Текст книги "Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma"

2.3. Цели и виды диагностики

Умение видеть дефекты и потери в своих процессах – полезный навык, которому стоит научиться. Часто действия в процессе настолько привычны, что руководители и сотрудники просто не видят их несовершенства. Более того, даже если исполнитель осознает нерациональность своей работы, как правило, он не будет ее изменять без распоряжения руководства. А руководителю просто не хватает времени на внимательное исследование всего функционала подразделения. До тех пор, пока какая-нибудь проблема или дефект не заявят о себе катастрофическим падением важных показателей.

Диагностика – системный поиск дефектов и потерь

Известно, что эффективно решать проблемы и экономить ресурсы можно только на основе актуальных данных и фактов, полученных в реальных производственных ситуациях. Для этого ПС предлагает комплексный подход к исследованию процессов – диагностику дефектов и потерь.

Основная цель диагностики – выявить максимальное количество дефектов в процессе и оценить создаваемые ими потери. Для последующего планомерного устранения.

Технология производственной системы предполагает внедрение различных видов диагностики для разных целей и уровней управления, начиная с оценки потерь бизнеса в целом и заканчивая анализом дефектов на рабочем месте сотрудника.

Взгляд сверху может изменить привычные оценки бизнеса. Если разработана стратегия развития компании, достаточно легко увидеть разрыв в целевых и существующих показателях, определить масштаб и общие направления оптимизации. Понимание несовершенства того, что есть на текущий момент, мотивирует руководителей проводить реальные изменения в своих процессах, особенно при личной ответственности за выполнение стратегических целей. Неизбежность внедрения стратегии быстро избавляет от неоправданной уверенности «у нас все отлично работает и оптимизация нам не нужна».

Если количественные цели развития не сформированы, имеет смысл составить карту потерь бизнеса на основе макропоказателей основных направлений деятельности.

Карта потерь бизнеса – простой и наглядный рабочий документ, в котором на упрощенной блок-схеме бизнеса представлены все основные источники потерь и грубые оценки объема потерь по каждому из источников.

В идеальном случае простую карту потерь бизнеса (рис. 2.4) составляют во время групповой работы руководства компании, направления деятельности или подразделения. При грамотной организации эта задача выполняется за одну двухдневную сессию.

Шаг 1. Нарисовать элементарную схему бизнес-процесса, состоящую из 10–15 блоков, которые обозначают направления деятельности и/или участки бизнес-процесса.

Шаг 2. Перечислить все возможные проблемы и источники потерь по каждому из блоков. Не обсуждать и не критиковать предложенные варианты – все несущественные источники потерь будут исключены на следующих шагах.

Шаг 3. По каждому из источников потерь сделать оценочный расчет потерь на основе фактических данных за последние 12 месяцев. Поскольку эта работа выполняется руководителями и не требует высокой точности расчетов, оперативно получить и обработать эту информацию не представляет особой сложности.

Шаг 4. Выделить наиболее перспективные направления оптимизации по критериям максимального эффекта и возможности внедрения изменений.

Шаг 5. Сформировать проекты оптимизации и назначить руководителей из состава группы, ответственных за выполнение этих проектов. Определить сроки детальной проработки целей и условий каждого из проектов.

Учитывая, что в российских условиях потери могут составлять до 50 % объема ресурсов и уничтожать существенную часть годового оборота предприятия, задачу их исследования можно считать приоритетной для руководителей. Тем более что в первом приближении подобная оценка производится быстро и легко за счет использования экспертных оценок и элементарных расчетов.

Не исключены также неожиданные для руководства открытия, радикально меняющие фокус управленческой активности и направление работ по оптимизации бизнеса.

Инженерная компания, системы аварийного электроснабжения. Основное внимание топ-менеджмента уделялось инженерному и техническому направлениям. Проведенный руководством компании анализ на уровне бизнеса выявил значительные потери во вспомогательных процессах и существенно откорректировал планы развития. Основная работа была проведена за два дня. Оценка общего объема потерь составила около миллиарда рублей в год.

