Текст книги "Эндорфины красоты: История про бизнес и вдохновение"

Глава 4
«A'Кей» родом с кухни на Зоологической

С 10 лет я занимался самым «рыцарским» видом спорта – современным пятиборьем. В него входили бег, плавание, стрельба, фехтование и конный спорт. Любовь к спорту мне привила моя мама, за что я ей очень благодарен. Я добился в нем многого, хотя и не всего, о чем когда-то мечтал. Но я до сих пор готов воспевать его благородство и то, что он научил меня преодолевать себя и жизненные обстоятельства. В 1991-м в Плешке я познакомился с двумя ребятами, тоже пятиборцами. Мы стали друзьями и, как истинные «братья по оружию», через какое-то время решили создать совместный бизнес. Компания, которую мы учредили, называлась «Пента» – в честь нашего любимого пентатлона и занималась торговой дистрибуцией обуви и одежды из Индии и Испании. У нас было десять собственных магазинов, несколько десятков секций в магазинах. Мы также осуществляли оптовые поставки для других компаний. Бизнес в те времена был скорее спортом: выживал, точнее, побеждал тот, кто быстрее, выше, сильнее. Главное, было успеть раньше других и совершить наибольшее количество транзакций в единицу времени. Однако могу сказать, что ни тогда, ни сейчас я не жаждал урвать кусок от национальных богатств. В «Пенте» мы вели бизнес на пределе человеческих возможностей: если была необходимость контролировать производство нашего заказа в индийском штате Пенджаб, где в то время шла война, или летать в трюмах грузовых самолетов, мы это делали.

К 1997 году в жизни «Пенты» наступили сложные времена. Это было первое суровое испытание после семи лет эйфории от успехов собственного бизнеса. Компания три сезона подряд несла убытки, исчислявшиеся сотнями тысяч долларов. Наши флагманские магазины в ГУМе и на Манежной площади никак не могли выйти на точку безубыточности. Мы не слишком удачно вывели на российский рынок американскую марку одежды Guess. Мы пытались создавать собственные бренды и свои коллекции обуви и одежды.

Основная проблема заключалась в том, что рынок стремительно становился конкурентным. Высокая маржинальность уходила в прошлое, и, чтобы продолжать развитие, надо было переходить от примитивной торговли в условиях дефицита к профессиональному ведению бизнеса на основе ясного видения человеческих потребностей и четких маркетинговых стратегий. Тут-то и выяснилось, что заниматься созданием торговых марок втроем практически невозможно. Сложно создать бренд на компромиссах во взглядах на бизнес трех сильных личностей. Единственным примером совместного художественного творчества трех людей были Кукрыниксы, работавшие под чутким присмотром ЦК КПСС.

В конце концов я понял: чтобы создать нечто стоящее, отражающее мое видение бизнеса, нечто, чему я мог бы посвятить всю жизнь, надо идти своей дорогой, принимать собственные решения и в одиночку отвечать за них.

1997-й стал годом отчаянных поисков. Я искал какое-нибудь масштабное, красивое дело, которым мог бы заниматься долго и с удовольствием. У меня не было ни малейшего желания продолжать продажу обуви и одежды – образ «продавца обуви» больше не приносил мне эндорфинов.

Какое-то время я горел идеей создать парк развлечений, но только такой, в котором не будет Человека-паука и «комнаты ужасов». Только удивление, только смех, только восторг, и ничего, что может вызывать страх. Я объезжал различные парки развлечений и изучал грандиозные аттракционы, общался с производителями колес обозрения и американских горок. У меня рождалось множество идей, но цена их воплощения оказывалась намного больше тех сумм, которыми я располагал. А банки не спешили выдавать молодому предпринимателю кредит на парк развлечений.

В те годы моя молодая семья жила в маленькой квартире на Зоологической улице. Однажды на нашей кухне, в которую буквально врывались звуки, издаваемые обитателями зоопарка, собралась компания интересных людей. Среди них был человек, которого все называли Брадобреем, приятель моего брата. Он происходил из династии парикмахеров и владел вполне преуспевающим салоном красоты на Профсоюзной. Я стал его расспрашивать, как живется в парикмахерском бизнесе, какие доходы, какие подводные камни. Брадобрей отвечал уклончиво и иронично, всячески давая понять, что это дело не для дилетантов. Меня как человека, всегда открытого для людей и готового делиться информацией, ирония и даже сарказм Брадобрея побуждали интересоваться все сильнее.

