Текст книги "Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma"

Процесс-образец – процесс в одном из типовых подразделений сетевой структуры компании, выделенный для разработки и тестирования инноваций, направленных на повышение эффективности, а также для создания новых стандартов тиражирования успешных решений и практического обучения сотрудников.

По сути, это Lean-лаборатория одного конкретного процесса с элементами массового обучения, как в «фабрике». Если ключевой процесс демонстрирует лучшие КПЭ в одном из множества типовых подразделений сетевой компании, то имеет смысл сделать это подразделение лидером по оптимизации данного процесса. А во все остальные аналогичные подразделения просто тиражировать готовые решения – создавать нормативную документацию по разработанным инновациям и повышать квалификацию сотрудников.

Ключевые критерии процесса-образца:

● Лучшие в компании КПЭ процесса при минимальных затратах ресурсов. Иначе теряется смысл «образца» и снижается привлекательность тиражирования для руководителей аналогичных подразделений.

● Постоянное повышение бизнес-эффективности процесса и КПЭ. Последовательное и постоянное развитие является обязательным условием процесса-образца. Или через некоторое время он перестанет быть эталоном, к которому следует стремиться.

● Качественное и понятное описание процесса. Нормативная документация должна быть удобной для тиражирования: полной, детальной и легкой для восприятия. Не исключено, что для выполнения этих требований ее придется полностью переделать.

● Сильная ПС-команда под руководством владельца процесса. Вывести процесс на лидирующие позиции по всем КПЭ, минимизировать затраты ресурсов и обеспечить его постоянное совершенствование – задача сложная и требующая высокой квалификации всех участников работы.

● Технология и ресурсы тиражирования. Масштабное тиражирование даже самых результативных инноваций не происходит автоматически после изменения нормативной документации. Теоретически так должно быть, но на практике случается редко. Необходимы активные действия для продвижения разработанных улучшений и контроль результатов внедрения.

● Эффективная организация обучения на базе процесса. Правильным настройкам процесса и внедрению новых решений нужно учить и руководителей, и сотрудников. Для этого необходимо разработать целый комплекс мероприятий:

■ убедительные демонстрации для руководителей всех уровней управления;

■ практическое обучение «в процессе» для команд внедрения;

■ дистанционное массовое обучение участников процесса.

● Консультирование по адаптации инновационных решений. Очевидно, что в сетевой структуре крупной территориально распределенной компании даже типовые процессы обладают большим количеством локальных особенностей. Не везде новые решения можно внедрить без адаптации, и «авторское» консультирование существенно повысит результативность тиражирования.

Очевидно, что готовых процессов-образцов, соответствующих перечисленным выше условиям, в компании не существует. Для их создания требуются существенные инвестиции ресурсов: материальных, интеллектуальных, управленческих. Но, как и в других элементах ПС, эти инвестиции многократно окупятся значительным повышением эффективности тиражируемого процесса во всех подразделениях компании.

Тиражирование многократно умножает эффект

Утверждение о высоком уровне инвестиционной привлекательности ПС может показаться просто лозунгом. Но следует вспомнить, что бизнес-эффективность любых инноваций – ключевой принцип внедрения производственной системы. Lean-лаборатории, фабрики процессов и процессы-образцы не являются исключением из этого правила. Решение о внедрении этих элементов ПС-Инфраструктуры принимается только на основании реальной бизнес-потребности и существенного финансового эффекта от целевых улучшений в процессах в масштабе компании.

ПС-Инфраструктура должна быть идеологически и технологически целостной. Неважно, работают сотрудники в специализированном офисе трансформации или во временной команде проекта, они должны разделять базовые принципы ПС и соблюдать общую для всех технологию оптимизации процессов.

Единая инфраструктура – синергия системы

Эти требования продиктованы не желанием ограничить свободу или бюрократизировать инновационную деятельность, а стремлением к синергетическому эффекту системы в масштабах компании. Массовость и эффективность проектов оптимизации, кросс-функциональность, снижение барьеров на границах подразделений, площадки для разработки инновационных решений, тиражирование лучших практик – эти преимущества производственной системы возможны только в результате последовательного и глубокого проникновения «оптимизационного мышления» в структуру компании.

Реальное понимание принципов и технологии ПС приходит только через практику в проектах. Уверенность руководителей и сотрудников в эффективности методов оптимизации формируется только после практических улучшений в своих процессах, что, естественно, требует времени и ограничивает возможность быстрого развертывания ПС-Инфраструктуры во всей компании.

Развитие инфраструктуры – только через практику

Стартовая готовность компании к внедрению производственной системы определяется степенью развития корпоративной и технологической культуры. Например, создание распределенной системы совершенствования процессов возможно только в организации с достаточно высоким уровнем сознательности людей и технологической дисциплины.