Завод, производство ДСП. Приоритетной целью повышения экономической эффективности производства всегда считалось повышение качества продукции. Правильно проведенные расчеты показали, что потери из-за различных типов простоев производственных линий превышают потери из-за качества в 10 раз.

Топ-менеджменту компании необходимо понимать, сколько стоит каждый вид потерь на уровне бизнеса. И правильно инвестировать ресурсы развития в проекты с максимальным экономическим или качественным эффектом.

Функциональные барьеры на границах подразделений – мощный источник потерь, обусловленных различными КПЭ подразделений, разрывами в цепочке управления, несогласованностью действий и исторически сложившимися конфликтами исполнителей.

Транснациональный банк, документарный конвейер. На выходе участка процесса в одном подразделении и на входе в другом работали две группы контроля качества. И обе группы контролеров находили дефекты, чем подтверждали необходимость своей работы. Элементарное исследование показало, что они проводили проверку по разным чек-листам. Разработка единого метода контроля высвободила 6,5 штатной единицы, в которых очень нуждалось подразделение.

Диагностика проблем, дефектов и потерь на границах (рис. 2.5) не представляет особой сложности. Во-первых, на выходах и входах процесса, как правило, организован вполне приемлемый для анализа учет. И есть количественные данные по потокам работы, возвратам на доработку, претензиям по качеству и нарушению регламентов.

Во-вторых, подразделение-потребитель охотно рассказывает обо всех получаемых дефектах, часто даже может определить их причины и активно участвует в расчетах своих потерь.

Типовые потери из-за возвратов на доработку также очевидны: значительно увеличивается длительность процесса, растут затраты рабочего времени на коммуникации с «поставщиком», повторный контроль и обработку, расходуются материальные ресурсы, снижаются производительность и КПЭ процесса, вероятна потеря информации и даже клиентов.

Рекомендуемая последовательность действий диагностики на границах подразделений:

Шаг 1. Выполнить анализ статистики по количеству и типологии дефектов на входном контроле, количеству возвратов, количеству и типологии претензий.

Шаг 2. Провести интервью с сотрудниками на входе процесса подразделения-потребителя для подтверждения и/или корректировки статистических данных отчетов, уточнения структуры дефектов.

Шаг 3. С сотрудниками подразделения-потребителя нарисовать простую блок-схему процесса контроля и обработки дефекта, провести простые расчеты потерь трудовых/материальных ресурсов и увеличения длительности процесса по каждому типу дефекта.

Шаг 4. Оценить потери за год по каждому типу дефекта и их влияние на КПЭ процесса, подразделения и компании. Вместе с руководством подразделения определить приоритеты их устранения с учетом реальных условий и ограничений процесса. Рассчитать оценку экономического и/или качественного целевого эффекта.

Шаг 5. На основе оценки экономического и/или качественного целевого эффекта согласовать с руководством подразделения-поставщика открытие совместных проектов по устранению причин приоритетных дефектов.

Если дефект «пересекает границу» (рис. 2.6), то его причина, очевидно, находится в подразделении-поставщике и изменения следует внедрять именно там. Но у руководителя этой части процесса заинтересованность в оптимизации, как правило, невысокая, так как реальные потери возникают в чужой зоне ответственности, а инвестировать в решение проблемы придется свои ресурсы. Кроме того, затраты на устранение причины могут быть сопоставимы со стоимостью потерь или превышать их, но подразделение-потребитель, в свою очередь, может не принимать это в расчет.

Именно поэтому кросс-граничные проекты открываются только на основе понятного и убедительного обоснования экономического и/или качественного целевого эффекта. Ответственность за успешное выполнение такого проекта должны нести оба руководителя подразделений в равной степени, а заказчиком проекта, как правило, становится их общий руководитель или владелец процесса.

На границах подразделений есть еще один интересный вид потерь – альтернативные издержки. Работа, которую можно сделать с низкой себестоимостью в одном подразделении, по какой-то причине передается в другое, где выполняется с более высокой себестоимостью. Разница в затратах является очевидным источником потерь.