И тут один из гостей, подчеркнутый метросексуал, сказал:

– Саша, ну у тебя и так отлично получается торговать. Зачем тебе салонный бизнес? Это не для тебя.

– Почему? – спросил я.

– Ну не для тебя и все. У тебя это не получится.

Когда гости разошлись, я спросил у своей молодой жены, как она отнесется к тому, что мы откроем салон красоты. Ей идея понравилась. И я, вдохновленный ее позитивным настроем, загорелся желанием доказать, что смогу справиться с бизнесом, который «не для меня».

Там же на кухне мы придумали название салона – «А'Кей». Оно пришло мне в голову достаточно спонтанно. Мне кажется, когда люди открывают свой первый ресторан или салон и размышляют над названием, то самое тривиальное решение – это назвать его своим именем. Я не был исключением, и первым желанием при выборе имени для салона было поиграть с моими и моей жены именами и фамилиями. Из всех вариантов мне понравилось сочетание большой буквы «А» – это начальная буква моего имени – и буквы «К» – это первая буква фамилии моей жены. В России всегда было модно использовать иностранные слова. И я подумал, что надо превратить сочетание «АК» в английское «Ok», что означает «все в порядке», «все хорошо», а в некоторых случаях – «модный», «престижный», «высший класс». При этом хотелось похулиганить, заменив букву «О» на букву «А». Это не меняло смысл, но провоцировало вопрос: «А почему «А'Кей»? И когда позже я слышал такие вопросы, то, довольный, отшучивался и радовался тому, что придумал такое забавное, запоминающееся название…

Путешествуя в те годы, я видел, что люди в больших европейских городах кардинально отличались от жителей Москвы. В России тогда мало кто чувствовал себя защищенным, уверенным в завтрашнем дне. В большинстве своем россияне были закрытыми необщительными интровертами. В Лондоне и Париже магазины, рестораны, кофейни и салоны красоты зазывали большими открытыми витринами. Было непривычно идти по улице и видеть, как люди за стеклом совершают покупки, общаются, едят или делают стрижку с укладкой прямо у тебя на глазах. В Москве же кофеен тогда было очень мало, а салонов красоты с большими витринами на главных улицах города – и того меньше. Парикмахерские в те времена располагались преимущественно в переулках, в помещениях с низкой арендной платой. Порой, чтобы попасть в салон, надо было или преодолеть домофон и пару-тройку лестничных пролетов, или спуститься в подвал, или зайти в темную подворотню. Для меня было очевидно, что мы движемся к европейской модели поведения. Естественным становилось желание не только иметь хороший автомобиль, путешествовать, покупать качественные товары, но и потреблять услуги, отличные от тех, что были нормой в советский период. Не было сомнений в том, что с ростом доходов люди будут меняться, становиться более защищенными, более открытыми и свободными. Можно было попытаться открыть салон красоты без разделения на мужской и женский залы, как это было в Советском Союзе. В том, что мужчины и женщины будут стричься не через стенку, а рядом друг с другом, звучал определенный призыв к свободе, о которой тогда мечтали все. К тому же у мастеров-универсалов появлялся шанс больше заработать. Мне тогда казалось, что салон в плане бизнес-модели мало чем отличается от ритейла: достаточно завлечь покупателя яркой витриной – и все будет в порядке.

Держа в уме эти соображения, я арендовал 50 квадратных метров в магазине «Весна» на Ленинградском проспекте, 54. Большие окна выходили на проспект, и вывеска была отлично видна и пешеходам, и проезжавшим рядом машинам. Арендная плата была, разумеется, больше, чем на «второстепенных» улицах. Но я был готов платить за место с большей проходимостью, которое другие владельцы салонов в те годы не осмеливались арендовать, потому что еще в ритейле я выучил три главные составляющие успеха: локейшн, локейшн и еще раз локейшн.

Тогда считалось, что в салоны ходят только на мастера. И, соответственно, где бы салон ни располагался, главным было привлечь сильных парикмахеров со своей клиентурой. Это можно было сделать, только платя им большую, если не сказать львиную долю выручки – 40 %, а иногда и все 60 %.

Но я решил изменить эту парадигму: встать на более бойком месте и за счет этого загружать работой не самых звездных мастеров. Я нанял парикмахеров на 30 % от стоимости услуги, но обеспечивал их потоком клиентов, который умел создавать благодаря опыту в организации магазинов одежды и обуви.

