Текст книги "Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma"

3. ПС-инфраструктура

3.1. Принципы построения эффективной ПС-инфраструктуры

Наиболее дефицитный ресурс любой производственной системы – это эффективные руководители проектов и задач, бизнес-аналитики и аналитики данных, организаторы и генераторы идей. Реализация исследовательского проекта предполагает умение исследовать данные и действия людей, принимать правильные решения в нужный момент, создавать результативные коммуникации и рационально распределять работу. И здесь очень важна целеустремленность, обеспечивающая выполнение поставленных задач. Организованные в единую эффективную систему, люди, обладающие такими качествами, могут совершить прорыв на новый уровень развития процесса, подразделения и компании. Эта система – ПС-Инфраструктура.

В контуре реализации ПС-Инфраструктура выполняет ключевую роль исполнения проектов оптимизации. ПС-Управление определяет целевые показатели необходимых улучшений и рационально распределяет ресурсы, ПС-Инфраструктура разрабатывает и внедряет изменения в процессах, ПС-Контроль отслеживает выполнение работ по достижению поставленных целей и формирует сигналы управляющей обратной связи.

ПС-Инфраструктура – это люди, которые устраняют дефекты в процессах и решают проблемы подразделений. Квалифицированных оптимизаторов должно быть много в каждом процессе и в каждом подразделении, если мы хотим построить сильную систему, охватывающую всю деятельность большой компании. Следовательно, в каждом коллективе необходимо сформировать достаточное количество специалистов, готовых оперативно объединиться в ПС-команду и эффективно решить поставленные задачи.

Определение ПС-Инфраструктуры как функции ПС может показаться достаточно странным. Но идеальное состояние ПС – это отсутствие в организационной структуре выделенных подразделений и выполнение всех видов работ по внедрению изменений обычными сотрудниками в процессах. При этом предполагается, что и разработку, и реализацию мероприятий по развитию ПС также будут проводить существующие профильные структуры, отвечающие за развитие бизнеса и обучение персонала.

На этапе развития ПС «Корпоративная культура» функции ПС должны распространиться на всю организационную структуру компании и органично встроиться в текущую деятельность каждого подразделения и процесса.

Понятие «инфраструктура производственной системы» автоматически ассоциируется с конкретным подразделением, которое в отношении процесса оптимизации выполняет стандартные функции менеджмента: планирование, организацию, координацию, мотивацию, контроль. Кроме того, вполне логично поручить этому подразделению и функции «развивающие»: адаптацию технологии ПС и обучение команд (рис. 3.1). Этот формат понятен и привычен – есть некая деятельность и, значит, есть ответственное подразделение в организационной структуре компании.

Такой подход, когда в «специализированном подразделении ПС» концентрируются все ключевые функции реализации проектов и развития производственной системы, действительно необходим на стартовых этапах создания ПС. В начале работы практически все направления деятельности ПС выполняет небольшая группа квалифицированных специалистов.

Старт ПС – выделенная «универсальная» команда

Этапы «Пилот» и «Стандарт». Команда выполняет первые проекты и доказывает результативность методик оптимизации, проверяет и адаптирует инструменты технологии ПС, разрабатывает и внедряет новые стандарты работы, организует первые курсы обучения и мероприятия по популяризации ПС в коллективе (рис. 3.2).

Однако по мере развития ПС разнообразие и масштаб работ увеличиваются настолько, что силами одного подразделения выполнить их практически невозможно. Необходима целенаправленная и последовательная передача всех основных видов оптимизационной деятельности в подразделения и процессы компании.

Развертывание ПС – передача функций в подразделения

Этап «Развертывание». Происходит быстрый экстенсивный рост системы, и ПС-команды в функциональных и/или территориальных подразделениях должны взять на себя выполнение основного объема работ – как по реализации проектов оптимизации, так и по развитию ПС в своей зоне ответственности. Специализированное подразделение ПС перенаправляет фокус активной деятельности с проектов оптимизации на задачи развития ПС в масштабах компании – обучение, методологию технологии ПС, корпоративные коммуникации и внешний PR.

