствия.

Формирование внешней и внутренней культуры

Одержимость Цукерберга налаживанием обратной связи вполне естественна, учитывая его прошлое. В отличие от Безоса, Пичаи и Наделлы, Цукерберг до своей нынешней должности не занимал никакой другой. Когда в 2004 году он основал Facebook – буквально в своей комнате в общежитии Гарварда – он и понятия не имел, как управлять какой-либо компанией. А когда он бросил учебу, то изучал основы менеджмента, расспрашивая об этом образованных людей.

В течение почти 15 лет Цукерберга консультировал Дон Грэм, бывший владелец Washington Post. Они познакомились в 2005 году через одного из однокурсников Цукерберга по Гарварду, чей отец работал в Washington Post. «Когда мы впервые встретились, Цукерберг, казалось, даже не понимал разницы между доходом и прибылью», – говорил мне Грэм. Он был молод, зелен и управлял компанией, состоявшей всего из шести человек. Но по мере роста бизнеса Цукерберг продолжал обращаться к Грэму, который, впрочем, и сам был рад дать совет тому, кого считал восприимчивым к обратной связи. Грэм предложил со своей стороны инвестиции в Facebook, от чего Цукерберг отказался, когда поступило другое, более выгодное предложение, и в конце концов вошел в совет директоров компании.

«Марк умеет слушать, – рассказывал мне Грэм. – Конечно, были моменты, когда Марк противостоял большинству своих советников, делая то, что, по их мнению, не должен был делать. Но я видел и такие случаи, когда он менял свое мнение об идеях, которые исходно вызывали у него сильную привязанность или предубежденность. Он учится».

В 2006 году Цукерберг обратился к Грэму с необычной просьбой. «Он позвонил мне, что случалось очень редко, и сказал: “Теперь я понимаю, что мы достигли той стадии, когда я могу назвать себя генеральным директорам, и я должен подумать о вещах, отличных от тех, о чем я думал всю свою жизнь, – программирование и все такое прочее, – и я хотел бы прийти и понаблюдать за вами в течение трех дней”, – вспоминал Грэм. – И тогда я подумал, что это просто смешно. Это самая глупая вещь, о которой я когда-либо слышал в своей жизни. Я объяснил Марку, что моя роль генерального директора сильно отличается от его роли. Но он сказал: “Нет, я все равно хотел бы прийти”».

Цукерберг совершил что-то вроде путешествия, он ходил с Грэмом, никем не узнаваемый, изучая внутреннюю жизнь одной из крупнейших мировых газет. «Я взял его с собой, чтобы показать работу нашей прессы. Понимаете, это ведь была совсем старая технология, не имеющая отношения к социальным сетям. Газеты до сих пор печатают и перевозят грузовиками. Это был вообще не его мир. Но он наблюдал за отношениями между людьми», – продолжал Грэм.

Спустя два года после наблюдений за работой Washington Post Цукерберг снова позвонил Грэму, на этот раз узнать, не согласится ли тот представить его Джеффу Безосу, тенью которого он тоже хотел бы побывать. Грэм переадресовал вопрос Безосу, но за годы, прошедшие после визита Цукерберга в Washington Post, его авторитет значительно вырос, так что Безос (впоследствии выкупивший Washington Post у Грэма), перезвонил и ответил. «Что ж, это было бы интересно, – сказал он Грэму. – Но, Дон, трудно представить, что ввергнет мою жизнь в больший ступор, чем Марк Цукерберг, бродящий за мной повсюду. Разве что если то же самое будет делать Анджелина Джоли». Тут я спросил Грэма, похожи ли Безос и Цукерберг друг на друга.

Он сказал, что да, что оба открыты для новых идей, даже на первый взгляд диких, независимо от того, кто предложил эти идеи. «Ведь именно я подкинул ему мысль о покупке Washington Post – это выглядело как навес на ворота с центра поля – и притом я не занимался такими вещами, как продажа, – добавил Грэм. – И Безос принял эту идею, хотя в жизни о ней не задумывался».

Каналы обратной связи

Цукерберг слушает и учится, однако он также и действует, притом весьма решительно. Его стратегия обратной связи гарантирует, что люди и идеи не будут заперты в неподвижной системе служебной иерархии. И все же организация, которой управляет Цукерберг, имеет как структуру, так и возможность командования. Когда генеральный директор отдает приказы, Facebook реагирует как целостный живой организм. Вот почему каналы, по которым идеи поднимаются к Цукербергу, имеют самое важное значение для всего функционирования Facebook. Есть четыре основных пути, по которым идеи попадают к нему: пятничные «вопросы и ответы», внутренние группы Facebook, ближайшее окружение Цукерберга и обзоры продукции.

Традиция пятничных собраний относится к тем дням, когда компания Цукерберга занимала всего одну комнату (в далеком 2005 году) – тогда эти встречи назывались «зависаниями по пятницам». «Мы ели китайскую еду, тусовались, расслаблялись», – рассказывает мне Наоми Глейт, одна из старейших сотрудников Facebook, ныне – вице-президент по управлению продукцией. В наши дни технологический гигант транслирует эти встречи в прямом эфире, организует их в большом кафетерии, с обязательным участием модератора.

