Текст книги "Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma"

2. ПС-управление

2.1. Простые правила инвестирования ресурсов оптимизации

Три функции ПС: ПС-Управление, ПС-Инфраструктура, ПС-Контроль – обеспечивают эффективную реализацию проектов оптимизации. ПС-Управление концентрирует ресурсы на наиболее перспективных задачах. ПС-Инфраструктура позволяет выполнить эти задачи рационально и в срок. ПС-Контроль дает возможность управлять большими группами задач и оперативно реагировать на нежелательные отклонения. Правильно внедренный комплекс трех функций создает естественную синергию качественной проектной работы.

Основная роль функции ПС-Управление в этом комплексе – рациональный выбор проектов для достижения целей бизнеса и грамотное управление большими группами задач. Роль исключительно важная, так как практика показывает, что даже оптимизацию процессов проводят неэффективно и с большими потерями.

Невозможно одновременно улучшать все и везде. Выделенных на оптимизацию ресурсов всегда меньше, чем нужно для устранения всех проблем и дефектов. К счастью, в этом нет необходимости – для существенного повышения показателей достаточно найти и исключить только самые вредоносные источники потерь.

В соответствии с принципом Парето «80 % проблем и потерь создают 20 % причин», что постоянно подтверждает практика реальных проектов. Если продолжить анализ, то можно увидеть, что среди этих причин большую часть составляют достаточно простые для исследования и реализации задачи. Следовательно, нам нужно правильно отфильтровать процессы, потери и дефекты и выбрать наиболее перспективные для оптимизации.

Хорошая задача оптимизации обеспечивает существенное улучшение качества для клиентов, значительную экономию ресурсов для компании и, что очень ценно для исполнителей, реализуется легко и быстро. Чтобы найти такие проекты:

Шаг 1. Оцениваем все процессы по важности для клиентов и затратам ресурсов.

Выбираем наиболее перспективные с точки зрения оптимизации.

Шаг 2. В этих процессах проводим диагностику – исследуем дефекты и потери.

Делаем упрощенную оценку потерь по каждому дефекту.

Выбираем дефекты с максимальным уровнем потерь.

Шаг 3. С экспертами оцениваем сложность устранения выбранных дефектов.

Выбираем наиболее простые в качестве объектов оптимизации.

Определяем целевой уровень снижения потерь.

Шаг 4. Формируем программу оптимизации подразделения или процесса.

Оцениваем общий результат программы на соответствие целям оптимизации.

Технология простая и представляет собой последовательную систему фильтров, которая из множества процессов выбирает несколько самых перспективных, из множества дефектов – самые вредоносные, а из множества целей по устранению потерь – самые простые для работы.

Программа оптимизации подразделения или процесса представляет собой список приоритетных задач оптимизации с расчетной оценкой целевого снижения потерь. Оценка проводится в самом простом формате расчетов: если мы сократим количество дефектов на ХХ%, потери снизятся вот на столько единиц. Это грубые, но весьма конкретные количественные оценки: проценты улучшения КПЭ, суммы экономии бюджета, время сокращения процесса, значения показателей удовлетворенности потребителей.

Сгруппировав задачи в проекты, направленные на улучшение различных целевых показателей, можно сделать более-менее точный прогноз: что и насколько станет лучше в процессе или подразделении после успешного выполнения программы оптимизации.

Многолетняя практика показывает, что при большом количестве задач в такой программе прогноз в целом достаточно точен. Какие-то задачи совсем не будут выполнены, какие-то – частично, при этом другие обеспечат результат больше заявленного.

Программы оптимизации по процессам и подразделениям (рис. 2.1) отличаются направленностью группировки задач. «Программа процесса» собирает все возможности оптимизации по потоку процесса во всех вовлеченных в работу подразделениях. Естественно, с учетом влияния на различные КПЭ процесса: скорость, себестоимость продукта, производительность и т. п.

«Программа подразделения» объединяет задачи по принадлежности к одному подразделению в разных процессах и направлена на улучшение КПЭ этого подразделения в целом: сокращение бюджета, повышение производительности и т. п.

В системе учета каждая задача маркируется признаками подразделения и процесса с указанием целевого КПЭ. Если устранение дефекта оказывает положительное влияние и на КПЭ процесса, и на КПЭ подразделения, то такая задача получает повышенный приоритет в обеих программах.