Банк, внедрение проектной системы Lean Six Sigma. На первом этапе построения системы был сформирован проектный офис, который адаптировал методику оптимизации к бизнес-среде банка и доказал ее результативность успешными проектами в процессах. Последующее развертывание системы в масштабах банка потребовало существенного перераспределения ресурсов с выполнения проектов на задачи обучения, методологического сопровождения и контроля. На следующем шаге обучение методике Lean Six Sigma передали в корпоративный университет, а контроль – руководству подразделений.

Этап «Адаптация». Все функции ПС должны подстроиться к локальным условиям, самостоятельность команд функциональных или территориальных подразделений заметно усиливается. Естественно, возникает опасность нарушения целостности системы и превращения ее в набор разнородных проектных офисов, каждый из которых работает по своим собственным правилам при слабом управлении из центрального офиса компании.

Адаптация ПС – контроль единых стандартов работы

В этот период основные ресурсы специализированного подразделения ПС необходимо направить на контроль соблюдения технологических и организационных стандартов производственной системы.

Телекоммуникационная компания, внедрение производственной системы. Необходимость быстрого развертывания ПС на территориальные подразделения компании была вызвана объективными требованиями развития. Как следствие, экстенсивный рост системы прошел до качественной адаптации методологии и утверждения единых стандартов, что закономерно привело к децентрализации деятельности и нарушениям методологической целостности ПС.

Этап «Корпоративная культура». Предполагает всеобщее и глубокое проникновение базовых принципов и методов ПС в коллективное сознание компании. Контроль качества продукции и оперативная корректировка настроек процесса становятся естественными действиями для всех участников работы вне зависимости от их формальных обязанностей. Точка выявления дефекта максимально приближается к его источнику, а время обнаружения и реагирования снижается до минимума.

Завод, производство мебели. При посещении цеха обратили внимание на ситуацию, когда сотрудник склада показал оператору станка незаметный скол на внутренней стороне детали и напомнил, что пора заменить фрезу. Контроль качества и настройка станков не входили в обязанности рядового кладовщика, но, обнаружив дефект, он сразу устранил его причину.

Инициатива по системному совершенствованию процессов полностью перемещается на уровень функциональных и территориальных подразделений, на уровень процессов и рабочих мест. Понимая свою ответственность за результаты работы, участники процессов на всех уровнях управления быстро объединяются в проектные команды для устранения выявленных проблем, разрабатывают и внедряют необходимые изменения.

Корпоративная культура – оптимизаторы в каждом процессе

Развивающие функции: ПС-Технология, ПС-Обучение, ПС–Мотивация и PR – становятся частью регулярной деятельности соответствующих профильных подразделений компании, ответственных за работу с персоналом и корпоративные коммуникации. Потребность в специализированном подразделении ПС радикально снижается, так как проекты оптимизации и развитие системы становятся обычной ежедневной работой руководителей и сотрудников компании.

Можно предположить, что специализированное подразделение должно «исчезнуть», полностью выполнив свое предназначение. Но даже в идеальном теоретическом варианте развития ПС такое решение будет неправильным. Мир вокруг развивается стремительно – условия бизнеса становятся жестче и требования рынка быстро растут, но постоянно открываются новые возможности. И к производственным системам это относится в полной мере.

Поэтому в организации обязательно должна быть относительно небольшая группа специалистов-первопроходцев, изучающих и проверяющих на практике новые методы и инструменты повышения эффективности процессов. Обладая большим опытом в области оптимизации, такая команда способна найти, адаптировать к условиям предприятия, грамотно применить и правильно передать для массового использования наиболее перспективные методики развития бизнеса. Эту роль отлично выполняют профессионалы специализированного подразделения ПС.

Очевидно, что высокого уровня качества системы невозможно достичь сразу. Нельзя «купить» готовую производственную систему, даже если есть возможность инвестировать в развитие очень большой объем ресурсов. Ее можно только вырастить, последовательно продвигаясь от «Пилота» к «Корпоративной культуре». Это большая и сложная работа, но опыт множества успешных компаний убеждает в перспективности такого пути.

