Текст книги "Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших"

ПРОЦЕСС ИССЛЕДОВАНИЯ
Инвестируйте как венчурный капиталист

В целях исследования придерживайтесь венчурного подхода к инвестициям, а не сравнительно негибкого годового бюджетирования, традиционного для рабочих проектов.

Враг инновации – бизнес-план

Компании, которые до сих пор требуют бизнес-планы от команд, существенно повышают риск неудачи. Бизнес-план – это документ, подробно описывающий идею и ее воплощение. Он повышает риск реализации идеи, привлекательной на бумаге и в таблицах. Инновации предполагают признание риска и неопределенности. Их лучше осуществлять итеративно с адаптацией идей на основании полученных в экспериментах доказательств до тех пор, пока те не увенчаются успехом. Такой подход сводит к минимуму риск реализации слабой идеи.

Прибыльность портфеля

В силу высокой неопределенности инновационных проектов необходимо смириться с тем, что невозможно заранее выбрать победителя. Не зацикливайтесь на прибыльности отдельных проектов, а сосредоточьтесь на прибыльности портфеля.

В целях диверсификации портфельных рисков распределяйте ставки и инвестируйте в инновации разных типов. Распределение ставок способствует появлению лучших команд и идей на основании доказательств и результативности. Инвестирование во все три типа инноваций, а именно в рационализаторские, поддерживающие и преобразующие инновации, позволяет распределить ставки по разным уровням риска и прибыльности.

ПРОЦЕСС ИССЛЕДОВАНИЯ
Комитет по инвестициям в рост и инновации

Важный аспект финансирования в венчурном стиле – создание инвестиционного комитета, занимающегося вопросами роста и инноваций. Формирование специального комитета имеет большое значение, поскольку инвестиционная логика и стиль здесь совершенно другие, чем в рабочих проектах.

В комитет включают несколько руководителей, которые имеют право принимать решения по распределению бюджета. В идеале в него должны входить те, кто полностью занимается исследованиями, и те, кого больше заботит использование. Решения по инвестициям принимаются раз в 3–6 месяцев в зависимости от типа организации. Инвестиции направляются преимущественно в собственные команды, но могут выделяться и стартапам.

Общий курс проекта и принципы инвестирования

Ознакомьте всех с общим характером портфеля. Проясните, какие типы проектов в него входят, а какие исключаются. Перечислите финансовые ожидания. Опишите, как команды могут получить первоначальное финансирование, какие доказательства требуются для получения последующих инвестиций на подтверждение и ускорение.

Управление портфелем

Поддерживайте сбалансированность портфеля с нужным числом проектов по выявлению, подтверждению и ускорению. Позаботьтесь, чтобы в вашем портфеле были проекты по улучшению существующих бизнесов, прежде чем они столкнутся с серьезной угрозой подрыва или упадка. Инвестируйте в достаточно большое число исследовательских проектов, некоторые из которых лягут в основу будущего вашей компании.

Инвестиции, основанные на доказательствах

Вкладывайте в проекты, имеющие доказательства, полученные в ходе тестирования, а не в красивые идеи, выглядящие заманчиво на презентациях PowerPoint и в таблицах. Убедитесь, что у команд есть все возможности для исследования идей, поскольку никогда нельзя узнать заранее, какие именно идеи увенчаются успехом. Пусть лучшие команды и идеи формируются в процессе исследования, не пытайтесь отобрать их заранее.

Поддержка и защита проектных команд

Помогайте командам перейти на следующий уровень, предлагая им подумать над улучшением своих бизнес-моделей. Помогайте им претендовать на последующее финансирование, подсказывая, как далее тестировать идеи и получать необходимые доказательства. Оберегайте проекты от торпедирования внутри компании, которое затрудняет исследование и тестирование.

Поощряйте инновационное поведение, а не только результаты

Следите за тем, чтобы все команды, тестирующие идеи, чувствовали достойную оценку, а не только те, что получают дальнейшее финансирование. Приучайте новаторов и команды с опытом тестирования возвращаться с новыми идеями и проектами после каждой неудачи.