В любом подразделении множество процессов, но обычно мы обращаем внимание только на самые значимые. «Невидимых» процессов может быть очень много: создание десятков различных отчетов, согласование документов, ответы на запросы других подразделений и т. д. Как правило, на их контроль не хватает времени и руководители не знают, сколько ресурсов расходуется, практически не управляют качеством результата.

Финансовая организация, регулятор. В среднем по масштабу подразделении исследование в формате «процесс – результат» выявило около 100 различных процессов, выполняемых в течение года. Последующий количественный анализ показал, что ~80 % затрат рабочего времени сотрудников подразделения приходится всего на 6 процессов.

Разрабатывая программу оптимизации подразделения, в первую очередь необходимо организовать минимальный порядок оценки деятельности подразделения: провести инвентаризацию процессов, определить приоритеты развития, сформировать единые для всех критерии и выбрать процессы для оптимизации.

На первый взгляд задача кажется сложной, но при правильной организации такую работу можно выполнить за несколько дней, применяя простую матрицу экспертных оценок (табл. 2.1).

Шаг 1. Провести инвентаризацию всех процессов подразделения в формате «уникальная группа операций – уникальный результат». Как правило, список оказывается существенно длиннее, чем мы предполагаем.

Шаг 2. Для оценки процессов определить единый набор критериев, соответствующий КПЭ подразделения. В начале работы можно использовать базовый вариант:

● Важность для потребителя – насколько процесс влияет на показатели качества, значимые для клиентов компании.

● Затраты труда – насколько велик потребляемый процессом объем рабочего времени сотрудников подразделения.

● Затраты прочие – насколько велик «проходящий через процесс» объем финансовых и/или материальных ресурсов.

Например, кол-центр и управление сетью банкоматов одинаково важны для клиентов, но в кол-центре основные затраты составляет фонд оплаты труда, а в работе с банкоматами – расходы на закупку, обслуживание и инкассацию.

Для оптимизации наиболее интересны процессы, результаты которых активно используются клиентами и которые потребляют большое количество ресурсов. Устранение дефектов в таких процессах обеспечит максимальный эффект.

Шаг 3. По каждому критерию проставить балльные оценки каждому процессу: определить процесс с самой высокой оценкой (5 баллов), определить процесс с самой низкой оценкой (1 балл), затем оценить остальные процессы на основе сравнения с этими граничными показателями. Простой сравнительный анализ по критерию.

Оценку можно проводить коллективно, собрав экспертов на рабочее совещание, или дистанционно, когда каждый из экспертов проставляет баллы индивидуально, а в таблицу вносится расчетное среднее значение оценок всех экспертов. В случае существенного расхождения мнений экспертов по какому-либо критерию или процессу проводится дополнительное целевое обсуждение.

Шаг 4. Провести расчет комплексной оценки процесса как произведение балльных оценок по каждому из критериев. Смысл комплексной оценки – в определении процессов с оптимальным сочетанием влияния на качество продукта и объема затрат.

Логика выбора очевидна: если есть такая возможность, имеет смысл начинать оптимизацию с процессов, в которых устранение одной проблемы или одного дефекта приведет к улучшениям сразу нескольких КПЭ подразделения. Если процесс потребляет большой объем материальных или финансовых ресурсов, требует значительных затрат рабочего времени и влияет на удовлетворенность клиента, то внедрение изменений обеспечит максимальную эффективность инвестирования ресурсов в его развитие.

Шаг 5. Провести ранжирование списка по целевым критериям. Если приоритетной целью оптимизации является только один из КПЭ, ранжирование проводится по этому столбцу таблицы. Если есть свобода выбора, то перспективнее использовать комплексную оценку.

Естественно, процессы с максимальными показателями по критериям уже под контролем менеджеров. Интерес представляет ранжирование именно с точки зрения эффективности будущей оптимизации – оптимальное соотношение этих показателей (рис. 2.2).

Очень интересна также нижняя часть ранжированного списка – там автоматически оказывается большое количество мелких и неважных вспомогательных процессов. Как правило, они совершенно бесконтрольны и живут своей жизнью, так как у менеджеров не хватает сил и времени на управление. Отличный объект для экономии ресурсов. Вплоть до отказа от никому не нужных функций и процессов.

Банк, розничный бэк-офис. Инвентаризация в формате «процесс – результат» выявила отчет, информация которого содержалась в двух других документах. Этот отчет сотрудники подразделения в 70 городах составляли каждый день в течение ~1 часа. Результат оптимизации – высвобождено 8000 часов рабочего времени в год.

