Текст книги "Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma"

В распределенной системе одновременно выполняется огромное количество задач в различных процессах разных территориальных подразделений. Управление такой системой предполагает оперативный сбор и анализ ключевой информации по каждой задаче с возможностью формирования консолидированных отчетов, необходимых руководителям и специалистам на разных уровнях управления компании.

Транснациональный банк. Более 1500 задач в разных статусах в базе данных.

Телекоммуникационная компания. Более 1000 задач в базе данных.

При этом руководитель и команда задачи оптимизации, сотрудники ОТ, эксперты и руководители-заказчики могут находиться в разных офисах и в разных регионах. Следовательно, необходимо создать единую для всей компании электронную площадку для обмена актуальной информацией по задачам между всеми участниками работы (рис. 4.1).

Электронная площадка должна быть удобной для внесения информации по каждой задаче:

● Данные задачи оптимизации. На каждом этапе работы над задачей руководитель и команда вносят в базу данных ключевую информацию, необходимую для понимания текущего статуса и полученных результатов.

● Документы задачи оптимизации. В базе данных также размещаются документы, необходимые для организации контроля со стороны руководства подразделения/процесса и офиса трансформации: паспорт задачи, описание внедряемого решения, утвержденные результаты выполненной задачи. Также можно размещать комплект рабочих документов, чтобы повышать эффективность тиражирования успешных решений.

● Комментарии участников. Электронная площадка служит для коммуникации в рамках регламентов выполнения задачи: проверки ключевых данных и документов сотрудниками ОТ, определения АВС-категории задач, передачи проблем на более высокий уровень управления, корректировки сроков и условий выполнения задачи. Кроме того, база данных хранит историю принятых управленческих решений.

На основе этой информации удобны оперативное осуществление внешнего контроля выполнения задачи со стороны руководителей подразделений, процессов или проектов, а также методическая и консультационная поддержка со стороны сотрудников ОТ. Для этого достаточно открыть форму задачи в базе и получить все необходимые данные для принятия управленческих решений.

База задач – инструмент контроля и управления

В сочетании с АВС-категорированием электронная площадка базы задач становится инструментом коллективного управления инициативами оптимизации с четким распределением ролей и ответственности. Настроив регулярные отчеты, соответствующие каждому уровню контроля и ответственности, можно обеспечить полную прозрачность оптимизационной деятельности в масштабах компании.

Это означает, что любой руководитель может контролировать проектную работу в своем подразделении, специалист ОТ увидит ситуации, требующие поддержки команды, а сотрудник компании найдет готовые решения по повышению эффективности своего процесса.

Стандартные регулярные отчеты и выгрузки из базы данных можно разделить на несколько групп:

● Данные о статусе выполнения задачи. Все руководители и сотрудники, вовлеченные в работу по задаче и заинтересованные в целевом результате, могут контролировать продвижение по этапам выполнения задачи – от формулировки идеи до утверждения полученного эффекта финансовыми службами компании.

● Отчеты по группам задач для руководителей. Очевидно, что на определенном уровне управления руководителей интересуют не отдельные задачи, а продвижение к утвержденным целям развития с помощью различных инициатив оптимизации. Поэтому необходимы регулярные отчеты, объединяющие задачи в группы по различным признакам принадлежности: проекту, процессу, подразделению, программе развития, целевому КПЭ.

● Отчеты и прогнозы эффектов по периодам. Руководителей интересует, какой финансовый или качественный эффект улучшений по группам задач будет получен к окончанию конкретного периода (квартала, года). Поэтому в отчеты следует включать как фактические данные по завершенным внедрениям, так и прогнозы на будущие периоды.

● Результаты выгрузок по критериям поиска. Электронная информационная площадка, содержащая структурированные данные о сотнях задач оптимизации, – прекрасный источник идей и готовых решений для руководителей и специалистов компании. Обращение к базе задач в начале нового проекта помогает избежать нерациональных затрат ресурсов на «изобретение велосипедов» и дублирование исследовательских работ в территориально распределенных подразделениях.