Дозированное финансирование

Финансируйте исследовательские проекты дозированно, подобно тому, как это делают венчурные капиталисты, вместо ежегодного выделения средств из бюджета для рабочих проектов. Постепенно увеличивайте вложения в проекты, которые в результате тестирования подтверждаются доказательствами, и отказывайтесь от проектов, которые доказательств не приносят.

На этапе выявления инвестируйте небольшие суммы в большое число крошечных команд для исследования идей. В процессе подтверждения увеличивайте вложения в те 30–50 % команд, которые предоставили доказательства после этапа выявления. На этапе ускорения продолжайте корректировать портфель и снова инвестируйте только в 30–50 % команд. Сочетание управления портфелем и дозированного финансирования повышает шансы отыскать исключительные проекты, которые приносят огромные прибыли, и заметно снижает риск, связанный с одной-двумя ставками на смелые идеи.

Правило десятикратного увеличения

Успех – вещь непредсказуемая и зависит от организации и контекста. Однако, основываясь на собственном опыте, мы рекомендуем следовать правилу 10-кратного увеличения: инвестируйте $1 млн в портфель, чтобы получить доход или экономию в 10 млн. Например, вложите $20 000 в 10 небольших команд. Вложите дополнительные $50 000 в пять команд, которые предоставят наиболее убедительные доказательства. Наконец, инвестируйте примерно $500 000 в команду с наиболее вескими доказательствами. Если желаете получить $1 млрд, вложите $100 млн в гораздо более широкий портфель проектов.

ЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ

ИСПОЛНИМОСТЬ

ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ

ПРИСПОСАБЛИВАЕМОСТЬ

Пример портфеля

2014–2019 гг.

Программа интенсивного развития Sony

В 2014 г. Sony приняла программу интенсивного развития (SSAP), с тем чтобы формулировать, ставить на коммерческие рельсы и масштабировать бизнес-идеи, которые выходят за рамки традиционных структурных подразделений компании. Программа находится в непосредственном ведении генерального директора.

Sony, основанная в 1943 г. Акио Моритой и Масару Ибукой, – это японская транснациональная корпорация, чьи подразделения специализируются на выпуске электроники, игровых приставок, занимаются производством музыки и фильмов, а также оказывают финансовые услуги.

В 2012 г. пост генерального директора занял Кадзуо Хираи, под руководством которого в 2010-х гг. Sony пережила возрождение. В рамках новой политики One Sony были сокращены слабые подразделения вроде мобильных телефонов, а компания заявила о фокусе на продуктах. Такой подход позволил Sony рационализировать процессы и сконцентрироваться на ключевых областях специализации.

Фотография: Kazuo Hirai, Sony President by cellanr / CC BY-SA 2.0.

Частью стратегии обновления стала программа интенсивного развития (Sony Startup Accelerator Program – SSAP), которая находится под прямым контролем генерального директора. Хираи возглавил SSAP, так как считал, что непрерывное обновление имеет чрезвычайно большое значение для будущего компании. Это позволило компании поставить долгосрочную цель для воронки инноваций и сделать ее менее чувствительной к краткосрочным изменениям конъюнктуры.

В 2019 г. доход Sony составил ¥8,66 трлн. Этот год стал лучшим с точки зрения прибыли за всю 73-летнюю историю компании[20]20
  Chris Wray, “Sony 2018-19 Financial Year Results – Most Profitable Year Ever,” April 27, 2019, https://wccftech.com/sony-2018-19-financial-year-results/.


[Закрыть].

Sony Startup Accelerator Program

SSAP, стартовавшая в 2014 г. под руководством Синдзи Одасимы, является внутренней программой для сотрудников Sony. Она предназначена для генерирования, коммерциализации и масштабирования бизнес-идей, которые не укладываются в деятельность традиционных подразделений Sony. С тех пор в рамках SSAP было выдвинуто более 750 бизнес-идей, из которых 34 приняли в разработку, а 14 успешно реализовали.

