Текст книги "Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma"

Вне зависимости от масштаба структура специализированного подразделения ПС должна обеспечивать основные направления деятельности: выполнение проектов, задач оптимизации процессов и последовательное развитие системы.

Офис трансформации ПС – подразделение, осуществляющее организационную, методологическую, консультационную и коммуникационную поддержку выполнения проектов, задач оптимизации процессов и внедрения производственной системы в масштабах компании или крупного функционального/территориального подразделения (рис. 3.3).

Специалисты ОТ, ответственные за выполнение проектов, задач ПС, возглавляют наиболее значимые проекты и осуществляют поддержку системной работы по оптимизации процессов в подразделениях:

● Управление: сопровождают формирование заказа на оптимизацию, проведение диагностики и выбор задач оптимизации, обеспечивают эффективную коммуникацию и оперативное решение управленческих вопросов.

● Инфраструктура: формируют и лидируют команды ПС-проектов, разрабатывают рекомендации по созданию и развитию постоянных ПС-команд в функциональных и территориальных подразделениях, контролируют эффективность ПС-команд.

● Контроль: организуют сбор и анализ информации о статусе и результатах задач в рамках единой системы учета, готовят регулярные и целевые аналитические отчеты по проектам или группам задач, курируют проекты или задачи с значительным для компании эффектом.

Специалисты ОТ, ответственные за внедрение и развитие ПС, разрабатывают мероприятия и организационные инструменты, обеспечивающие внедрение и развитие ПС в масштабах компании, функционального или территориального подразделения:

● Технология: адаптируют типовые методы и инструменты оптимизации процессов к условиям бизнеса, разрабатывают стандарты работы в проектах ПС, организуют консультационное и методологическое сопровождение проектов, задач оптимизации в масштабах компании.

● Обучение: разрабатывают программы обучения для специалистов разных уровней квалификации с различной сложностью задач, проводят подготовку проектных ПС-команд, передают учебные материалы профильным подразделениям, ответственным за развитие сотрудников, курируют выполнение программ и анализируют практические результаты регулярного массового обучения.

● Мотивация и PR: организуют регулярное информирование о процессе и результатах деятельности ПС, проводят коллективные мероприятия для активных участников сообщества ПС, адаптируют существующие и разрабатывают дополнительные программы нематериальной и материальной мотивации проектных ПС-команд.

Эволюция производственной системы не случайно предполагает последовательный переход от практического выполнения функций сотрудниками офиса трансформации к организационной работе по внедрению и сопровождению этой деятельности в компании. Все виды работ должны пройти проверку в реальной практике, и только после этого их можно распространять на всю организационную структуру. Все специалисты ОТ должны в первую очередь получить личный опыт реализации различных функций ПС и только после этого переходить к управлению этими функциями в масштабах компании.

Правило ПС: учить других и руководить могут только практики

Более того, в офисе трансформации разделение на «проектную» и «развивающую» специализации весьма условно. Невозможно эффективно управлять проектной деятельностью ПС без глубокого знания методологии и инструментов, навыков обучения команд и умения убедительно рассказать о проделанной работе и результатах. Не получится правильно работать с технологией, разрабатывать программы обучения и даже создавать информационные материалы, если нет опыта выполнения проектов оптимизации.

Банк, корпоративный университет. Обучение методам Lean Six Sigma проводил тренер с хорошей теоретической подготовкой, но без реального опыта выполнения проектов оптимизации. Активная группа учащихся продемонстрировала жесткий критический подход к оценке практической пользы представленных инструментов. Ситуацию оперативно исправил преподаватель-практик: он рассказал о результатах своих проектов и внедренных изменениях в процессах. Тренеру рекомендовали выполнение как минимум нескольких задач в составе рабочих групп проектов.

На этапах экстенсивного развития производственной системы многочисленные локальные ПС-команды в различных процессах и подразделениях массово выполняют задачи оптимизации. Эффективность этой работы во многом зависит от качества обучения и уверенности исполнителей в результативности новых методов и инструментов. Практика показывает, что людей убеждают только реальные решения проблем, внедренные в процессы своего предприятия. Именно поэтому на старте внедрения ПС команда офиса трансформации должна пройти универсальную подготовку и обеспечить существенный для компании эффект в пилотных проектах.