Успех «А'Кей» как салона стал возможен благодаря моему напору и удачному стечению обстоятельств. Я вообще тогда не замечал влияния творческой составляющей труда парикмахеров на бизнес. Я смотрел на людей, как на фигуры на шахматной доске. У меня было желание превратить обслуживание в салоне в своеобразный «Макдоналдс», в машину по оказанию услуг. Как и многие молодые бизнесмены, я собирался создать бизнес, чтобы через некоторое время продать и заняться чем-то новым. Мой подход тогда был очень прагматичным, строго «мужским», и во внимание принималось только то, что можно было рассчитать.

Женская стрижка в среднем длится 45–50 минут, а значит, иметь такую же проходимость зала, как в торговле, невозможно. Однако увеличить поток клиентов в 3–4 раза по сравнению с салонами, расположенными в непроходных местах, я мог. В итоге у мастеров появился выбор: работать в салоне «за углом», иметь 40 % от стоимости услуги, стричь трех клиентов в день и испытывать турбулентность – то пусто, то густо, либо стричь в день 10 человек за 30 % и стабильно получать больший доход. Затем я предположил, что с увеличением в Москве пробок и, соответственно, с уменьшением свободного времени месторасположение салонов будет приобретать все большее и большее значение. Поэтому, если рядом – в 15–20 минутах ходьбы – появится салон с хорошим, стабильным качеством услуг, то клиенты перестанут ездить к «своему» мастеру на другой конец города.

Вот так, постепенно, я стал нащупывать новую модель бизнеса – салоны красоты, которая состояла в том, чтобы увеличить доход мастера благодаря стабильной загруженности, обеспечивая высокую проходимость салона за счет аренды удачно расположенного помещения. Это позволяло мне решить сразу несколько задач. Во-первых, я снижал зависимость от персонала, так как в помещение с большим потоком клиентов легче найти хороших мастеров – парикмахеры всегда идут за теми менеджерами, которые могут обеспечить их клиентами.

Во-вторых, с хорошим местоположением легче нарастить узнаваемость. «А'Кей» максимально активно использовал свои витрины, часто менял имиджи и проводил постоянные акции. Количество зашедших в салон увеличивалось, если в витрине красиво работал парикмахер. Немалую роль в привлекательности салона играла освещенность: особенно в темный зимний период людям хотелось зайти в его светлое дружелюбное пространство.

В-третьих, я существенно экономил бюджет на дополнительные маркетинговые мероприятия – ведь если мимо салона ежедневно проходят и проезжают на работу и с работы тысячи людей, то рано или поздно они захотят в него войти.

В результате произошло именно то, на что я рассчитывал. Как только менеджмент «А'Кей» добился нужного качества обслуживания, клиенты стали ходить сюда, а не в салоны, расположенные в непроходных местах. Кроме того, срабатывал и определенный момент престижа: клиентки с большей охотой рассказывали про салон в довольно известном месте, чем о парикмахере, работающем в переулке, который никто не знает и не видит.

Получив от «А'Кея» стабильно растущую прибыль, окупив за шесть месяцев инвестиции в 30000 долларов, я увидел, что салон хорошо работает и приносит деньги даже с названием, придуманным на коленке, в помещении без внятного дизайна и концепции. Это был явный показатель высокого спроса на услуги. И я решил, что если усилить хорошее местоположение правильными маркетинговыми инструментами и создать структурированную концепцию салона с высокими стандартами, то финансовая отдача может быть еще выше. Мне это становилось интересным уже не только как бизнес на благо семейного бюджета, но и как область применения моих амбиций, сил и возможностей. Я начинал ощущать определенный азарт, пока еще не явную, но страсть.

Глава 5
Первый салон «Моне»

Летом 1998 года я стал искать помещение для нового салона в центре Москвы и также на первой линии домов. Положительный опыт «А'Кей» убедил меня, что необходимо место с высокой проходимостью и проезжаемостью. В его открытие я готов был инвестировать большую сумму, чем в первый салон, а именно около 80000 долларов. Я взял в аренду помещение 165 квадратных метров на Новинском бульваре, дом 13 и намеревался открыть там большой концептуальный салон. Обдумывая название, я пришел к выводу, что если назову его именем любимого художника, то нам будет сопутствовать удача, и мы сможем создать что-то значимое. Мне нравились позитивная энергия и поэтические ассоциации, возникавшие у меня от слова «Моне». В нем было много французского флера, органично ложившегося на индустрию красоты.