Из этих 14 реализованных бизнесов шесть перешли на этап масштабирования в рамках SSAP, пять переданы в существующие подразделения, два превратились в дочерние компании Sony Group, а один вырос в полностью независимую компанию. Наличие разнообразных стратегий выхода означает, что SSAP не ограничивает набор возможных идей и готова принять те, что докажут свою прибыльность.

Открытые инновации

Через пять лет, в 2019 г., программа была открыта для внешнего мира и стала помогать любому человеку разрабатывать свою идею. Все дело в том, что SSAP рассматривает инновацию как лотерею. Опираясь на свой прежний опыт, компания прекрасно понимает, что шансы на успех любой идеи чрезвычайно малы (1,85 %). Следовательно, чем больше идей проходит через программу, тем выше число успешных реализаций.

SSAP также выступает как средство, позволяющее Sony сотрудничать и строить партнерские отношения со сторонними организациями, не подрывая собственные ключевые бизнесы. В 2014 г. Sony объединилась с венчурным фондом WiL для создания Qrio, умного замка, который легко устанавливается в любую дверь.

Краудфандинговые кампании являются неотъемлемой частью стратегии тестирования SSAP. Оптимальный способ обеспечения соответствия продукта существующему рынку – заставить потребителей заплатить за него авансом.

МЕТРИКИ ГИБЕЛИ И ПОДРЫВА
Оценка результативности

Оценка риска подрыва помогает определить, насколько надежна или рискованна бизнес-модель в вашем портфеле, а также сколько внимания следует ей уделить, чтобы улучшить или снизить риск. Оценка охватывает два измерения:

1. Результативность бизнес-модели

Сильные и слабые стороны

Указывает положение на оси х рабочего портфеля.

2. Тренд бизнес-модели

Возможности и угрозы

Указывает на вероятное будущее положение на оси х.

Результативность бизнес-модели

Оценка сильных и слабых сторон

Эта оценка на основании последних результатов показывает, насколько надежна или рискованна бизнес-модель. Она определяет сильные и слабые стороны внешних и внутренних процессов, а также формулы прибыли. Итоговый балл варьирует от –5 (высокий риск) до +5 (низкий риск). На его основании вы можете расположить каждую бизнес-модель на оси x рабочего портфеля.

Балл и положение

Балл, полученный при оценке результативности бизнес-модели, указывает на надежность бизнес-модели. Оценка охватывает внешние и внутренние процессы, а также формулу прибыли. В зависимости от полученного балла каждая бизнес-модель располагается на оси х рабочего портфеля в контексте ее риска гибели или подрыва. Слабые бизнес-модели под риском располагаются в левой половине рабочего портфеля. Надежные бизнес-модели – в правой половине.

МЕТРИКИ ГИБЕЛИ И ПОДРЫВА
Оценка тренда

Тренд бизнес-модели

Оценка возможностей и угроз

Эта оценка указывает, к чему тяготеет бизнес-модель в плане рисков, связанных с внешней средой. Она определяет, какие возможности или угрозы для внешних и внутренних процессов, а также формулы прибыли несут внешние силы. Баллы варьируют от –5 (расположение слева на оси риска) до +5 (расположение справа на оси риска) и помогают составить представление о том, как бизнес-модель может повести себя в будущем.

Баллы и направление

Балл, полученный в результате оценки тренда бизнес-модели, показывает, в каком направлении может двигаться бизнес-модель в зависимости от внешних факторов и какими могут быть будущие результаты. Оценка дает представление, как внешние силы могут воздействовать на внешние и внутренние процессы и подрывать их, а также на формулу прибыли. Балл показывает, будет ли в будущем бизнес-модель двигаться влево (более высокий риск гибели и подрыва) или вправо (более низкий риск гибели и подрыва) в рабочем портфеле.