Автоматизированная система контроля также помогает оперативно отслеживать целевые сроки выполнения этапов работ по каждой задаче и динамику улучшений КПЭ по группам задач. Это важно, так как отклонение от планов, как правило, вызвано проблемами, решение которых лежит вне области управления руководителя задачи или команды проекта. Быстрое реагирование руководителей или специалистов ОТ на такие сигналы позволяет вовремя оказать необходимую организационную или методическую поддержку, что значительно повышает успешность выполнения задач и скорость достижения целевых показателей.

4.2. Контроль выполнения задачи оптимизации

Основа любого контроля – дисциплина внесения информации в системы учета. Если необходимых данных нет или они недостоверны, анализ и последующие управленческие решения теряют смысл.

Контроль каждой задачи – основа эффективности ПС

Эффективность всей производственной системы существенно зависит от того, насколько правильно мы управляем каждой задачей оптимизации. Общий целевой эффект программы или проекта улучшения процесса, как правило, складывается из успешного внедрения множества инноваций. При плохом качестве контроля каждого целевого изменения в процессе теряется управляемость по группам задач, проектам, программам развития и системе в целом. Поэтому так важно своевременно получать актуальную и исчерпывающую информацию о выполнении каждого этапа работы в каждой задаче.

Потребность в детальном понимании, где и какие оптимизационные инициативы проводятся, растет вместе с расширением масштаба производственной системы. Но даже на ранних этапах развития ПС задач может быть много, и, как следствие, из-за слабого оперативного контроля вероятны такие неприятные явления, как дублирование, бюрократизация, снижение целевого эффекта, отсутствие своевременной поддержки со стороны руководителей или сотрудников ОТ.

Телекоммуникационная компания. Быстрое распространение ПС на региональные подразделения привело к тому, что наиболее актуальные проблемы процессов решались параллельно несколькими подразделениями. Дублирование работ привело к излишним затратам ресурсов и конкуренции разработанных решений.

На первый взгляд, объем данных, необходимых для эффективного контроля, может показаться большим. Но нужно помнить, что эта информация вносится поэтапно на протяжении всего периода работы над задачей и каждое обращение к базе задач занимает не более 10–15 минут.

Внесение данных об этапе работы – 15 минут

Структура и содержание информационной базы зависят от специфики бизнеса и стандартов проектной работы, принятых в конкретной компании. Но в общем случае можно определить комплекс базовых контрольных данных по задаче оптимизации.

Первый раздел содержит данные, которые вносятся в базу в самом начале работы, когда разрабатывается паспорт задачи (рис. 4.2).

Структура первого раздела базы данных:

● Название задачи – краткая формулировка, объясняющая основную цель выполняемой задачи. Название должно быть говорящим, так как в части поисковых запросов будут использоваться только эти поля базы, без детального описания решаемой проблемы.

● Код – уникальный идентификатор, который удобно использовать для поиска конкретной задачи. В рабочих коммуникациях можно отправлять респонденту код для обращения в базу вместо пересылки целого пакета документации. Поле заполняется автоматически при внесении новой задачи в базу.

● Программа/Проект – фиксируется принадлежность к конкретной программе развития подразделения/процесса или проекту, в рамках которых инициируется множество разных задач оптимизации. Как правило, предлагается выбор из заранее сформированного списка существующих программ/проектов.

● Дата внесения – дата первого обращения к базе для внесения данных. Поле заполняется автоматически.

● Объект оптимизации – группа полей, определяющих точный «адрес» объекта оптимизации в структуре компании, например: функциональный блок и входящее в него подразделение, процесс и участок процесса, в котором обнаружена проблема и инициировано внедрение изменений.

● Разработку решений проводит – группа полей, фиксирующих координаты руководителя задачи и команды, которые проводят исследование проблемы, разработку и внедрение необходимых инноваций. Возможность оперативно обратиться для получения недостающей информации.

Задача становится доступной для анализа на всех уровнях контроля и управления после размещения в базе информации о ней. Такие «координаты» позволяют искать конкретную задачу или группировать их по различным признакам: по ключевым словам в названии, по принадлежности к конкретному проекту или участку структуры/процесса.