Аналогия с «консультационной компанией», встроенной в бизнес-структуру организации и распределенной по всем подразделениям и процессам (рис. 3.4), не случайна. Создавая ПС-команды из квалифицированных «внутренних консультантов», руководители получают возможность решения различных проблем, когда это необходимо, и на тех участках процессов, где это необходимо. Такие специалисты обладают знаниями методик и навыками проектной работы, способны организовать соответствующие коммуникации и провести исследования в бизнес-процессах, правильно анализируют данные и разрабатывают эффективные решения проблем. И при этом они являются рядовыми участниками процессов, линейными руководителями или сотрудниками, в чьи обязанности входит контроль качества продукции или технологии производства.

Постоянная универсальная ПС-команда создается из сотрудников ключевых процессов и подразделений для выполнения любых задач оптимизации по поручению руководства.

Временная целевая ПС-команда для выполнения конкретного проекта оптимизации создается из сотрудников процесса или подразделения, в которых требуется улучшение показателей эффективности.

ПС-команды – основная движущая сила оптимизации

ПС-команды – основная движущая сила непрерывного совершенствования процессов, и деятельность всей структуры ПС должна быть направлена на поддержку и обеспечение эффективности их работы. В общем случае ПС-команда по заказу руководителя подразделения или владельца процесса выполняет следующий комплекс действий:

● Диагностика проблем/дефектов в процессах, оценка потерь и выявление возможностей оптимизации, определение задач для приоритетной реализации.

● Формирование программы оптимизации подразделения/процесса и начало работы с несколькими утвержденными руководителем целевыми задачами.

● Исследование процессов, выявление и анализ причин проблем/дефектов, разработка решений и оценка их инвестиционной эффективности.

● Тестирование и внедрение решения, «авторский контроль» внедренных в процесс изменений.

● Подготовка информации для тиражирования по решениям в масштабах компании.

Это большой объем весьма сложной работы, требующей активной помощи со стороны руководства и офиса трансформации. Поддержка руководителя подразделения или владельца процесса заключается в первую очередь в выделении в ПС-команду лучших сотрудников и реальном участии в их проектах. Рациональность такого подхода вполне обоснованна:

● Эффективное использование ресурсов. Проекты/задачи оптимизации ПС, по определению, должны приносить подразделению существенный эффект при минимальных затратах ресурсов. Привлечение в проект хороших сотрудников – это не издержки, а выгодные инвестиции.

● Развитие сотрудников. В процессе выполнения задач сотрудники получают новые знания, навыки, опыт, и их результативность для подразделения значительно возрастает.

● Мотивация сотрудников. Работа в проекте может рассматриваться как поощрение. Успешное завершение задачи должно принести участнику команды вполне реальные выгоды в рамках мотивационной программы (маршруты развития, карьерный рост).

● Проверка перед повышением. Отличная возможность проверить перспективных сотрудников на готовность к потенциальному карьерному росту в структуре подразделения.

● Экономия собственного времени. Поскольку руководитель заинтересован в результатах оптимизации своего процесса и планирует лично курировать проект, общаться лучше с сотрудниками разумными и ответственными.

Помощь офиса трансформации в формировании и развитии ПС-команд также существенна и включает в себя рекомендации по подбору специалистов на основные роли в проекте, обучение и развитие их навыков оптимизации процессов. Существуют очень детальные и сложные ролевые структуры команд, но для начала работы можно применить самый простой вариант по наиболее востребованным функциям в исследовательском проекте (рис. 3.5):

● Руководитель проекта/задачи – ответственный за выполнение проекта/задачи оптимизации сотрудник, обладающий навыками управления небольшими проектными командами и знанием методики решения исследовательских задач.

● Организатор – сотрудник, обладающий хорошими организационными и коммуникационными навыками, способный разрабатывать планы действий на каждом этапе выполнения задачи, мотивировать участников рабочей группы на выполнение запланированных действий, контролировать результаты и в случае необходимости оперативно корректировать планы при изменении условий выполнения задачи.

● Аналитик – сотрудник, способный анализировать данные, применять стандартные и статистические методы исследования, знающий методику внедрения проектов и инструменты ПС-технологии.

● Специалисты – сотрудники, принимающие активное участие в необходимых действиях по сбору и анализу информации, разработке и внедрению решений в соответствии с планами работы на каждом этапе выполнения задачи оптимизации в подразделениях, где проводится улучшение процессов.

● Эксперты – привлеченные временно сотрудники разных подразделений, обладающие знаниями или навыками, необходимыми для успешной разработки решения по задаче оптимизации.

В ПС-команде нет важных или неважных ролей, все они взаимосвязаны и создают синергию, обеспечивающую высокую эффективность проектов. Ответственные за развитие ПС сотрудники ОТ должны организовать постоянное и массовое обучение наиболее результативным методам работы по каждой из этих базовых функций.