Как раз в то время я купил очередную видеокассету с документальным фильмом о Клоде Моне. В начале фильма молодой американец сидел в утопающем в цветах салоне красоты и рассказывал о великом импрессионисте. Салон назывался «Моне» и находился в Арканзасе. Я подумал, что раз на другом конце земного шара кому-то в голову тоже пришла идея назвать салон красоты «Моне», значит, я мыслю в правильном направлении.

Я прекрасно понимал, что не так уж много людей по-настоящему интересуются живописью. По разным данным, от трех до восьми процентов населения Земли знает об импрессионистах и, в частности, о Клоде Моне. Так что ожидать наплыва любителей изобразительного искусства было бы наивно. Однако я верил, что салон красоты с таким названием привлечет внимание утонченной и интеллектуальной публики.

Ровно за месяц до открытия «Моне», когда ремонт еще шел полным ходом, в России случился тяжелейший экономический кризис. 17 августа 1998 года правительство объявило технический дефолт по государственным обязательствам, рубль за несколько дней подешевел более чем в три раза: с 6 до 21 рубля за доллар. Доверие людей к банковской системе и национальной валюте было подорвано. Огромное количество малых предприятий разорилось в течение года. Люди находились в шоке, в депрессии. После периода стремительного развития предпринимательства наступил период всеобщего нежелания вкладывать деньги в бизнес. Многим женщинам стало не до красоты. Кризис заставил всех экономить, в том числе и на посещениях салонов – круг потенциальных клиентов сузился в разы.

В середине 1990-х в центре Москвы открылось множество салонов красоты и ресторанов, воплощавших расхожее мнение о том, что всякая состоятельная женщина мечтает о собственном салоне, чтобы там стриглись ее подруги, а всякий состоятельный мужчина хочет открыть свой ресторан, чтобы туда приходили его друзья. Вокруг еще не открывшегося «Моне» было много конкурентов с роскошными, «золотыми» интерьерами, хозяйки которых мало заботились об их экономике. По сути, это были не бизнесы, а салоны Анны Павловны Шерер из «Войны и мира» с вкраплениями парикмахерских услуг.

Так получилось, что в начале этого же переломного 1998 года я в силу своей бизнес-всеядности решил попробовать поработать с недвижимостью. Это занятие казалось мне масштабным, интересным и звучным: «Я работаю с недвижимостью». Мне было приятно представляться так при знакомстве… Я составил грамотную заявку, выиграл конкурс на земельный участок, внес за него предоплату и. надолго заморозил в этом проекте то немногое, что осталось у меня после развала «Пенты». Достать в кризис деньги на реализацию проекта было практически невозможно. В результате в течение четырех лет мне приходилось разрываться между строительством торгового центра и обустройством своих салонов, которые первые пару лет были, по сути, донорами моей деятельности в недвижимости.

Объективно оценивая ситуацию, я понимал, что решил открыть «Моне» совсем не вовремя. Деньги, вложенные в девелопмент, оказались в капкане кризиса, а мне нужно было кормить семью – на тот момент моей дочери Полине исполнилось три месяца. Вариант закрыться, так и не открывшись, даже не рассматривался.

Нужно было срочно снижать издержки салона «Моне», попавшего в ловушку кризисного периода, которые тогда исчислялись в долларах. Чтобы выжить, необходимо было договориться о существенном снижении арендной ставки. Арендодатель оказался человеком дальновидным, он понимал сложившуюся ситуацию и пошел мне навстречу. Впоследствии мы стали друзьями, и спустя годы у меня появилась возможность ответить ему добром на добро.

Я встречался с поставщиками материалов, которые предлагали мне в подарок телевизор, если я сделаю заказ на большую сумму. Было дико слышать такое предложение, и приходилось объяснять, что у меня есть товарная матрица, а телевизор я и сам способен купить. Мне не нравилось, как выстраивались отношения с представителями брендов косметики, и я стал их подгонять под свои задачи, в то время как большинство салонов продолжало увеличивать склад продукции, не думая об оборачиваемости и не умея считать и прогнозировать. Таким образом, стоимость расходных материалов и оборудования для салона я сумел снизить, хотя и не так существенно, как арендную плату.