Взвешивание по степени воздействия

Увеличьте точность оценки воздействия внешних сил на бизнес-модель, взвешивая каждый фактор с учетом вероятности его возникновения и серьезности воздействия. Задайтесь вопросом, например, насколько вероятно появление новых законодательных актов, и насколько серьезно они повлияют на бизнес-модель. Или с какой вероятностью новые игроки могут получить развитие и насколько серьезно они повлияют на бизнес-модель.

ПРОЦЕСС ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
От оценки риска к действию

В главе «Карта портфеля» мы познакомили вас с действиями в рабочем портфеле. На эту тему уже написано множество книг. Наш основной вклад в данном случае состоит в том, чтобы унифицировать терминологию и создать единый язык для всех действий в контексте управления портфелем существующих бизнесов.

Приобретение

Приобретение сторонних компаний или подразделений помогает расширить и укрепить существующий портфель: в этом случае вы закрываете брешь или же усиливаете существующий внутренний бизнес. Можно либо включить приобретенный бизнес в существующий (слияние), либо обеспечить ему организационную независимость.

Улучшение

Когда один из бизнесов переживает упадок, вы можете восстановить его, кардинальным образом изменив бизнес-модель. Для этого необходимо протестировать новую бизнес-модель, пока используется существующая. Выделяют два вида восстановления. Первый заключается в обновлении бизнеса и сохранении его как основы своего портфеля. Второй предполагает обновление бизнеса для его отделения и продажи по привлекательной цене.

Отделение

Вы отделяете бизнес, когда он более не отвечает принципам формирования портфеля с точки зрения соответствия или результативности. Немедленное отделение может принимать форму закрытия бизнеса (ликвидация) или продажи его другой компании, инвесторам или нынешнему руководству (выкуп менеджментом). Избавляться от бизнеса можно также через некоторое время, после того как вы приведете его в порядок, чтобы сделать более привлекательным для потенциальных покупателей.

Инвестирование

Иногда оказывается, что вы попросту не готовы к покупке стороннего бизнеса или не в состоянии приобрести его за полную стоимость. В этом случае вы можете внести свою долю в качестве инвестора и поучаствовать в его успехе. Совместное предприятие – особый вид инвестирования, когда две или более компании создают отдельный бизнес и владеют им совместно.

Партнерство

Некоторые партнерства настолько важны, что заслуживают упоминания на уровне портфеля, а не просто в рамках определенной бизнес-модели. Это стратегические партнерства, которые оказывают заметное влияние на несколько бизнесов в вашем портфеле.

Пример портфеля

2014–2019 гг.

Microsoft

Заняв пост генерального директора Microsoft в 2014 г., Сатья Наделла кардинальным образом изменил курс компании, переориентировав ее с операционной системы Windows на корпоративных клиентов и облачные сервисы. Наделла понимает, что следующий этап развития Microsoft потребует открытости мышления и сотрудничества с партнерами.

Microsoft была основана в 1975 г. Биллом Гейтсом и Полом Алленом. Своим стремительным взлетом компания обязана операционной системе Windows, которая устанавливалась на большинстве продаваемых персональных компьютеров. Microsoft также занималась разработкой и производством программного и аппаратного обеспечения, которые базируются на ее проприетарной операционной системе.

В 2014 г. Сатья Наделла вступил в должность генерального директора Microsoft, сменив Стива Баллмера, который возглавлял и развивал компанию более десятилетия. Наделла серьезно изменил стратегию компании, с тем чтобы подготовить ее к будущему. Он сместил фокус с проприетарной Windows, которая традиционно являлась сердцем и фундаментом Microsoft.

Наделла сосредоточился на корпоративных клиентах и облачных сервисах. Для реализации этого замысла он внедрил подход, основанный на открытости и сотрудничестве, что было резким отступлением от традиционной стратегии закрытости и проприетарности. Наделла хотел, чтобы технологии Microsoft работали на всех платформах, не дожидаясь, пока они «догонят» конкурентов. Технологии должны работать вместе с Windows, а не на Windows.