Руководитель, принимая решение о внедрении производственной системы, должен относиться к этой задаче как к созданию нового бизнес-подразделения или собственной консультационной компании. При этом не так важно, на каком уровне управления находится сам руководитель, если он создает ПС в своей области управления и для достижения реальных целей.

Инфраструктура ПС очень зависима от образа «производственной системы» в голове конкретного руководителя и понимания своей роли в ее создании и развитии. К сожалению, понятных и привычных для российского менеджмента стандартов внедрения таких систем недостаточно для всего разнообразия форм бизнеса и корпоративных традиций.

В общем случае можно сформулировать несколько базовых вариантов. Их названия условны, не связаны с какими-либо реальными структурами в конкретных компаниях, а отражают основной смысл деятельности:

● Проектный офис. Привычная форма подразделения, выполняющего функции проектного управления в стандартных инициативах компании. Когда руководитель видит, что порученные им задачи не выполняются качественно и в срок, возникает естественное желание повысить управляемость этой деятельности.

Безусловно, ПС поможет навести порядок в текущих проектах и обеспечить необходимый уровень управленческого контроля, но реальный спектр возможностей системы значительно шире.

● Проектный офис оптимизации процессов. Автономная команда оптимизаторов высокой квалификации для реализации существенных инноваций в ключевых процессах или подразделениях. По заданию руководителя такая команда проводит исследования, разрабатывает решения и сопровождает внедрение изменений.

Весьма эффективный вариант «внутреннего консалтинга», при правильном внедрении обеспечивающий существенный экономический эффект. Основное ограничение – невозможность выполнять одновременно большое количество проектов. Развитие системы предполагает организацию локальных мини-офисов в каждом крупном подразделении. Но такой подход потребует значительных инвестиций и неизбежны сложности с подбором квалифицированных специалистов.

● Офис трансформации (ОТ). Подразделение, развивающее все ключевые функции ПС:

■ ПС-Управление, ПС-Инфраструктура, ПС-Контроль – специалисты подразделения сопровождают все этапы выполнения проектов: от постановки задачи и формирования команды до фиксации результатов и закрепления внедренных изменений в процессах.

Степень вовлеченности в проектную работу может отличаться по глубине погружения: от консультирования команд до руководства проектом, в зависимости от квалификации участников проектов в конкретном функциональном подразделении.

■ ПС-Технология, ПС-Обучение, ПС–Мотивация и PR – специалисты подразделения организуют регулярную работу по этим направлениям, начиная с личного выполнения этих функций на этапе «Пилот» и постепенно передавая основной объем деятельности в профильные подразделения компании на последующих этапах развития ПС.

Такое специализированное подразделение ПС не только помогает оптимизировать процессы в рамках конкретных проектов, но и последовательно формирует локальные команды оптимизаторов в функциональных подразделениях и процессах.

● Распределенная система совершенствования процессов. Количество выделенных специалистов ПС минимально. Основные усилия по созданию инфраструктуры направлены на формирование, обучение и повышение квалификации локальных ПС-команд в каждом ключевом подразделении и каждом процессе. При этом все команды должны быть объединены общими организационными и технологическими правилами работы, а централизованные функции управления и развития системы концентрируются в профильных подразделениях.

Вариант инфраструктуры сложный в реализации, но вполне возможный при хорошем начальном уровне технологической и проектной культуры. Или в качестве целевого образа последовательно развивающейся производственной системы.

● Саморазвивающаяся система совершенствования процессов. В разных направлениях деятельности есть существенные различия в технологии, структуре управления, бизнес-логике и даже корпоративной культуре. Как следствие, в разных подразделениях и процессах могут быть востребованы разные варианты организации работы по оптимизации. Но объединенные единой для всех целью и ключевыми бизнес-принципами совершенствования процессов.