В результате мне удалось быстро оптимизировать расходы. Но дальше я жестко столкнулся с кадровой проблемой. На входе в индустрию красоты я даже не мог представить, насколько это персоналозависимый бизнес. За год работы «А'Кей», который находился в сегменте между средним и эконом и располагался за пределами Третьего транспортного кольца, я наблюдал определенную текучку кадров, но никак не связывал это с особенностями салонного бизнеса. «Моне» же располагался почти на пересечении Садового кольца и Нового Арбата. И это был совершенно иной уровень салона, требовавший и мастеров другого уровня.

В начале осени 1998 года, когда экономика России входила в пике и во многих предприятиях происходили массовые увольнения, я нанимал первых сотрудников. Критерием отбора было наличие у мастера профессионального опыта и приятной внешности. На собеседованиях я выбрал тех, к кому был готов сам сесть в кресло. И 16 сентября 1998 года на Новинском бульваре, дом 13 состоялось открытие первого «Моне» – моего второго салона красоты.

Приглашение на презентацию, 1998

Мы с Сашей Давидом провели роскошную презентацию – к нам пришли множество звезд, редакторов и диджеев с модных радиостанций, журналистов из глянца и с телевизионных каналов – помогли мои связи с миром шоу-бизнеса, наработанные за время моей прежней деятельности.

Креативной идеей открытия был «парад импрессионистов». Мы соорудили подиум, знакомые дизайнеры сделали платья из холста, Саша гениально их расписал, а модели их продемонстрировали. Мы назвали это дефиле «От Моне до Давида». На нем были представлены мои любимые на тот момент великие художники: Моне, Сезанн, Гоген, Ван Гог и Давид. Саша пригласил ведущих солистов театра оперетты, и они в очень маленьком, но уютном помещении пели для нас партию Фантома из «Призрака оперы».

Я верил, что основными посетительницами салона «Моне» будут красивые, тонко организованные, образованные, умеющие ценить искусство и чувствовать атмосферу места женщины. В связи с этим в пространстве салона была воссоздана обстановка мастерской художника. Вдохновение я черпал из уроков живописи, которые брал у Саши. Это было не просто, но я смог перенести творческую атмосферу в салон на все 100 процентов: помещение получилось разноцветным, но с доминантным зеленым, повсюду были расставлены мольберты с картинами и множество живых растений. Черного цвета не было даже в парикмахерской мебели.

Открытие на Новинском. Александр Давид и Александр Глушков, 1998

Презентация получилась яркой, приглашенные журналисты отозвались о ней весьма позитивно, однако на последовавшей за открытием неделе очереди из ценителей искусства, желающих сделать в «Моне» прическу, у дверей салона не оказалось. В принципе, я был к этому готов, но реальность намного суровее ожиданий. Спасибо спорту за то, что научил меня преодолевать себя и обстоятельства: в этот тяжелый для меня период каждый день нужно было принимать множество мелких, но важных решений, результат которых часто оказывался прямо противоположным ожиданиям.

Прежде всего нужно было создать приток новых клиентов, что было крайне сложно в то непростое время, когда большая проходимость места, определявшая коммерческую состоятельность «А'Кей», перестала действовать. Нужно было полностью изменить систему работы администраторов. Было понятно, что мне нечем станет платить людям зарплату, если они будут только встречать гостей салона и вести запись к мастерам. Ситуация требовала, чтобы администраторы стали моими агентами, маркетологами и даже промоутерами. Я стал собеседовать на эту должность обаятельных и хватких девушек, предлагая им пройти своеобразный экзамен: кандидатка должна была привести в салон пять человек из очереди в американское посольство, которое находилось в соседнем доме. Таким образом я проверял ее коммуникабельность, умение убеждать и продавать. Это был бесценный опыт, ставший основой поведенческой модели администраторов салонов сети «Моне», суть которой хорошо отражает слово «проактивность». Без нее компания едва ли добилась бы сегодняшних успехов.

Однако через некоторое время, к середине декабря 1998 года, я стал осознавать, что не получаю эндорфинов от общения с коллективом. Порой мне было тягостно даже заходить в салон. Я очень хотел работать с позитивными людьми, которые бегут на работу в «Моне» с горящими глазами и делают моих клиентов счастливыми. А в салоне в основном работали те, у которых все было плохо и все, кроме них самих, были в этом виноваты: красители не те, расчеты производятся неправильно и вообще клиентов мало.