Также следует учитывать, что цели руководства и, соответственно, цели оптимизации могут меняться от периода к периоду. Матрица экспертных оценок по базовым критериям дает возможность оперативно выбирать процессы по любому сочетанию ключевых показателей оптимизации: качество, производительность, себестоимость.

Если у руководства есть более-менее определенное понимание, какие показатели процесса или подразделения следует улучшить, разработка программы оптимизации не занимает много времени.

Транснациональный банк, операционный блок. В условиях жесткого дефицита времени и агрессивных целей сокращения бюджета следующего года возникла необходимость очень быстро разработать программу оптимизации подразделения. Этот этап работы назвали «Быстрый старт 100 проектов». За 1,5–2 месяца сформировали цели, провели диагностику процессов подразделений и выбрали 100 приоритетных задач для начала работы. В течение года список выполненных задач увеличился в 3 раза.

Телекоммуникационная компания, технический блок. Первая же диагностика ключевого процесса в одном из региональных подразделений выявила 167 дефектов. Повторная диагностика того же процесса в других региональных подразделениях увеличила список уникальных дефектов в 4 раза. После оценки и группировки дефектов была сформирована программа проекта по оптимизации процесса во всех регионах.

Для руководителя программа оптимизации процесса или подразделения – живой рабочий инструмент эффективного инвестирования ресурсов в достижение поставленных целей. Инструмент, удобный для оперативного анализа и постоянно дополняемый новыми потенциальными задачами.

2.2. Типы дефектов и стоимость потерь

Дефекты – конкретные негативные события, которые мы наблюдаем в процессе, а потери представляют собой снижение какой-либо ценности, важной для конкретного предприятия, подразделения или коллектива. Следует отметить, что само понятие и значимость ценности могут существенно различаться в разных компаниях, направлениях деятельности, для разных руководителей и даже в разные периоды.

Сервисная компания транснационального производителя бытовой техники. При большом, но не бесконечном бюджете и значительном количестве КПЭ процессов команда проекта в качестве ключевой ценности выбрала «удовлетворенность потребителей». С этого момента и диагностика дефектов, и оценка потерь, и выбор приоритетных задач производились в первую очередь по этому показателю.

Производственные и финансовые компании. В период кризиса существенно меняются приоритеты развития или сохранения различных типов ценности. Происходит быстрый переход в формат жесткой экономии всех видов ресурсов при удержании приемлемого уровня качества.

При диагностике дефектов и оценке потерь необходимо опираться не на абстрактные понятия стремления к идеалу, а на реальные требования бизнеса и запросы руководителей. Например, до и во время кризиса ценностные предпочтения бизнеса заметно различаются, в некоторых организациях доходность деятельности не является приоритетом, а часть руководителей готовы улучшать только КПЭ, связанные с программами материальной мотивации.

Восемь типов дефектов, сформулированных в методиках бережливого производства, определяют стандартные ситуации в процессах, «создающие» потери.

В общем случае можно обозначить следующую связь типов дефектов и соответствующих им основных видов потерь:

● Брак – дефекты в продукции, нарушение условий предоставления услуги клиенту, ошибки в документах или отчетах.

Потери: удовлетворенность потребителей, ресурсы на исправление дефекта, скорость процесса, удовлетворенность сотрудников и даже доход, если клиент отказывается от нашей услуги или продукта.

● Ожидание – ожидание информации, очередь на выполнение работы, вынужденные простои в ожидании работы, аварийные и технологические простои оборудования.

Потери: скорость процесса, рабочее время, удовлетворенность потребителя.

● Лишние запасы – хранение материалов в объеме больше необходимого, а также списанного оборудования, ненужных архивных документов, лишней информации.

Потери: стоимость хранения, замороженные в запасах деньги, материальные ресурсы – из-за утраты качества.

● Лишние движения – лишние действия сотрудников на рабочем месте в процессе, например, в поисках инструментов, информации или инструкций.

Потери: рабочее время, скорость процесса, удовлетворенность сотрудников.

● Лишние перемещения – нерациональные маршруты движения сотрудников, товаров между складами, документов между офисами.

Потери: стоимость лишней транспортировки, материальные ресурсы, скорость процесса.

● Лишняя обработка – создание ненужного потребителю качества продукта или услуги, дублирование информации, излишняя точность или детализация данных.