Наиболее правильный и, очевидно, самый сложный формат ПС-Инфраструктуры. Построить такую систему сразу практически невозможно из-за естественного сопротивления существующей структуры и инерции традиционных методов управления. Предстоит пройти все эволюционные этапы развития до уровня корпоративной культуры ПС.

Последние два варианта могут показаться слишком «теоретическими» и маловероятными в наших реальных условиях. Но многолетняя практика показывает, что есть подразделения и даже компании, в которых работа по оптимизации процессов уже организована на достаточно высоком уровне. В этом случае нет смысла жестко продвигать новую технологию и производственная система в первую очередь должна интегрировать и развивать существующий опыт, дополняя его новыми, эффективными методиками и инструментами.

Транснациональный банк, операционный блок. Задача внедрения Lean Six Sigma изначально была поставлена в формате построения распределенной системы совершенствования процессов. При этом в подразделении, обеспечивающем работу документарного конвейера, руководитель уже организовал оперативное управление настолько рационально, что по всем проблемам и целевым изменениям в процессах проводились исследования и разрабатывались необходимые решения. Линейные руководители прошли обучение новым инструментам, но консультационное и организационное сопровождение проектных команд не потребовалось.

Телекоммуникационная компания, объединенный центр обслуживания (ОЦО). Работа по оптимизации процессов в формате Lean Six Sigma была организована в ОЦО до начала массового внедрения ПС в компании. Специфика деятельности подразделения и активная позиция руководства способствовали созданию эффективной локальной системы. Сотрудники ОЦО принимали участие в различных мероприятиях ПС, но необходимости в интеграции систем не было.

Очевидно, что практическая реализация инфраструктуры существенно зависит от масштаба и условий бизнеса, в котором планируется создать «производственную систему». Но в любом случае руководитель должен очень четко сформулировать, зачем ему нужна ПС, какие результаты он планирует получить от ее внедрения и как она будет организована в структуре предприятия.

Проектирование ПС – какая ПС возможна и оптимальна

Такой подход очень упростит работу всем участникам проекта. Помимо прочего, руководитель сможет легко оценить необходимый уровень собственной вовлеченности в создание и развитие ПС. Практика покупки готового работоспособного бизнеса достаточно распространена, но «купить» эффективную производственную систему не получится. Ее можно только «вырастить», инвестируя в бизнес-результат проекта ресурсы компании и время сотрудников на всех уровнях управления. Чем выше целевой «уровень качества» инфраструктуры, тем больше потребуется инвестиций в ее создание, в том числе личного времени топ-менеджеров.

Транснациональный банк, операционный блок. Руководитель лично курировал и еженедельно контролировал результаты оптимизационной деятельности подразделений. Ежегодный экономический эффект – ~10 % бюджета блока.

Реальную заинтересованность в производственной системе первого руководителя легко определить по уровню в организационной структуре компании, с которого осуществляется управление ПС.

В крупной организации руководитель может делегировать управление производственной системой или большими ПС-проектами различным комитетам, состоящим из менеджеров разных уровней организационной структуры. При условии, что в компании такая форма управления является традиционной и результативной.

Естественно, приходится учитывать невысокий уровень информированности о ПС значительной части руководителей и возможную разнонаправленность интересов в области оптимизации бизнес-процессов, что может привести к формальному подходу в принятии важных решений и нежелательной бюрократизации деятельности комитета.

Следовательно, до организации комитета необходимо провести обучение руководителей базовым принципам и методам ПС. И сформировать связь целей развития процессов и внедрения производственной системы.

Нефтедобывающая компания. Обучение базовым принципам построения производственных систем и ознакомительный курс по ключевым инструментам технологии ПС были включены в программу развития топ-100 менеджеров компании. Генеральный директор принимал активное участие в обучении и лично инициировал ряд целевых проектов.

Управляющий комитет будет работать эффективно, обеспечивая последовательное развитие ПС, если все вошедшие в его состав руководители воспринимают производственную систему как инструмент достижения конкретных бизнес-целей своих подразделений.