Свержение исторического двигателя роста компании

К 2010 г. изобретение смартфона и планшета привело к необратимому сокращению рынка персональных компьютеров. На тот момент на долю Windows приходилось 54 % операционного дохода Microsoft. Компании нужно было меняться, и меняться незамедлительно.

Фотография: использована с разрешения Microsoft.

Стратегическое направление

Продуктивная и платформенная компания

 Активизировать усилия по высвобождению товаров и услуг с тем, чтобы сделать их платформенно-независимыми для более широкого использования.

 Стать лидером в сфере облачных технологий с тем, чтобы облегчить открытое сотрудничество на разных платформах.

 Помогать корпоративным клиентам больше успевать и большего добиваться.

Организационная культура

Готовность к сотрудничеству и клиентоориентированность

Наделла заменил в культуре Microsoft философию стабильности на философию роста, при которой руководителям «в поисках решения следует выходить за границы и мыслить глобально». Это приходит вместе с пониманием того, что тот, кто действительно хочет поставлять клиентам лучшие продукты, не может действовать в одиночку.

Имидж бренда

Открытая инновация

Microsoft выстраивает партнерские отношения с такими «конкурентами», как Amazon и Sony, с тем чтобы обеспечивать потребителей более качественными продуктами и возможностями подключения через доступ к ее программному обеспечению на разных платформах. Microsoft также присоединилась к Linux Foundation (2016 г.) и Open Innovation Network (2018 г.), подтверждая свою приверженность открытому сотрудничеству. Теперь разработчики в этих сетях могут пользоваться 60 000 патентов Microsoft без лицензионных отчислений и на любой платформе[21]21
  Steven J. Vaughan-Nichols, “What Does Microsoft Joining the Open Invention Network Mean for You?” October 11, 2018, https://www.zdnet.com/article/what-does-microsoft-joining-the-openinvention-network-mean-for-you/.


[Закрыть].

[22]22
  ¹ Surur, “Microsoft Finally Reveals How Many HoloLens Units Have Been Sold,” April 25, 2018, https://mspoweruser.com/microsoft-finally-revealshowmany-hololens-units-havebeen-sold/.
  ² Heather Kelly, “Microsoft’s New $3,500 HoloLens 2 Headset Means Business,” February 25, 2019, https://edition.cnn.com/2019/02/24/tech/microsofthololens-2/index.html.
  ³ Allison Linn, “Microsoft’s Project Oxford Helps Developers Build More Intelligent Apps,” May 01, 2015, https://blogs.microsoft.com/ai/microsoftsprojectoxford-helps-developers-buildmoreintelligent-apps/.
  ⁴ “Microsoft to Acquire GitHub for $7.5 Billion,” June 04, 2018, https://news.microsoft.com/2018/06/04/microsofttoacquire-github-for-7-5-billion/.
  ⁵ Alex Hern and Jana Kasperkevic, “LinkedIn Bought by Microsoft for $26.2BN in Cash,” June 13, 2016, London and New York, https://www.theguardian.com/technology/2016/jun/13/linkedinbought-by-microsoftfor-262bn-in-cash.
  ⁶ “Microsoft Google Amazon Cloud Acquisitions,” https://app.cbinsights.com/login?status=session &goto=https%3A%2F%2Fapp.cbinsights.com%2Fresearch%2Fmicrosoftgoogleamazon-cloud-acquisitionsexpertintelligence%2F.
  ⁷ Tom Warren, “Microsoft Wasted at Least $8 Billion on Its Failed Nokia Experiment,” May 25, 2016, https://www.theverge.com/2016/5/25/11766540/microsoft-nokia-acquisition-costs.
  ⁸ Paul Thurrott, “To Grow, Microsoft Must Deemphasize Windows,” February 04, 2014, https://www.itprotoday.com/compute-engines/grow-microsoftmustdeemphasize-windows.
  ⁹ Daniel B. Kline, “What Declining PC Sales Mean for Microsoft,” May 09, 2016, https://www.fool.com/investing/general/2016/05/09/what-decliningpcsales-mean-for-microsoft.aspx.
  ¹⁰ Tom Krazit, “Azure Revenue Remains a Mystery, but Cloud Services Continue to Drive Microsoft Forward,” April 24, 2019, https://www.geekwire.com/2019/azure-revenue-remainsmystery-cloudservices-continuedrive-microsoftforward/.
  ¹¹ Tom Warren, “Microsoft and Amazon Release Preview of Cortana and Alexa Integration,” August 15, 2018, https://www.theverge.com/2018/8/15/17691920/microsoftamazon-alexa-cortanaintegrationpreview-features.