Как следствие, скорость и качество формирования ПС-Инфраструктуры существенно зависят от эффективности развития всех базовых функций ПС.

Типовые ошибки при формировании ПС-Инфраструктуры часто вызваны отсутствием у руководителей информации о практических методах и реальных преимуществах внедрения производственных систем:

● Непонимание целей внедрения ПС. Производственная система должна стать прикладным инструментом топ-менеджмента по достижению целей компании. И ее инфраструктура должна соответствовать масштабу необходимых изменений в организации бизнеса.

● Пассивное участие первого руководителя в проектировании и управлении ПС. Не зная принципов работы и реальных возможностей системы, сложно использовать ее в решении задач компании с максимальной эффективностью.

● Делегирование ответственности за создание производственной системы на вторую линию управленческой структуры. ПС становится задачей одного из подразделений, и для всех других подразделений заинтересованность первого руководителя в развитии системы неочевидна.

● Создание проектного офиса с обособленной структурой, собственными целями и показателями эффективности. Такая команда неизбежно становится «внешней» по отношению к бизнес-подразделениям компании и начинает работать в логике приглашенных консультантов: демонстрация собственной эффективности, небольшое количество проектов, привлечение участников процессов в качестве трудовых и интеллектуальных ресурсов. Как следствие, незначительный масштаб деятельности и сопротивление со стороны оптимизируемых подразделений, предпочитающих самостоятельно решать собственные проблемы.

● Быстрое и масштабное развертывание инфраструктуры, опережающее естественный рост квалификации сотрудников ОТ и участников ПС-команд. Отсутствие наработанной практики применения новых методов и инструментов ПС приводит к попыткам решения проблем традиционными способами, снижению качества результатов проектов и возможной дискредитации образа производственной системы в компании.

● Опережающая эволюцию системы передача функций развития ПС в профильные или региональные подразделения может привести к потере целостности системы или неравномерности развития функций. ПС-Технологию, ПС-Обучение, ПС–Мотивацию и PR необходимо качественно проработать и только затем распространять в масштабах компании в форме массового стандартизованного ПС-продукта.

● Запаздывающая передача функций развития ПС в профильные подразделения для полномасштабного применения может привести к существенной потере динамики развития и управляемости системы. У специализированных подразделений ПС не хватит ресурсов для качественного выполнения функций в масштабах компании, а отсутствие массовых стандартизованных ПС-продуктов с высокой вероятностью будет восполнено разрозненными локальными инициативами.

● Быстрая бюрократизация системы. Деятельность ПС-Инфраструктуры с момента создания должна быть направлена на создание практических результатов оптимизации бизнес-процессов компании. Подмена реальных улучшений формальными показателями и разнообразными «полезными мероприятиями» разрушает производственную систему.

ПС-Инфраструктура является исполнительной частью системы, создающей целевой результат оптимизации процессов. При правильном внедрении инвестиционная привлекательность производственной системы очевидна и обеспечение инфраструктуры всеми необходимыми ресурсами не представляет особой сложности. Именно поэтому с самого начала работы в первых пилотных задачах необходимо обеспечить эффективность и абсолютную прозрачность управленческого учета проектной деятельности. С помощью последовательного и планомерного развития функции ПС-Контроль.

4. ПС-контроль

4.1. Принципы рационального контроля оптимизации

Без контроля нет реального управления. ПС – масштабная система, в которую вовлечено очень много сотрудников, одновременно выполняющих большое количество задач оптимизации. Эти задачи объединяются в программы развития и проекты, направленные на улучшение различных КПЭ компании. Необходимо, чтобы в каждом процессе каждого подразделения шло постоянное совершенствование и внедрение инноваций, а эта деятельность невозможна без эффективного контроля на всех уровнях управления: компании, подразделения, проекта, задачи.

Для правильной работы системы руководители-заказчики должны регулярно получать достоверную информацию о результатах выполнения задач, экономической эффективности тиражирования решений, динамике продвижения к целевым КПЭ, количественных, качественных и финансовых показателях оптимизации.

Контроль – одна из трех ключевых функций контура реализации, обеспечивающего выполнение большого количества задач оптимизации и достижение целевых результатов.

● ПС-Управление – формирует КПЭ оптимизации процессов на основе целей развития компании, инициирует проекты для достижения этих КПЭ и обеспечивает грамотное управление большими группами задач оптимизации.

● ПС-Инфраструктура – обеспечивает необходимое количество сотрудников, вовлеченных в работу по выполнению задач и обладающих необходимыми знаниями, навыками и опытом.

● ПС-Контроль – организует регулярный сбор и анализ данных о выполнении задач оптимизации, результатах внедрения изменений в процессах и динамике КПЭ, необходимые для эффективного управления задачами и группами задач.