Я спрашивал себя, почему в других местах, где люди получают явно меньшие зарплаты, я вижу в глазах работников огонь и ощущаю позитив, и как этого добиться. В то время «Моне» был всего один, и у меня не было уверенности в том, что когда-нибудь появится второй, а затем и третий салоны, и уж тем более не было мыслей, что «Моне» превратится в огромную корпорацию, так что предложить людям перспективу карьерного роста я не мог. Я пытался быть гибким: шел навстречу, разрешал работу по совместительству, закупал для работы косметику других брендов, соглашался на индивидуальный график. Но претензии никуда не исчезали, более того, чем больше я соглашался с требованиями мастеров, тем сильнее раскручивалось торнадо негатива.

Каждый раз, приезжая в салон, я думал: «Зачем я его открыл, если он не приносит мне удовольствия? Зачем были нужны разговоры об импрессионистах и их свободе? Зачем мы называемся «Моне»?».

Первое интервью в «Моне» на Новинском, 1998

В декабре 1998 года я назначил собрание, чтобы в последний раз попытаться объяснить всем, что мы делаем в нашем салоне. Разговаривая с сотрудниками, я стал понимать, что набрал на работу не тех людей – не людей «Моне». Они ни в какую не хотели разделять мои ценности: у них не было амбиций сделать самый лучший салон красоты в Москве, они не хотели развиваться и расти. У них было лишь эгоистичное желание ни за что не отвечать, но при этом работать как можно меньше, а зарабатывать как можно больше. В конце собрания я задал сотрудникам прямой вопрос, кто из них готов вместе со мной превращать «Моне» в самый популярный салон в Москве. Во всем коллективе нашлось только двое энтузиастов. С остальными я в тот же день попрощался навсегда.

Оставшись в одиночестве в моем «Моне», я почувствовал огромное облегчение. Закрывая салон на ключ, я не знал, как буду работать завтра, платить аренду, но я испытывал огромную гордость за свой поступок и уважение к тому делу, которым занимаюсь.

Так, через три месяца после открытия первого салона «Моне» я столкнулся не только с системным кризисом экономики России, но и с пагубным вирусом зависимости салонного бизнеса от эгоизма персонала.

Дело в том, что в начале 1990-х система парикмахерского образования была практически полностью уничтожена. Многие преподаватели занялись собственным бизнесом, а те, кто остался в колледжах, были консервативны, старомодны и за свою мизерную зарплату преподавали на соответствующем уровне. В этих колледжах парикмахеров учили бесплатно, и качество образования никто не гарантировал. В результате в отрасли образовался огромный кадровый дефицит: на работу брали всех, кто просто умел держать ножницы в руках. Ни собственники, ни менеджеры, как правило, ничего не понимали в стрижках и не могли отличить хорошую технику стрижки от плохой. Зависимость работодателя от хорошего мастера прогрессировала по мере увеличения у того клиентской базы. Стоило ему приподняться над всеобщим низким уровнем качества – и можно было не сомневаться, что вскоре начнутся конфликты интересов между парикмахером, к которому, как тогда считалось, возвращаются клиенты, и владельцем бизнеса, вложившим в салон свои деньги. Отношение «звездного» парикмахера к работодателю зачастую было беспринципным: «звезда» не хотела разделять ценности того места и того человека, у которого работала.

Трудовое законодательство в этих случаях не работало, так как рынок находился в «черном» поле. Обнаружение обмана, воровства или грубых нарушений дисциплины не грозило парикмахеру проблемами при дальнейшем трудоустройстве. Он мог вообще не заботиться о своей репутации среди работодателей. Уйти и увести с собой клиентов после того как владелец вложил в его обучение и в привлечение клиентов тысячи долларов, считалось обычным делом. Об обязательном лицензировании, как в США, где парикмахер каждые два года должен подтверждать свою квалификацию, в нашей стране никто не слышал, и никакого движения в этом направлении не предвиделось.