Руководители могут видеть, насколько активно подчиненные им подразделения развивают свои процессы, какие конкретные действия предпринимаются в рамках программ развития или проектов, в каких процессах можно рассчитывать на существенное улучшение показателей эффективности.

Сотрудники, которым поставлена цель улучшить КПЭ своих подразделений, могут найти готовые решения для своего участка процесса и даже объединить усилия с командами, уже выполняющими аналогичные задачи.

Группа полей, объясняющая, зачем компании необходимо выполнение этой задачи, какую конкретную материальную или качественную пользу она получит от устранения выявленной проблемы и когда можно рассчитывать на получение заявленного эффекта (рис. 4.3).

Что должно быть указано в целях оптимизации:

● Краткое описание решаемой проблемы – лаконичная и понятная формулировка проблемы в процессе, которую планируется исключить.

● Ожидаемый целевой эффект за 12 месяцев – прогноз эффекта на основе оценок и предварительных расчетов:

■ Hard-эффект – прогноз финансового эффекта высвобождения ресурсов, который приведет к снижению расходов или увеличению доходов в строках бюджета подразделения. Например, снижение затрат на материальные ресурсы или покупные услуги.

■ Soft-эффект – прогноз финансового эффекта, когда предполагается, что высвобожденные ресурсы могут быть направлены на цели развития процесса или подразделения. Например, рабочее время сотрудников.

На этапе постановки задачи оценивается только существенность целевого эффекта, без учета расходов внедрения, так как будущие решения еще не сформированы и затраты ресурсов на их внедрение неизвестны.

● Улучшение КПЭ – указывается ключевой показатель эффективности подразделения или процесса, на который выполнение задачи оказывает максимальное влияние.

● Влияние на КПЭ – экспертная оценка влияния успешного выполнения задачи на КПЭ. Количественно определить целевой процент улучшения КПЭ получается достаточно редко, поэтому используется дискретная шкала оценки влияния «сильное – среднее – слабое».

Очевидно, что внедрение изменений в процессе может оказать позитивное влияние на несколько КПЭ одновременно, но, как правило, в базе задач указывается только основной целевой показатель.

● Дата разработки решения – предварительный прогноз руководителя задачи по ожидаемому или целевому сроку разработки решений.

● Дата внедрения – предварительный прогноз руководителя задачи по ожидаемому или целевому сроку внедрения изменений в процессе.

Руководителю-заказчику важно понимать, когда он сможет увидеть разработанные решения проблемы и когда планируется их внедрение, так как от этого зависит объем эффекта, получаемого в течение текущего финансового года. Чем раньше планируется внедрение, тем больше будет эффект текущего года. На основании этих прогнозов руководитель определяет целесообразность инвестирования ресурсов в выполнение задачи.

Очевидно, что в самом начале работы над задачей очень сложно точно определить сроки готовности решений или их внедрения. Поэтому совершенно нормально, что эти даты могут корректироваться по мере проведения исследований и прогноз эффекта текущего года изменится. Но отказаться от планирования дат разработки решения и внедрения было бы неправильно, так как это заметно снижает активность участников работы и заинтересованность руководителей-заказчиков.

Практика показывает, что в группе задач прогноз общего годового эффекта выполняется достаточно точно, так как уменьшение эффекта по части задач компенсируется увеличением эффекта по другим.

На основе описания задачи необходимо сделать выводы о ее привлекательности для компании и подразделения, определить АВС-категорию, вероятность тиражирования и автоматизации. Для этого представленная в базе информация должна быть своевременно проверена на соответствующем уровне управления производственной системы (рис. 4.4).

Составляющие раздела:

● Категории – оценка важности и перспективности задачи. Определяется совместно руководителем задачи и специалистами офиса трансформации по критериям АВС-категорирования и вероятности тиражирования. В соответствии с категорией фиксируется уровень ответственности за успешное выполнение задачи:

■ А – контроль и сопровождение ОТ КЦ / регионального ОТ / подразделения;

■ В – контроль и сопровождение регионального ОТ / подразделения;

■ С – контроль и сопровождение на уровне подразделения.