ПС-команды необходимо качественно обучать

На первых шагах создания любой команды есть несколько сложных этапов (рис. 3.6), на которые следует обратить внимание. Популярная схема демонстрирует, что нормальная производительность работы формируется не сразу после объединения людей в рабочую группу.

Этапы развития команды:

1. Формирование. Участники команды знакомятся друг с другом и с задачей, которой им предстоит заниматься.

2. Шторм. Настроения участников колеблются между оптимизмом, неопределенностью и пессимизмом, происходит фактическое перераспределение функций и лидерства по направлениям работы.

3. Нормализация. Участники понимают, что план действий реален, распределение ролей справедливое, ресурсы доступны, содержание работы ограничено и она может быть выполнена в отведенное время.

4. Функционирование. Команда сформирована и начинает работать эффективно, производятся реальные действия по намеченным планам.

Неизбежный период перераспределения функций и лидерства, к сожалению, может быть достаточно долгим, если в коллективе отсутствует опыт командной работы или цель определена недостаточно четко и нет контроля со стороны руководства подразделения.

Ответственные за проектную работу ПС сотрудники ОТ должны помочь руководителю проекта/задачи пройти этот этап быстро и с минимальными потерями производительности. Более того, в их профессиональные обязанности входят постоянный контроль и поддержание высокого уровня эффективности команд, так как даже в постоянных универсальных ПС-командах может периодически возникать эффект «шторма» из-за перехода на новые проекты или изменения состава специалистов.

Синергетический эффект взаимодействия ПС-команд

По мере развития производственной системы последовательное увеличение количества ПС-команд приводит к синергетическому эффекту в масштабах компании. В разных процессах и подразделениях формируются группы специалистов, которые говорят на одном языке оптимизации и готовы к кросс-функциональному сотрудничеству. Учитывая огромный объем потерь на «барьерах» между подразделениями и функциями, результаты такого взаимодействия могут обеспечить компании прорыв на новый уровень эффективности.

В крупных территориально распределенных организациях с выделенным корпоративным центром и региональными подразделениями иерархия офисов трансформации, как правило, повторяет структуру компании.

Телекоммуникационная компания, ПС. В каждом из семи макрорегионов есть собственный офис трансформации, курирующий и организующий деятельность ПС-команд в региональных филиалах. В некоторых филиалах по решению руководства есть выделенные лидеры ПС, на 100 % вовлеченные в проекты оптимизации.

В относительно небольших компаниях или подразделениях достаточно часто нет необходимости в выделенной штабной структуре и функции офиса трансформации распределяются между лидером ПС и ПС-командами.

Крупный банк, операционный блок. Lean-система состояла из лидера ПС в прямом подчинении руководителя блока и ПС-команд во всех ключевых подразделениях блока. Простая структура управления не помешала ежегодно получать значительный экономический эффект проектов оптимизации.

Организационная структура ПС должна быть максимально простой и прозрачной. Каждый дополнительный уровень управленческой иерархии снижает скорость принятия решений и увеличивает затраты ресурсов на бюрократические процедуры.

3.3. Lean-лаборатории, процессы-образцы и фабрики процессов

В сетевых организациях с большим количеством одинаковых подразделений и процессов нет смысла создавать команды, проводить исследования и разрабатывать собственные новые решения в каждой территориальной или функциональной ячейке сети. Более того, необходимо контролировать и исключать параллельную работу по оптимизации, так как она приводит к многократному увеличению затрат.

Телекоммуникационная компания, производственная система. При развертывании системы в масштабах организации в разных территориальных подразделениях выявили достаточно большое количество одинаковых проектов по приоритетным для руководителей темам. Как следствие, разработали более эффективную методику контроля проектов/задач оптимизации и начали формирование специализированных Lean-лабораторий по ключевым направлениям бизнес-деятельности.

В таких ситуациях правильный подход предполагает разработку инноваций в каком-то одном подразделении или процессе и последующее тиражирование на аналогичные элементы структуры. Однако этот метод требует хорошего уровня производственной и технологической дисциплины.

Подразделения и процессы, выделенные в качестве рабочих площадок для активного целевого совершенствования, могут быть универсальными или специализированными на какой-то части бизнес-деятельности организации. Их часто называют Lean-лабораториями, фабриками процессов и процессами-образцами.

Lean-лаборатория – подразделение, выделенное для выполнения задач по исследованию бизнес-процессов, разработки и тестированию инноваций, направленных на повышение эффективности и рентабельности бизнеса, удовлетворенности клиентов и сотрудников компании.