3.2. Ключевые компоненты ПС-инфраструктуры

Даже в большой компании инфраструктура производственной системы может быть достаточно простой, так как основная работа по оптимизации проводится командами, состоящими из участников процессов, а специализированное «штабное» ПС-подразделение, по определению, не должно быть большим и сложным.

Тем не менее от качества организации инфраструктуры, правильности выбора людей и профессиональной подготовки специалистов этих трех ключевых составляющих очень сильно зависят жизнеспособность и эффективность будущей системы.

Лидер ПС – руководитель, ответственный за внедрение и развитие производственной системы развития бизнеса в компании или подразделении.

Лидер ПС превращает образ производственной системы какой ее видит руководитель в реально действующую структуру, интегрированную в деятельность компании. От его профессиональных и личных качеств зависят и скорость внедрения, и эффективность ПС. Если оптимизация процессов действительно нужна компании и ее первому руководителю, то эту работу он поручит менеджеру в его прямом подчинении – тому, кто обладает сильной позицией и высоким уровнем доверия в управленческой структуре компании. Знание методик внедрения и технологии оптимизации в данном случае менее важно, чем опыт, понимание бизнеса и корпоративной культуры организации.

Первая сложная задача лидера ПС – бесконфликтная интеграция в работу компании такого нестандартного и беспокойного элемента, как производственная система. Предстоит аккуратно выполнить ряд действий, исключительно важных для этого этапа:

● Согласовать с руководителем видение будущей системы и ее роль в существующей бизнес-деятельности. Не исключено, что в самом начале работы четкого понимания структуры нет ни у руководителя, ни у лидера ПС. Следовательно, необходимо потратить время на максимально возможную детализацию общей позиции по ключевым параметрам ПС: целям, ресурсам, рискам, полномочиям и ответственности.

● Набрать сильную команду в специализированное подразделение ПС, которое должно обеспечить быстрый старт работы по оптимизации процессов. Хорошее соотношение:

■ 50 % – опытные сотрудники компании, знающие существующие процессы;

■ 50 % – квалифицированные специалисты в области оптимизации, обладающие опытом применения современных эффективных методов и инструментов.

Значительное нарушение баланса может привести к снижению результативности. Сотрудники компании будут стремиться решить задачи традиционными методами, а привлеченные извне оптимизаторы будут тратить слишком много времени на детальное изучение процессов и завоевание доверия коллектива.

● Договориться о проведении пилотных проектов с руководителями-заказчиками в ключевых подразделениях и процессах. Лучше идти по пути наименьшего сопротивления, выбирая руководителей, готовых к совместной работе и реально заинтересованных в ее результате.

● С самого начала работы обеспечить практическую пользу заказчикам в той форме, которая им необходима и не противоречит логике ПС. Пилотные проекты не должны быть слишком сложными и объемными, но должны обеспечивать существенные для подразделения или процесса цели.

● Продемонстрировать инвестиционную бизнес-эффективность подразделения ПС. Первые проекты должны создать хороший экономический эффект, что подтвердит целесообразность затрат на оптимизацию. Команда обязана убедительно показать, что полученная экономия или дополнительный доход многократно превышают бюджет подразделения ПС. Эти данные также будут исключительно полезны при последующем экстенсивном развитии производственной системы: для руководителей они станут веским аргументом в пользу выделения ресурсов на создание ПС-команд в своих процессах.

● Защитить свою деятельность от размывания и бюрократизации. Естественной реакцией на появление нового подразделения является его включение в традиционные информационные и документарные потоки, что достаточно часто приводит к большому объему дополнительной работы в ущерб основной цели – внедрению эффективных изменений в процессах. На старте внедрения ПС это вполне реальная угроза.

Эффективность последующих этапов развития ПС также существенно зависит от личных качеств лидера ПС, так как на каждом шаге увеличения масштаба и глубины проникновения системы возникают сложные управленческие и коммуникационные задачи. Бизнес-деятельность и корпоративная культура каждой компании уникальны, и, соответственно, построение производственной системы предполагает постоянную адаптацию стандартных методов к реальным условиям.