[Закрыть]

Пример портфеля

2010–2019 гг.

Unilever

Пол Полман занял пост генерального директора Unilever в 2010 г. и задался целью превратить свою компанию в «идейную» организацию. По его мнению, большинство потребителей предпочитают бренд, который поддерживает устойчивые условия жизни, и компания может получать прибыль, делая добрые дела.

Unilever, основанная в 1929 г., является англо-нидерландской транснациональной компанией, занимающейся производством продуктов питания и напитков, бытовой химии и средств личной гигиены. На сегодняшний день Unilever принадлежат более 400 брендов, а ее оборот в 2018 г. составил €51 млрд. Ей удалось стать одним из самых узнаваемых брендов в мире.

В 2000-х гг. Unilever пришлось столкнуться с ростом цен на товарно-сырьевые ресурсы и преодолевать последствия финансового кризиса 2008 г. В 2010 г. для улучшения коммуникации с рынком и прозрачности компания пригласила на пост генерального директора стороннее лицо.

Пол Полман верил в то, что нужно сосредоточиться на долгосрочной перспективе и ставить для Unilever смелые цели, удваивая при этом масштабы бизнеса. Он был убежден, что рост компании можно отделить от ее воздействия на экологию, что продукты, имеющие цель, могут пользоваться большей популярностью у потребителей, а продуманные цепочки поставок в долгосрочной перспективе оказываются более устойчивыми.

В 2019 г. Пол Полман покинул пост генерального директора, а его место занял Алан Джоуп, который обязался еще активнее заниматься превращением компании в экологически ответственную, придавая «идейность» каждому бренду.

Обеспечение устойчивости

В 2000-х гг. Unilever пришлось столкнуться с ростом цен на товарно-сырьевые ресурсы и преодолевать последствия финансового кризиса 2008 г. Заняв пост генерального директора, Пол Полман разработал план устойчивых условий жизни, «ознаменовавший новую эру ответственного капитализма».

Стратегическое направление

Распространение устойчивых условий жизни

Unilever планирует превратить все свои 400 с лишним брендов в «идейные» за счет уменьшения экологических последствий и повышения позитивного социального воздействия.

Экологическая ответственность и прибыль

Unilever хочет удвоить свои доходы, перейдя от низко– к высокоприбыльным продуктам, вдвое сократив при этом воздействие этих продуктов на окружающую среду. Эти амбициозные цели доказывают, что можно одновременно получать прибыль и приносить пользу.

Долгосрочное планирование

Отказ от ежеквартальных отчетов и сокращение числа акций в хедж-фондах снижают колебания курса акций. Это, в свою очередь, обеспечивает более стабильную среду для планирования долгосрочного роста и отказа от краткосрочной прибыли в качестве ориентира.

Организационная культура

Целеустремленность и принципиальность

В Unilever успех определяется как следование «высочайшим стандартам корпоративного поведения в отношении всех, с кем мы работаем, сообществ, на которых сказывается наша деятельность, и окружающей среды, на которую мы оказываем воздействие». Все сотрудники должны выполнять свои обязанности, придерживаясь морально-этических принципов и проявляя уважение ко многим людям, организациям и сферам, которые затрагивает бизнес.