Человек хочет мало работать и много получать – такова его природа. Парикмахеры хотели обслуживать минимальное количество клиентов в день и при этом получать от 40 % до 70 % цены услуги. Те, кто соглашался работать только за 70 %, были звездными мастерами в глазах владельцев салонов, открывавшихся на шальные деньги начала 1990-х. Владелицы салонов, полученных в подарок от покровителей, не заботились об экономической эффективности своих «игрушек», которые дарители годами безвозмездно спонсировали. Именно они и перегревали сдельную систему оплаты труда, принятую в салонном бизнесе. Парикмахеры стремились всеми правдами и неправдами добиться условий оплаты, как в «золотых» салонах, и их эгоистичные настроения отравляли возвышенную творческую атмосферу, которую я стремился создать в «Моне».

Как-то один мой знакомый сказал отличную фразу: «Ты не можешь конкурировать с тем, кто не стремится быть рентабельным». Задумывая «Моне», я и не собирался с ними конкурировать. Я просто хотел честно делать свое дело, рассматривая его через призму реального бизнеса. Я понимал, что когда-нибудь у непрофессиональных конкурентов закончатся либо легкие деньги, либо желание руководить людьми, которые на самом деле их не уважают. Я верил, пройдет несколько волн закрытий салонов, рынок труда в индустрии красоты станет более цивилизованным, и клиенты начнут ходить туда, где они смогут получить заряд позитива от атмосферы, разумных цен и профессионального обслуживания.

Уволив в одночасье весь персонал «Моне», я твердо для себя решил, что буду брать на работу только тех, кто приходит в индустрию красоты ради чего-то большего, чем удовлетворение материальных потребностей, и разделяет мои ценности и желание создавать самый лучший салон в Москве, даже если эти люди пока не могут похвастаться большим успешным опытом работы и безупречным профессионализмом. Зажигать звезду гораздо приятней, чем ее гасить.

Через полгода мне удалось переломить ситуацию: поток красивых девушек, выходивших из салона, начал увеличиваться. Несколько запоздало, но сработала наша креативная презентация на открытии «Моне», хорошую отдачу дала реклама в журнале Cosmopolitan. Многие клиенты приходили через телеканалы, с которыми у нас были бартерные отношения: специалисты «Моне» стригли и гримировали ведущих многих программ и шоу. Каждый месяц интерьер салона обновлялся, в чем мне помогали студенты-декораторы из МГАХИ имени Сурикова. Мы то превращали его в тропики – и это был тропический новый год; то ставили Эйфелеву башню в центре зала – и это была акция «Французский силуэт»; была еще акция «Путь к себе», на которой мы раздавали браслеты и продвигали экологичную косметику.

«Моне» нужен был любой маркетинговый ход для того, чтобы быть на слуху, чтобы у администраторов был повод обзванивать клиентов и приглашать в салон. На Новый год мы дарили календари с портретами клиентов, написанными в нашем салоне художниками. Когда в июле наступил низкий сезон, мне пришла в голову безумная идея: вынести несколько рабочих мест на улицу, прикрутить их к асфальту и сделать акцию с предложением летних, «знойных» укладок. Я пригласил знакомых моделей, посадил в кресла, и на глазах у всех проходящих и проезжающих парикмахеры делали им летние укладки. Мы делали то, что было вне шаблонов, о чем можно потом поговорить, что приятно удивляло людей. А в мастерах во время таких акций вырабатывались определенная смелость, внутренняя свобода, артистичность с уверенностью в себе, в «Моне». В результате этой акции выручка в июле была такой же, как в декабре.

Однажды я заметил, что если нахожусь в «Моне», то дневная выручка оказывается больше, чем обычно. Личное присутствие и участие в рутинной жизни салона человека с чувством причастности придает всему происходящему там иной смысл, подчеркивает важность отдельных деталей или процессов оказания услуг. Его энтузиазм и горящие глаза заражают позитивом команду, и это как магнит притягивает новых клиентов. Так в «Моне» рождался функционал «менеджера с горящими глазами», от энтузиазма которого зависела львиная доля выручки.

В результате наших бесконечных перформансов интерьер изрядно поизносился. Однако подкрасить стены и обновить оборудование через год работы было намного приятнее, чем закрыть салон и попрощаться с мыслью о красивом бизнесе. Первый год работы «Моне», в течение которого я делал все, чтобы удивить и порадовать клиентов, натолкнул меня на мысль, что эмоции, полученные гостями в процессе обслуживания, запоминаются и ценятся наравне с результатом. Мне было приятно видеть сияющие глаза девушек, выходивших из салона. Их искренняя благодарность вызывала во мне и во всех сотрудниках «Моне» прилив эндорфинов.