Возможность доработки существующих ИТ-систем для решения проблемы также очень важна, так как подобные решения автоматически тиражируются на все аналогичные подразделения и процессы компании.

● Контроль – подтверждение проверки информации в офисе трансформации:

■ региональный ОТ – для категорий задачи В и С;

■ ОТ КЦ – для категорий задачи А и В.

● Комментарии – дополнительная полезная, по мнению руководителя задачи и специалистов ОТ, информация о каждом этапе работы.

Наиболее удобный вариант предполагает создание отдельного раздела базы данных для оперативной коммуникации всех участников работы по задаче. Причем с привязкой записей к конкретному этапу работы. Такая функция электронной площадки обеспечивает возможность фиксировать наиболее существенные замечания и решения непосредственно в карточке задачи. Это не требует значительных ресурсов, но очень полезно для коллективной работы над задачей.

Контроль на ранних стадиях выполнения задачи очень важен, так как от корректности оценки ожидаемого эффекта зависит рациональный объем инвестируемых ресурсов. Не всегда руководитель задачи может правильно оценить потенциал решаемой проблемы, и подключение квалифицированных специалистов на этом этапе работы является обязательным условием эффективности системы в целом.

Правильная оценка задач – эффективность системы

В этом разделе базы данных руководитель задачи, линейные руководители подразделения и специалисты ОТ получают возможность обсуждения и согласования мнений о важности задачи для процесса, подразделения и компании.

При переходе на очередной этап работы руководитель задачи делает отметку о смене статуса задачи и вносит в базу ключевые документы, на основании которых принимаются управленческие решения (рис. 4.5). Сопровождающий контроль этой информации со стороны руководителей и специалистов ОТ позволяет вовремя увидеть замедление работ или ошибки в обоснованиях важных решений.

Текущий статус выполнения задачи – обозначает этап работы над задачей. Все используемые в базе статусы соответствуют стандартному алгоритму выполнения задачи и выбираются из фиксированного списка:

● Разработка паспорта – предварительная информация о задаче согласована с руководителем подразделения и/или владельцем процесса, и паспорт задачи находится в разработке.

● Паспорт утвержден – паспорт задачи согласован с заказчиком и утвержден им. Проводятся исследования в процессе и разработка решений проблемы.

● Решение утверждено – подписан стандартный документ «Утверждение решения к внедрению», то есть руководитель проинформирован, подтвердил согласие на изменения в процессе и готов выделить ресурсы на внедрение предложенного решения.

● Внедрение – реализация изменений в процессе.

● Внедрение завершено – изменения внедрены в процесс, идет фиксация результатов.

● Результаты утверждены – стандартный документ «Утверждение результатов задачи» подписан руководителем подразделения и/или владельцем процесса.

● Задача завершена – цель достигнута.

Если руководство принимает решение о том, что внедренные инновации необходимо повторить в других подразделениях/процессах, добавляются следующие статусы:

● Тиражирование утверждено – одобрено тиражирование задачи на всех уровнях управления на основании расчета эффекта тиражирования.

● Подготовка документов по тиражированию – руководитель задачи и ПС-команда оформляют комплект документов, описывающих решение и процесс внедрения.

● Тиражирование – внедрение во всех целевых подразделениях/процессах в соответствии с расчетом эффекта тиражирования.

● Тиражирование завершено – внедрены изменения и зафиксированы результаты во всех целевых подразделениях/процессах в соответствии с расчетом эффекта тиражирования.

Очевидно, что не все задачи выполняются в установленные сроки и успешно. Поэтому в базе должны быть предусмотрены статусы, отражающие эти ситуации:

● Задача временно остановлена – по внешним или внутренним причинам руководство приняло решение отложить очередной этап работы над задачей.

● Задача отменена – в результате анализа новой информации при исследованиях и/или изменения внешних условий инвестиционная привлекательность задачи существенно снизилась и принято решение не тратить ресурсы на ее реализацию.