Телекоммуникационная компания, техническая поддержка. Решение технических вопросов клиента проходит по трем уровням сложности: кол-центр, удаленная настройка оборудования, выезд мастера. Соотношение себестоимости обработки одного обращения в этих трех подразделениях можно оценить, как 1: 3: 10. Удовлетворенность клиентов, естественно, демонстрирует обратную зависимость. Диагностика на границах подразделений выявила «дефектные» передачи обращений на следующий уровень проработки при реальной возможности решения вопроса с меньшей себестоимостью и в формате, более удобном для клиента.

Если есть информация о разнице себестоимости какой-либо деятельности в связанных по потоку процесса подразделениях, имеет смысл провести анализ в двух направлениях:

● определить, какая часть производимой в процессе работы необоснованно передается в подразделение, где имеет более высокую себестоимость;

● оценить, какие группы операций можно выполнять в подразделении, где они имеют низкую себестоимость, без ущерба для качества результата.

Анализ проблем, дефектов и потерь на границах подразделений для оптимизатора – как Клондайк для золотоискателя: так же привлекателен и так же опасен. Прекрасные возможности «быстрых побед» с отличным экономическим эффектом, но с высоким уровнем риска проектов из-за разнонаправленности интересов вовлеченных в работу сторон.

Правильная оптимизация процесса начинается с выявления максимального количества проблем и дефектов. Чтобы по результатам диагностики выбрать наиболее перспективные задачи для реализации и максимально эффективно инвестировать ресурсы развития. И для начала работы вполне достаточно информации, которая есть у сотрудников и руководителей.

Как правило, эта информация разрозненна и плохо структурирована. Один знает о наличии дефекта, но не может оценить создаваемые им потери, другой постоянно исправляет ошибки и понимает, сколько на это тратится сил, но не видит источника проблемы. И никто не рассчитывает реальный объем потерь.

Системная диагностика процесса должна выявить проблемы/дефекты и собрать данные для оценочного расчета наносимого ими вреда. Полученные данные и результаты расчетов по каждому дефекту заносятся в таблицу «Карта потерь» (рис. 2.7).

Карта потерь – перечень всех выявленных проблем и дефектов на каждом участке процесса с грубой количественной оценкой потерь ресурсов и качества за период 1 год.

Как сделать карту: пройти вдоль процесса от участка к участку, провести интервью с сотрудниками, записать дефекты и проблемы в шаблон таблицы, обсудить возможные последствия и известные потери. Затем по каждому дефекту произвести грубый расчет потерь за период 1 год. Необходимое время – несколько часов на один процесс в границах одного подразделения.

1. Этап процесса – участок процесса, на котором мы исследуем проблемы и дефекты.

2. Проблема/дефект – краткое, но понятное описание негативного события, ошибки, отклонения, неправильного действия.

3. Потери – что конкретно мы теряем: рабочее время, скорость процесса, определенный тип материальных ресурсов, показатель качества или удовлетворенности клиентов.

4. Оценка объема потерь на 1 дефект – количество теряемых ресурсов или показателей качества в стандартных единицах измерения.

5. Частота повторения дефекта – простые статистические данные или экспертные оценки, используемые для расчета количества дефектов в год.

6. Общая оценка потерь в год = Потери на 1 дефект × Количество дефектов в год.

В итоге мы получаем достаточно большую таблицу, содержащую всю необходимую информацию для сравнительного анализа выявленных проблем/дефектов, определения приоритетов по их устранению и группировки в целевые проекты по конкретным КПЭ. Для руководителя такая таблица – удобный, хорошо структурированный управленческий инструмент принятия решений по оптимизации своих процессов.

Хорошо проработанная карта потерь может полностью изменить представление о процессе и возможностях оптимизации. В некоторых случаях может даже стать основным инструментом внедрения изменений.

Транснациональный банк, процесс выпуска пластиковых карт. Новый руководитель подразделения, вполне естественно, стремился к «быстрым победам» и прорывным улучшениям показателей – самостоятельно провел диагностику, беседуя с сотрудниками на всех рабочих местах процесса. Причины выявленных дефектов были настолько очевидны, а решения настолько просты, что руководитель практически сразу составил более десятка конкретных планов действий. В сжатые сроки внедрили изменения в процессе, и руководитель получил необходимый прорыв в улучшении КПЭ.