Имидж бренда

Движимый идеей, а не прибылью

«Более 90 % миллениалов утверждают, что предпочитают выбирать бренд, который радеет за достойное дело». Unilever хочет выглядеть в глазах общества компанией, движимой желанием действовать ответственно, и доказать, что обеспечение устойчивых условий жизни благотворно сказывается на бизнесе.

[23]23
  ¹ “Unilever’s Purpose-Led Brands Outperform,” November 06, 2019, https://www.unilever.com/news/pressreleases/2019/unileverspurposeled-brands-outperform.html.
  ² “Unilever Tightens Belt with Slim-Fast Sale,” The Telegraph, January 20, 2020, https://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/retailandconsumer/10960347/Unilever-tightens-belt-with-Slim-Fast-sale.html.
  ³ Unilever, “Acquisitions and Disposals,” https://www.unilever.com/investorrelations/understanding-unilever/acquisitions-and-disposals/.
  ⁴ Milly Vincent, “Marmite, Pot Noodles and Magnums Face Being Sold by Unilever If They Can’t Prove They Make ‘Meaningful’ Impact on the Planet, ”July 27, 2019, https://www.dailymail.co.uk/news/article-7291997/Marmitefavouriteslike-Pot-Noodles-Magnumsface-sold-Unilever.html.


[Закрыть]

Пример портфеля

2013–2019 гг.

Logitech

В 2013 г. у руля Logitech встал Брэкен Даррел. Ему удалось обеспечить рост компании, уведя ее от переживавшего падение рынка персональных компьютеров. Logitech формирует портфель потребительских и корпоративных дизайнерских аксессуаров, успешно пользуясь растущей популярностью облачных технологий.

Компания Logitech основана в 1981 г. в Швейцарии. Ее стремительный рост обусловлен инновационной компьютерной периферией вроде ультрасовременных компьютерных мышек. В 2012 г. Logitech испытывала трудности из-за спада на рынке ПК и потери $100 млн после прекращения выпуска телевизоров с поддержкой технологии Google TV[24]24
  Lance Whitney, “Logitech Confesses to ‘Gigantic’ Mistake with Google TV,” November 11, 2011, https://www.cnet.com/news/logitech-confesses-togigantic-mistake-with-google-tv/.


[Закрыть].

Брэкен Даррел переориентировал компанию на потребительские и корпоративные аксессуары, которые выигрывают от развития облачных технологий и взаимосвязанных устройств. С целью расширения портфеля Logitech приобрела несколько брендов, в частности в сфере музыки и гейминга.

Традиционно являясь компанией, ориентированной на технические решения, Logitech поставила во главу угла дизайн. В 2013 г. она пригласила Алистера Кертиса, бывшего главу отдела дизайна Nokia, чтобы тот помог в развитии компании.

Возрождение предпринимательства

В 2012 г. рынок персональных компьютеров начал переживать необратимый спад, все больше смещаясь в сторону планшетов и облачных технологий. Logitech, которая традиционно ориентировалась на развитие индустрии ПК, оказалась перед необходимостью кардинальных перемен.

Стратегическое направление

Ведущий игрок облачной периферии

Быть крупной рыбой во многих мелких прудах и сторониться таких гигантов, как Apple, Google и Amazon.

Реинвестировать прибыль в развитие, обеспечить рост по основным категориям и поднять маржу до верхнего уровня.

Стать «дизайнерской компанией».

Организационная культура

Предпринимательский дух и ориентация на дизайн

Возродить предпринимательскую культуру, где сотрудники готовы пробовать новое и сохраняют предпринимательскую независимость приобретенных компаний.

Развивать ключевые способности, в частности поддерживать разработку дизайна своими силами и максимальную клиентоориентированность.

Проектирование с учетом затрат на начальном этапе процесса для повышения операционной эффективности.