В инфраструктуре ПС может быть несколько и даже много Lean-лабораторий в случае большой территориальной структуры организации и/или специализации Lean-лабораторий на определенных видах бизнес-деятельности. Функции этих подразделений, как правило, расширены и включают в себя:

● регулярную диагностику по заказу владельца процесса или руководителя подразделения;

● разработку, тестирование и внедрение инновационных решений по оптимизации процессов, в том числе требующих изменения нормативной документации и стандартов компании;

● разработку нормативных документов и стандартов по внедренным решениям, имеющим для компании значительный эффект и утвержденным к тиражированию;

● экспертизу, тестирование и сопровождение тиражирования решений, разработанных ПС-командами других Lean-лабораторий.

Очевидно, что кроме дополнительных обязанностей Lean-лаборатории должны получать и дополнительные возможности:

● Инновационная деятельность Lean-лабораторий должна обеспечиваться всеми видами ресурсов, в том числе активной поддержкой руководства и специальными программами нематериальной и материальной мотивации.

● ПС-команды Lean-лабораторий должны быть достаточно большими, и в их составе должно быть много квалифицированных специалистов в области оптимизации процессов.

● Lean-лаборатория получает право отступать от требований действующей нормативной документации компании на период тестирования решений по изменению конкретного участка бизнес-процесса.

● ПС-команды проектов получают дополнительные ресурсы для оформления нормативной документации, необходимой для тиражирования разработанных ими инноваций, и при тиражировании могут осуществлять «авторский надзор».

● Необходимая в производственных экспериментах «наработка отрицательного результата» может снизить показатели, от которых зависит премия сотрудников конкретного участка бизнес-процесса. В таких ситуациях показатели за время эксперимента должны корректироваться по средним значениям других периодов месяца.

Достаточно часто Lean-лаборатории становятся не только рабочими площадками оптимизации процессов, но и «учебными классами» для сотрудников аналогичных подразделений компании. Такие программы информирования, как правило, состоят из двух частей: демонстрации эффективности процессов, на которых специализируется Lean-лаборатория, и обучения методам оптимизации.

Фабрика процессов – это учебная площадка для практической демонстрации базовых принципов и инструментов оптимизации, имитирующая реальные условия производства и позволяющая командам участников в формате деловой игры реализовать различные сценарии внедрения улучшений в процессе.

Стандартное обучение проходит на основе упрощенной модели какого-либо процесса и, как правило, состоит из нескольких этапов:

1. Короткий информационный модуль, рассказывающий о фабрике процессов, методах и целях программы обучения.

2. Выполнение командой участников стартового варианта процесса, в ходе которого становится очевидной невозможность достижения целевых показателей производительности без существенного повышения эффективности всех операций.

3. Модуль обучения базовым методам и инструментам совершенствования процессов.

4. Разработка командой предложений по внедрению различных изменений, повышающих производительность и скорость процесса.

5. Практическая реализация разработанных решений в процессе и оценка результатов улучшений.

6. Обсуждение с тренером эффективности внедренных инноваций и возможности применения дополнительных методов и инструментов совершенствования процесса.

7. Повторение цикла «предложения – реализация – оценка результатов» до достижения существенного улучшения показателей процесса.

Деловая игра проводится по разработанным сценариям под руководством опытного фасилитатора. Участники работы вовлекаются в процесс оптимизации, получают практические навыки внедрения инноваций и убеждаются в эффективности примененных методов и инструментов.

Что весьма важно, такое обучение команды проходит относительно быстро и формирует у сотрудников убежденность в необходимости и практической ценности системной оптимизации процессов. Полученных знаний и навыков, как правило, вполне достаточно для повседневной работы и внедрения простых улучшений на своих рабочих местах.

Фабрики процессов предназначены в основном для массовой подготовки рядовых сотрудников и линейных руководителей участков процессов. Люди должны научиться видеть потери в своих повседневных операциях и выполнять микропроекты по их устранению.

Посещение фабрик процессов стало популярным и у топ-менеджеров компаний. Такая форма обучения помогает оперативно продемонстрировать командам руководителей потенциал повышения эффективности процессов и повысить их готовность к изменениям. Погружение в реальный «ручной» процесс и успешное улучшение показателей с помощью простых, понятных решений убеждает в практической пользе проведения аналогичных мероприятий в своей зоне ответственности.

Очевидным ограничением применения фабрик процессов в территориально распределенных компаниях становится высокая стоимость создания учебных площадок в каждом регионе присутствия и массовых командировок сотрудников. Однако при правильной организации результатом обучения будет реальное внедрение инноваций, которые многократно окупят инвестированные ресурсы.