Цукерберг проводит встречи «вопросов и ответов», чтобы постоянно держать руку на пульсе. Он хочет знать, «о чем люди думают, что у них на уме, какие вопросы и каким тоном они задают» – объясняет мне глава отдела кадров Facebook Лори Голер. Эти встречи открыты для любого, кто может предложить идеи для дальнейшей работы компании.

«Речь может зайти о стратегии развития какого-либо продукта, и в процессе разговора прозвучит: “Вот мой отзыв об этом продукте – что вы думаете с точки зрения стратегии?”»

К тому же сотрудники Facebook постоянно кучкуются в сотнях внутренних групп, обсуждая продукты компании, задавая вопросы другим командам и оценивая работу своих руководителей. Эти группы помогают идеям достигать Цукерберга и его помощников, которые сами при первой возможности провоцируют дискуссии. Видя коммерческую ценность этой внутренней социальной сети, Facebook превратил ее в продукт под названием Workplace, который теперь включают в число своих программ-клиентов Walmart, Domino’s и Spotify.

Ближайшее окружение Цукерберга также играет важную роль в передаче ему идей, и он попытался заполнить его людьми, способными говорить неудобные истины (хотя и не всегда успешно, как мы вскоре увидим). Руководство Facebook высоко ценит книгу профессора Уортона Адама Гранта, озаглавленную «Отдай и возьми». Книга эта делит людей на четыре категории: приятные дающие, неприятные дающие, приятные берущие и неприятные берущие. Категории прямолинейны. Приятных людей любят, неприятных – нет. Дающие дают компании. Берущие берут у компании.

«“Приятные дарители” – это не те люди, что заполняют верхние позиции в Facebook, – замечает Глейт в нашем разговоре. – Марк, да и все мы, убедились в том, что некоторые из самых ценных людей в вашей организации являются “дарителями” неприятными. Мы стараемся отстаивать таких людей. Марк сознательно держит их в своем окружении. Они не скажут вам только то, что вы хотите услышать. Они расскажут вам, что они на самом деле думают».

Это объясняет, почему Цукерберг сохранил в совете директоров Питера Тиля, скандального венчурного инвестора. «Многие не хотели бы видеть Питера в своем совете директоров из-за его склонности к конфронтации, а Марк хотел, – сказал Дон Грэм, бывший в совете директоров с Тилем в течение многих лет. – Питер стал директором, потому что он стал инвестором компании на очень раннем этапе ее существования. Тем не менее, Марк захотел, чтобы он остался среди нас и в дальнейшем, потому что Питер решительно выдвигал идеи, с которыми Марк не соглашался».

Цукерберг, которому еще только 35, включил в свое окружение более опытных людей, стремясь учиться у них. Туда вошла, в частности, Шерил Сандберг. Когда Цукербергу исполнилось 23 года, он понял, что ему нужен кто-то способный помочь развивать бизнес, и тогда он обратился к Сандберг. В то время Сандберг была вице-президентом Google по глобальным онлайн-продажам и операциям, работала в Белом доме с Клинтоном и получала предложения от компаний из Кремниевой долины. Цукерберг, до этого момента единолично управлявший компанией, предложил Сандберг контроль над рекламным, политическим и операционным подразделениями Facebook, надеясь привлечь ее на свою сторону. После звонка Грэму, пытавшемуся привлечь ее к работе в Washington Post после ухода Клинтона, Сандберг согласилась на работу в Facebook и с тех пор является его главным исполнительным директором.

Сандберг помогла превратить Facebook в многомиллиардный бизнес, и без нее компания не была бы там, где она сейчас. Но она также оказалась и в центре недавних скандалов вокруг Facebook. Пользователи Facebook не доверяют компании отчасти из-за откровенного стремления ее руководящей команды к продаже рекламы. И готовность команды брать российские рубли для покупки политической рекламы в США во время выборов 2016 года остается одним из самых загадочных решений во всей истории социальных технологий. Название переговорной комнаты Сандберг «Только хорошие новости» звучит странно, учитывая, что она в том числе помогла наладить систему обратной связи внутри компании{24}24
  «We Did Not Do Enough to Protect User Data, Facebook’s Sandberg Says». NPR. NPR, 6 апреля 2018 г. https://www.npr.org/2018/04/06/600071401/we-did-not-do-enough-to-protect-user-data-facebooks-sandberg-says.


[Закрыть].

Пока Сандберг присматривала за бизнесом Facebook, Цукерберг сосредоточился (возможно, даже слишком) на создании новых продуктов и услуг, проводя большую часть дня на встречах с менеджерами по продуктам, анализируя их работу и давая распоряжения. Обратная связь со стороны менеджеров по продуктам играет важную роль в определении направления деятельности компании. «Цук, по крайней мере, имеет заслуженную репутацию влиятельного человека», – рассказывает Майк Хёффлингер, бывший директор Facebook и автор книги Becoming Facebook («Как рождался Facebook»). С точки зрения бизнеса система обратной связи в этом коллективе оказалась жизненно важной, поскольку очередной крупный сдвиг в компьютерном мире угрожал разрушить еще только растущую социальную сеть.