Основная цель работы заключается в определении и оценке всех источников потерь. Правильно структурированная информация и грамотно проведенные расчеты помогают руководителю принять решение, какие проблемы или дефекты следует устранить в первую очередь с точки зрения эффективного инвестирования ресурсов.

На первый взгляд, все очень просто: беседуем с участниками процесса на их рабочих местах и составляем список проблем/дефектов. Сложность заключается в том, что исследователь не знает о проблеме и не может правильно задать вопрос, а люди готовы поделиться информацией, но не понимают, что нужно рассказать. Часто сотрудники так привыкают к существующему порядку вещей, что просто не видят нерациональности выполняемых операций, проблем, дефектов, потерь. Их так учили, когда они пришли на это рабочее место, они так работают много лет. Необходимо помочь им по-новому оценить свои действия.

Основные правила и последовательность диагностического интервью на рабочем месте:

Шаг 1. Рассказать сотруднику о целях исследования, чтобы снизить уровень напряжения и естественного сопротивления. Стандартные темы вступления:

● В подразделении наблюдается/предполагается увеличение объемов работы и/или требований к качеству. Соответственно, необходимо улучшить процессы, чтобы снизить возрастающую нагрузку на людей.

● Исследования проводятся по заданию руководства для улучшения показателей подразделения. Повышение КПЭ должно привести к хорошим оценкам всех участников процесса.

● Устранение дефектов на рабочем месте сотрудника должно дать улучшение условий работы, повышение его личных показателей, снижение объема ненужной работы и избыточной нагрузки.

● Роль сотрудника в качестве эксперта по его участку процесса значительна для исследования и поможет заметно улучшить процесс.

Все это, как правило, абсолютно реальные цели оптимизации. Просто иногда мы забываем рассказать о них людям и сами создаем информационный барьер.

Шаг 2. Вместе с сотрудником последовательно изучить каждую операцию, которую он производит на своем рабочем месте:

● Найти и обсудить проблемы и дефекты, которые приходят из смежных участков процесса и приводят к лишней работе или потерям качества.

● Найти и обсудить неправильно или неудобно организованные операции, которые мешают ему эффективно выполнять работу.

● Оценить частоту повторения, последствия и потери по каждому дефекту.

● Обсудить известные сотруднику причины дефектов и возможные способы их устранения.

Попросить сотрудника не только рассказать, но и продемонстрировать, как он выполняет операции, провести наблюдения и, если необходимо, хронометраж. При хорошем уровне доверия можно даже спрашивать об ошибках, которые делает сам сотрудник. При закрытости сотрудника этого делать не следует, так как можно получить неудачный результат всего интервью. Кроме того, обо всех проблемах и дефектах, которые создает этот сотрудник, можно с меньшими затратами усилий узнать на следующем участке по потоку процесса.

Шаг 3. Записать информацию по каждому дефекту в шаблон карты потерь. Лучше, если интервью проводят два человека: один беседует с сотрудником, а второй фиксирует информацию. Так сохраняется контакт в момент записи данных – очень важно поддерживать комфортную атмосферу свободного разговора.

Шаг 4. Правильно завершить интервью. Коротко, но понятно повторить все ключевые наблюдения, уточнить информацию о количестве, последствиях и причинах озвученных проблем или дефектов. Рассказать, что эти данные будут обработаны и включены в программу оптимизации процесса. Отметить высокий уровень экспертизы сотрудника и поблагодарить за помощь в важной для подразделения задаче.

Как в любой работе, качество результата зависит от заинтересованности исполнителя и организации процесса. Не следует жалеть усилий на подготовку, сбор и анализ предварительной информации, тренировку специалистов, проводящих интервью. Все эти затраты времени многократно окупятся результатами хорошо проведенной диагностики.

Большие проблемы часто собраны из множества мелких дефектов. Диагностика на рабочих местах как массовый сбор идей по улучшению процессов основана на активной позиции отдельных специалистов компании. В каждом подразделении и в каждом процессе есть неравнодушные сотрудники, которые видят проблемы и дефекты, могут определить причины и даже предложить решения по их устранению. Задача ПС – обеспечить поддержку этим инициативам.