Потери: рабочее время сотрудников, материальные ресурсы, скорость процесса.

● Перепроизводство – производство избыточного количества продукции, подготовка лишних отчетов, по которым отсутствуют управленческие решения.

Потери: рабочее время сотрудников, материальные ресурсы, стоимость хранения и перемещения лишней продукции.

● Потери интеллекта – выполнение простых функций, не соответствующих уровню квалификации специалиста или руководителя, например: предоставление справок по телефону, выполнение работы за подчиненных и т. д.

Потери: разница в оплате труда, количество и качество профильной работы.

Как видно из списка, каждый тип дефекта обычно создает несколько видов потерь (рис. 2.3). И в этом заключается одно из позитивных свойств оптимизации: устраняя один дефект, мы можем получить целый комплекс улучшений различных бизнес-показателей. Например, исключение источников брака снижает затраты покупных ресурсов и рабочего времени сотрудников, улучшает качество результатов, производительность и скорость процесса.

Есть еще один очень распространенный и очень опасный тип дефекта – ложная экономия: когда мы дешево покупаем сырье, инструменты, услуги, специалистов или обучение, а в результате получаем огромные потери, многократно превышающие разницу между «дешевым» и «качественным».

Завод, производство ДСП. Применение дешевого и некачественного ремонтного комплекта для ключевого оборудования производственной линии приводило к многочисленным и затяжным аварийным простоям, снижению объема выпущенной продукции и заметным потерям дохода. Закупка качественных комплектов обошлась существенно дороже, но дополнительный доход превысил затраты в ~17 раз.

Происходит это, как правило, из-за того, что покупают и эксплуатируют покупку разные подразделения с ответственностью за различные бюджетные строки и собственные КПЭ. Классический способ борьбы с этим безусловно опасным явлением – переход от «стоимости закупки» к «стоимости владения», учитывающей реальный срок эксплуатации и затраты на обслуживание низкого качества закупленного объекта. Этот подход, естественно, сложнее в реализации, но эффект экономии может быть превосходящим все ожидания.

Необходимо правильно оценивать причинно-следственные связи негативных событий в процессе и потерь. Не все дефекты создают потери, существенные для бизнеса. Некоторые дефекты являются источником сразу нескольких типов потерь. То, что нас сильно раздражает, может оказаться несущественным с точки зрения бизнес-логики, а «случайное» событие приводит к катастрофическим последствиям.

На этапе диагностики правила расчета стоимости потерь не должны быть жесткими, так как необходимо оперативно оценить очень большое количество разнообразных дефектов:

1. Расчет потерь лучше производить в денежном формате – он удобен для оценки и сравнения инвестиционной привлекательности задач по устранению различных дефектов.

2. Потери считаются за период, равный 1 году, – некоторые дефекты проявляются всего несколько раз в год, но наносят очень большой ущерб.

3. Расчет не должен быть слишком точным – для выбора приоритетных задач достаточно грубых оценок, и мы экономим силы и время. Например, для простого расчета количества дефектов в год умножаем экспертную оценку количества дефектов в месяц на 12, в неделю – на 50, в день – на 250, в час – на 2000.

4. Для расчетов можно использовать усредненные данные показателей процесса за предшествующие периоды и прогнозы на будущие периоды.

Имеет смысл потратить время на сбор информации и элементарные расчеты. Тогда станут понятны реальные возможности оптимизации. Притом что расчеты могут быть весьма грубыми, они должны давать достаточно информации для управленческих решений. Учитесь быстро и правильно оценивать потери.

Для расчетов необходимо хорошее понимание исследуемого процесса и его экономических показателей. Также в качестве экспертов имеет смысл привлечь специалистов финансовых служб, обладающих соответствующими данными. Однако для управленческих решений в начале работы, особенно на этапе первичной диагностики, вполне достаточно простых формул по основным видам потерь:

● Потери оплаченного рабочего времени сотрудников на исправление собственных и чужих ошибок, вынужденные простои и выполнение ненужной работы являются очень существенным потенциалом оптимизации.

Расчет средней стоимости 1 минуты или 1 часа работы сотрудника производится по среднему вознаграждению для должности с учетом налогов, обязательных отчислений и по средним издержкам на обеспечение рабочего места. Эту обобщенную информацию, как правило, предоставляют финансовые службы с учетом среднего уровня оплаты труда конкретного территориального подразделения.