Именно контур реализации «ПС-Управление – ПС-Инфраструктура – ПС-Контроль» создает изменения в процессах, необходимые для достижения бизнес-целей подразделений, процессов и компании в целом. Поэтому очень важно, чтобы подсистема контроля была направлена на реальные бизнес-показатели: снижение себестоимости, повышение качества и производительности, высвобождение ресурсов, рост удовлетворенности потребителей.

Фокус контроля – реальные целевые бизнес-показатели

Безусловно, полезно также проводить регулярные оценки подразделений и процессов по вовлечению в оптимизационную работу: сколько задач выполнено, сколько людей обучено, сколько сертификатов выдано и т. д. Но необходимо помнить, что это просто индикаторы активности, а ПС предназначена для достижения реальных улучшений в процессах.

Показатели, попадающие в область пристального внимания руководителей, как правило, улучшаются. И если мы сконцентрируем свое внимание на количестве задач оптимизации, то их будет много. Компании же нужны не отчеты о «вовлечении в деятельность», а практические результаты внедренных изменений, повышающие эффективность бизнеса. Переход от получения реальной пользы в область демонстрации формальных характеристик быстро бюрократизирует производственную систему и радикально снижает ее эффективность. К сожалению, такую ситуацию достаточно часто приходится наблюдать в проектах внедрения производственных систем.

Очень большая компания, производственная система. В паспортах задач были определены явно несущественные целевые эффекты, но их утвердили руководители на нескольких уровнях управления. Целью руководителей были формальное «устранение дефекта» и фиксация «выполненной задачи», а не реальный бизнес-результат.

Контроль без обратной связи бесполезен и становится бессмысленной тратой ресурсов. Стандартный подход предполагает, что собранные данные анализируются должным образом, приводят к рациональным управляющим воздействиям, а распоряжения по корректировке оперативно выполняются участниками процесса. И так происходит в реальной практике, когда руководители заинтересованы в получении результатов оптимизации своих процессов.

Контроль – поддерживающая обратная связь

В производственной системе организация контроля направлена в первую очередь на выявление ситуаций, когда участникам работы требуется помощь специалистов или поддержка руководства. Это именно поддерживающий формат обратной связи, обеспечивающий оперативное консультационное, организационное и управленческое сопровождение задач оптимизации. Руководители-заказчики, руководители проектов и специалисты ОТ должны вовремя получать информацию о продвижении работы в каждой задаче и тревожные сигналы о возникших трудностях. По определению, все эти руководители заинтересованы в успешном выполнении задач и получении максимального эффекта оптимизации, обладают соответствующими знаниями или ресурсами и готовы оказать необходимую поддержку.

Однако нужно помнить, что при масштабном внедрении производственной системы одновременно выполняется очень большое количество задач оптимизации в различных процессах и подразделениях. Обеспечить абсолютно все задачи качественной поддержкой высококвалифицированных специалистов и руководителей невозможно. Впрочем, чаще всего в этом нет необходимости, если правильно организовать распределение ресурсов в соответствии с оценкой приоритетов и категорированием задач.

Основная идея АВС-категорирования задач оптимизации очень проста: выделение ресурсов на сопровождение и поддержку пропорционально ожидаемому эффекту от внедрения улучшений. Чем лучше прогноз целевого результата, тем больше пользы предполагает получить компания от успешного выполнения проекта и тем значительнее могут быть ресурсы, выделяемые на сопровождение конкретной задачи оптимизации.

Больше ожидаемый эффект – больше ресурсов выделяем

В соответствии с законом Парето в больших группах задач оптимизации эффект распределяется неравномерно – небольшое количество задач со значительными суммами экономии или дохода создают основной объем общего экономического результата.

Транснациональный банк, операционный блок. Анализ 737 успешно завершенных задач оптимизации показал, что 51 % полученного экономического эффекта обеспечили всего 65 задач – 9 % от общего количества. Соответственно, вторую половину суммарного эффекта (49 %) обеспечили 672 задачи.

На первый взгляд, следует сконцентрировать все ресурсы на проектах с максимальным ожидаемым эффектом. На практике так и происходит, когда производственная система строится на основе одного или нескольких проектных офисов. Незначительное количество специалистов высокой квалификации с соответствующей высокой оплатой предполагает жесткий отбор целевых задач на стадии диагностики. При этом опыт и отличное знание технологии помогают сотрудникам проектного офиса найти наиболее перспективные возможности для инвестирования собственного времени и сил.

Не отказываемся от мелких задач

Однако при массовом внедрении улучшений в масштабах компании отказываться от задач с небольшим экономическим эффектом будет неправильно по целому ряду причин:

● Простые решения. При правильном проведении диагностики можно найти множество возможностей для локальных улучшений – небольших по эффекту, но простых в реализации.