При изменении статуса фиксируется дата создания записи и легко отслеживается динамика выполнения задачи. Например, выполняются регулярные проверки прохождения этапов работ на соответствие стандартным срокам.

Транснациональный банк. Сотрудник проектного офиса, ответственный за контроль выполнения групп задач по подразделениям и проектам, регулярно проводил полуавтоматическую проверку базы из нескольких сотен задач на отставание от среднестатистических сроков прохождения этапов. В большинстве случаев причины задержки были связаны с тем, что руководителю задачи просто требовалась методическая или организационная поддержка, но он не решился ее попросить. По результатам контроля необходимая помощь оперативно предоставлялась, что заметно улучшало динамику выполнения целых групп задач.

Логика поддерживающего контроля очень проста: в эффективном внедрении улучшений заинтересована вся компания и регулярная оценка динамики выполнения задачи необходима для своевременного оказания помощи. А подход «управление по отклонениям» дает возможность подключать дополнительные методические и организационные ресурсы только при существенных нарушениях плана.

Ключевые документы задачи – во вложенных файлах

Документы. Результаты ключевых этапов работы подробно описаны в нескольких обязательных документах задачи, и нет смысла дублировать большой объем информации в виде отдельных записей. Значительно проще реализовать в базе данных функцию прикрепления документов или ссылок на папку, где хранятся все отчетные и наиболее полезные рабочие документы задачи. И разместить документы в специальных полях, указав дату их утверждения:

● Паспорт задачи – структурированная информация о целевых показателях, ключевых требованиях и условиях/рисках, касающихся задачи оптимизации. Паспорт необходим для согласования между заказчиком и исполнителем всех ключевых условий работы.

● Расчет эффекта за 12 месяцев – вложенный файл с расчетом ожидаемого целевого эффекта оптимизации. Расчет можно сделать в свободной форме, но очень важно, чтобы он был логичен и понятен.

● Утверждение решения к внедрению – документ, содержащий все данные о предлагаемом решении проблемы, внедрение которого согласовывает руководитель-заказчик. Документ необходим для снижения рисков несанкционированных изменений в процессе и эффективного распределения ресурсов оптимизации.

● Утверждение результатов задачи оптимизации – документ содержит информацию, необходимую для оценки эффективности выполненной задачи: о внедренных решениях, фактических затратах ресурсов, физических и финансовых результатах реализованных изменений.

Если решения можно распространить на аналогичные подразделения или процессы и тиражирование утверждено руководством, то в базу добавляются:

● Расчет эффекта тиражирования – файл с расчетом целевого эффекта внедрения решений в нескольких подразделениях/процессах. Учитываются реальные условия в разных подразделениях и различия в драйверах, определяющих объем ожидаемого эффекта.

● Стандартная операционная процедура (СОП) – документ подробно описывает предлагаемое изменение в процессе, рабочую процедуру выполнения одного или нескольких действий.

● Сопроводительная презентация к СОП – документ содержит информацию, необходимую для эффективного тиражирования успешных инноваций. Презентация в удобном для понимания формате рассказывает, как эффективно организовать внедрение и не совершить типовые ошибки.

● Отчет о результатах тиражирования – регулярно обновляемый отчет, в котором фиксируются текущие результаты и план-факт анализ внедрений. Результирующие данные о проценте выполнения плана и полученном эффекте переносятся в специальные поля базы для автоматизированной обработки.

Если при оценке задачи определяется высокая или средняя вероятность тиражирования, во время работы над задачей имеет смысл заполнять и размещать в базе все рекомендуемые рабочие документы. Эта информация существенно сократит затраты времени и сил при подготовке к тиражированию и будет исключительно полезна тем, кто планирует повторить решение в своем процессе.

● Дополнительные документы – рабочие аналитические и организационные документы, которые участники работы считают целесообразным разместить в общем доступе.

Подробное описание всех отчетных и рабочих документов, разрабатываемых при выполнении задач оптимизации, приведено в главе 5 о ПС-Технологии.