Для грубых предварительных расчетов при оценке потерь часто бывает достаточно применить повышающий коэффициент 1,5–1,8 к средней заработной плате по должности.

Например, в кол-центре необоснованный переход с автоматического на ручной режим набора номеров исходящих обращений приводил к потерям ~30 % общего объема рабочего времени сотрудников.

● Потери материальных ресурсов. Исправление брака и выполнение ненужной работы приводят к потерям не только труда и скорости процесса, но и к дополнительным расходам на покупку материалов и услуг, амортизацию оборудования.

Оборудование ломается и требует ремонта или замены либо неэффективно используется. Покупные материалы и услуги расходуются на доработку и исправление ошибок или неэффективно используются.

Например, в производстве алюминиевой тары для газированных напитков неправильный температурный режим приводил к избыточному расходованию дорогостоящего пищевого лака.

● Потери клиентов. Потери из-за оттока клиентов или отказа клиентов от конкретного продукта или услуги рассчитываются на основе средних показателей маржинального дохода на 1 клиента по продукту/услуге.

При более сложном расчете дополнительно учитываются издержки привлечения 1 клиента по продукту. Когда потребитель отказывается по конкретному продукту от услуг компании, последняя теряет не только средний маржинальный доход, но и все издержки на продвижение продукта этому клиенту при продаже. Более того, при расчете средних издержек продвижения имеет смысл распределять все понесенные расходы только на клиентов, осуществивших покупку продукта. Это существенно корректирует оценку экономической эффективности процесса.

Например, из-за ошибок при подготовке к тендеру не подписан контракт на несколько миллионов евро.

● Стоимость покупки и хранения избыточных запасов. Цикл закупки и расходования материальных ресурсов должен минимизировать объем хранимых запасов при соблюдении условия «буферного запаса» для снижения рисков.

К этому можно добавить, что хранение ненужных материалов на общем складе приводит к потерям полезного пространства и затрудняет работу с необходимыми запасами.

Понятно, что замороженные в избыточных запасах деньги – не прямые потери, так как мы когда-нибудь используем запасы. Но эти деньги выведены из оборота и не работают на компанию. Поэтому минимальные потери можно посчитать, например, по средней ставке кредитования.

В производстве пищевой тары очень жесткие требования к условиям хранения готовой продукции. Долгосрочное хранение на складе производителя принадлежащей клиентам тары приводило к исключительно большим дополнительным расходам.

● Стоимость неоптимальной транспортировки. Движение по маршрутам или использование конкретных видов транспорта/отправок сравнивается с альтернативным оптимальным вариантом.

Альтернативный вариант может быть дешевле и быстрее из-за сокращения длины пути, выбора другого поставщика услуг или типа транспортировки, объединения маршрутов или сокращения количества отправок.

Например, два завода, принадлежащие одному холдингу и производящие продукцию одинаковой номенклатуры, проводили встречные поставки в регион завода-близнеца.

● Стоимость потерь интеллекта. Неэффективное использование квалификации руководителей и сотрудников: низкоквалифицированная работа выполняется специалистом с высокой квалификацией и соответствующей оплатой труда.

При более тщательном расчете можно оценить объем работы, которую не сделали руководитель или сотрудник с высокой квалификацией из-за затрат времени на простые задания, не требующие такого уровня профессиональной подготовки.

Например, в банке высококвалифицированные андеррайтеры вынуждены были тратить несколько часов в день на поиск информации в интернете – работу, которую может выполнить практикант.

● Потери скорости процесса. Скорость предоставления продукта/услуги является стандартным показателем качества, включенным в КПЭ множества процессов.

Три основных типа временных ловушек: возврат на доработку и переделку брака в процессе; ожидание между операциями, когда работа ждет своей очереди на выполнение; аварийные и другие простои, когда участок процесса вообще не работает. Достаточно часто оптимизация потерь скорости позволяет сократить среднее время от «входа» до «выхода» процесса на 30–50 %.

Например, в производстве валов для прокатных станов диагностика показала, что чистое время производства составило ~7 % от общей длительности процесса.

Прямые расчеты – упрощенная калькуляция потерь из-за различных дефектов. Эта работа нацелена в первую очередь на формирование нового взгляда на бизнес и процессы в формате дефектов, издержек и потерь. Главная цель – увидеть структуру и масштаб потерь. Понимая, что теряешь существенную часть результатов своей работы, начинаешь по-новому рассматривать возможности совершенствования процессов. Прямой путь к задачам оптимизации.