● Декомпозиция проблемы. Достаточно часто большая проблема процесса или подразделения обусловлена различными отклонениями на разных участках процессов, каждое из которых приходится исследовать и устранять отдельно.

● Локальные цели руководителей. Линейные руководители, утверждающие выполнение какой-либо задачи, имеют полное право ставить любые цели развития, в том числе не только связанные с получением экономического или материального результата. Например, улучшение условий работы и повышение удовлетворенности сотрудников в перспективе приводит к росту бизнес-показателей, но рассчитать ожидаемый эффект очень сложно.

● Развитие сотрудников. В работе принимает участие множество сотрудников с очень разной квалификацией, и можно распределять задачи с учетом их опыта и знаний. Задачи с небольшим экономическим эффектом могут стать хорошей тренировочной площадкой, на которой формируются компетенции оптимизаторов.

● 20 % эффекта. Также не следует забывать, что множество мелких задач обеспечивают ~20 % общего эффекта, а в масштабах компании или большого подразделения это значительный результат. Притом что инвестиционная привлекательность каждой задачи оценивается руководителем и специалистами, такая деятельность вполне оправданна с точки зрения бизнес-логики.

● Заниженные ожидания. И наконец, многолетняя практика показывает, что во время диагностики люди часто ошибаются и реальный эффект некоторых задач значительно превышает оценки, полученные при предварительных расчетах.

Непрерывное совершенствование процессов в масштабах компании предполагает одновременное выполнение сотен задач, и обеспечивать им одинаковое сопровождение со стороны руководителей и квалифицированных методологов просто нерационально.

АВС-категорирование – правила инвестирования ресурсов

АВС-категорирование определяет правила, по которым каждая задача оценивается с точки зрения инвестирования «дорогостоящих» ресурсов оптимизации:

● Категория А. Сумма целевого экономического эффекта существенна для бюджета компании или выполнение задачи окажет сильное влияние на КПЭ процесса. При этом есть высокая вероятность тиражирования решений.

Контроль корпоративного центра (КЦ): такие задачи должны попадать в область регулярного контроля руководителей и офиса трансформации КЦ.

● Категория В. Средние показатели в масштабах компании по целевому экономическому эффекту и влиянию на КПЭ процессов при средней или низкой вероятности тиражирования.

Контроль региональный: для регионального подразделения такая задача может быть очень перспективной. И поэтому она попадает в область контроля руководства и офиса трансформации этого регионального подразделения. На уровень корпоративного центра такие задачи переходят только в случае необходимости.

● Категория С. Локальный экономический или качественный эффект на уровне процесса с низкой вероятностью тиражирования.

Контроль локальный: желательно, чтобы все решения по задаче принимались на уровне ПС-команды и линейных руководителей на конкретных участках процесса.

Для различных компаний и даже подразделений одной компании значимые уровни эффекта будут разными из-за различия условий ведения бизнеса. Но принципы распределения задач по категориям вполне универсальны.

Транснациональный банк, операционный блок. Распределение по АВС-категориям 737 успешно завершенных задач оптимизации:

● Категория А (более $100 000) – 9 % количества задач обеспечили 51 % суммы общего экономического эффекта.

● Категория В (от $50 000 до $100 000) – 25 % задач и 37 % суммы эффекта.

● Категория С (менее $50 000) – 66 % задач и всего 12 % суммы эффекта.

Правила АВС-категорирования задач должны быть достаточно простыми и понятными для всех участников работы. Для наглядности имеет смысл оформить их в виде таблицы. Например, как табл. 4.1 для компании с корпоративным центральным офисом и региональными подразделениями.

В табл. 4.1 граничные значения экономии (дохода) выбраны для примера, но основной смысл очевиден: существенный эффект может формироваться как за счет большой единичной годовой суммы экономии или дохода, так и в результате многократного тиражирования меньшей суммы. Высокий коэффициент тиражирования автоматически переводит задачу в более высокую категорию.

В таблице АВС-категорий точно определить влияние на КПЭ процесса, как правило, весьма сложно. Дело в том, что выраженный в процентах уровень существенности изменений может значительно различаться для разных КПЭ, как, например, для уровня качества продукции и удовлетворенности сотрудников условиями труда. Поэтому имеет смысл указывать экспертную оценку влияния на КПЭ в формате «сильное – среднее – слабое». Для определения категории задачи этой точности вполне достаточно.

АВС-категорирование – защита от распыления ресурсов

Распределение по категориям позволяет четко определить уровень контроля и ответственности по каждой выполняемой задаче оптимизации. Эти простые правила фокусируют внимание руководителей и квалифицированных специалистов на задачах, которые должны принести максимальную пользу компании, подразделению, процессу. И защищают от вовлечения в контроль и сопровождение большого количества задач, управление которыми должно проходить на уровне локального участка процесса.