Телекоммуникационная компания, «Портал идей». В год поступает около 2000 идей, из которых более 700 воплощаются с успешной реализацией. Такой высокий процент конвертации – результат долгой и последовательной работы с порталом: удобный интерфейс и структурирование идей, качественная автоматизация и мобильное приложение, продуманные системы модерации и экспертизы, тщательный контроль реализации и тиражирования, эффективные коммуникации и материальная мотивация. Годовой экономический эффект «Портала идей» – десятки миллионов рублей.

Основной смысл правильного сбора идей не в их количестве, а в их качестве. Внедрение идей должно приносить компании реальную пользу с минимальными издержками на обработку несущественной информации, которую невозможно применить в целях улучшения процессов.

Система должна воспитывать в сотрудниках рациональное отношение к инновационной деятельности. Структура запроса на подачу идей должна четко демонстрировать цели этой работы. И неважно, будет это интерфейс веб-портала или обращение на настенном ящике для сбора записок с предложениями. Авторитетная экспертиза и оперативная обратная связь должны настраивать сообщество на высокий уровень качества предлагаемых идей. Публикация результатов внедрения и материальная мотивация должны закреплять в коллективе понимание, какие требования к инновациям предъявляет компания.

Соответственно, при создании или доработке системы сбора и реализации идей имеет смысл обратить внимание на следующие задачи:

● Коммуникации и модерация. Способ подачи и обсуждения идей должен быть доступным и удобным для сотрудника. Например, веб-портал или мобильное приложение для смартфона. Или ящик для сбора идей на видном месте в рабочем пространстве, если у людей нет доступа к компьютерам или корпоративной сети.

Но следует учитывать, что легкость коммуникации может спровоцировать превращение системы в очередную площадку свободного обмена несущественной информацией. Следовательно, необходима аккуратная, но достаточно строгая модерация, поддерживающая основную цель сбора идей.

● Группировка и форматы. Идей, как правило, поступает много и разных. Необходимо рационально организовать их оформление и распределение на группы для удобного поиска и анализа предлагаемых улучшений. Формы должны быть простыми, понятными и удобными для заполнения. Правильная структура информации существенно снижает неизбежное дублирование идей и обеспечивает необходимые условия для тиражирования успешных решений.

● Экспертиза и обратная связь. Очевидно, что не все идеи одинаково полезны и не все будут внедрены. Экспертиза предлагаемых решений должна быть оперативной, эксперты – компетентными и вызывающими доверие коллектива. Заключения экспертов и обратная связь должны быть достаточно убедительны и для авторов идеи, и для тех, кто принимает решение о ее внедрении в своем процессе.

● Реализация и тиражирование. Практическая реализация идеи возможна, только если идея понятна и обеспечивает привлекательный эффект улучшений. Для массового тиражирования решения необходимо также достаточно подробно прописать процедуру внедрения. Если система выполняет эти простые правила, процент конвертации идей в реальные изменения в процессах значительно повышается.

● Оценка результатов и обратная связь. Во-первых, бизнесу нужны инновации, реально улучшающие КПЭ процессов, и система должна четко фиксировать и демонстрировать результаты внедрений. Во-вторых, авторы идей должны видеть их практическое применение, а коллектив – регулярно получать понятные сигналы о том, какие предложения востребованы в процессах.

● Выделение активных авторов идей. По-настоящему креативных людей не так много, и компания заинтересована в формировании активного «сообщества инноваторов». Поиск и поддержка результативных генераторов идей являются существенным фактором успеха на пути непрерывного совершенствования процессов.

В большинстве современных компаний уже есть различные инструменты сбора и обработки идей сотрудников по улучшению процессов. И те, кто воспринимает эту деятельность как реальную бизнес-задачу, понимают, насколько непросто обеспечить эффективность такой системы. Критерий оценки абсолютно прозрачен – внедрение решений должно приносить практические результаты по достижению целевых КПЭ процессов и подразделений.