Имидж бренда

Первоклассный дизайн

Мультибрендовая компания, которая объединяет людей с помощью музыки, игр, видео и компьютеров.

Известна своими инновациями для потребителей и производством именно тех продуктов, которые им нужны, в первоклассном дизайне.

[25]25
  ¹ Logitech Annual Report 2019.


[Закрыть]

[26]26
  ¹ Logitech, “Acquisitions,” https://www.crunchbase.com/organization/logitech/acquisitions/acquisitions_list#section-acquisitions.
  ² “Lifesize Splits from Logitech,” January 14, 2016, https://www.lifesize.com/en/company/news/in-thenews/2016/20160114-commsbusinesslifesize-splits-from-logitech.
  ³ Anton Shilov, “Logitech Formally Exits OEM Mouse Market,” January 22, 2016, https://www.anandtech.com/show/9984/logitech-exits-oem-mouse-market.


[Закрыть]

Пример портфеля

2001–2019 гг.

FUJIFILM Holdings

В 2003 г. Сигетака Комори назначен генеральным директором Fujifilm. Он понимал: чтобы компания смогла пережить цифровой подрыв аналоговой фотографии, ей нужно полностью реструктурировать и перекроить себя в качестве технологического игрока.

Японская компания Fujifilm, основанная в 1934 г., стала первым производителем фотопленки. К середине 1980-х гг. она вместе с Kodak доминировала в этой сфере. Однако в начале 2000-х гг. цифровизация съемки сделала индустрию практически ненужной.

В 2004 г. генеральный директор Сигетака Комори разработал пятилетний план «спасения Fujifilm от катастрофы и обеспечения ее жизнеспособности как лидера». Комори принял решение урезать производство фотопленки и сократить 5000 рабочих мест по всему миру, вложив при этом $400 млн в исследовательский центр для выхода на новые рынки[27]27
  “Inside the Storm Ep 2: Fujifilm,” Channel News Asia, February 01, 2017, https://www.channelnewsasia.com/news/video-on-demand/inside-the-storm-s2/fujifilm-7824486.


[Закрыть]. Перед этим Fujifilm полтора года проводила техническую инвентаризацию, стремясь найти новое применение возможностям компании в сфере производства фотопленки.

Новое подразделение Healthcare and Material Solutions приносит 43 % совокупного дохода, а фотопленка – менее 1 % дохода[28]28
  Fjuifilm Annual Report 2019.


[Закрыть].

Сопротивление подрыву

К середине 2000-х гг. цифровизация фотографии сделала производство фотопленки практически ненужным. Комори понимал, что ему нужен план кардинального изменения направления деятельности компании и удержания ее на плаву.

Стратегическое направление

Пятилетний план Комори намечал три стратегических направления:

оуществление структурных реформ для снижения затрат;

разработка новых стратегий роста посредством диверсификации портфеля;

сплочение руководства для более быстрого принятия решений.

Организационная культура

Комори понимал, что для быстрого изменения компании необходима соответствующая структура:

сильные личности, наделенные свободой действий и гибкостью в выполняемых функциях, которые могут действовать инициативно и предприимчиво;

решительное руководство и быстрый процесс принятия решений[29]29
  “Medium Term Management Plan VISION 75 (2008),” April 28, 2008, https://www.fujifilmholdings.com/en/pdf/investors/ff_vision75_2008_001.pdf.


[Закрыть].

Имидж бренда

Fujifilm известна в мире своими передовыми технологиями и первоклассными продуктами. Ее руководство хотело, чтобы имидж бренда и доверие, построенные на производстве фотопленки, переходили и на другие продукты, когда компания выходит в другие сферы.

«До определенного момента Fujifilm была одним из ведущих производителей фотопродуктов и стабильно получала высокие прибыли. Я хотел, чтобы она оставалась такой и на протяжении следующего столетия. Мне, как генеральному директору, нужно было придумать, как этого добиться».