Текст книги "Инструменты командной работы. Пять способов сплотить команду, выстроить доверительные отношения и добиться высоких результатов"
![](/books_files/covers/thumbs_150/instrumenty-komandnoy-raboty-pyat-sposobov-splotit-komandu-vystroit-doveritelnye-otnosheniya-i-dobitsya-vysokih-rezultatov-275452.jpg)
Автор книги: Александр Остервальдер
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 1 (всего у книги 8 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]
Стефано Мастроджакомо, Алекс Остервальдер
Инструменты командной работы. Пять способов сплотить команду, выстроить доверительные отношения и добиться высоких результатов
Переводчик Е. Бакушева
Редактор В. Ионов
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта А. Деркач
Корректоры Е. Аксенова, А. Кондратова
Компьютерная верстка А. Абрамов
Арт-директор Ю. Буга
© 2021 by Stefano Mastrogiacomo and Alexander Osterwalder
All rights reserved.
This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2022
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
* * *
![](i_001.png)
«Управление – это работа с людьми. Его задача – мобилизовать людей на достижение общего результата».
Питер Друкер, гуру менеджмента
Предисловие
Эми Эдмондсон
Если вы возглавляете команду или готовитесь возглавить ее в скором времени, держите эту книгу под рукой. Большинство современных руководителей осознают, что в вопросах ускорения темпов обновления и цифровизации, удовлетворения меняющегося потребительского спроса и преодоления последствий неожиданных негативных событий, таких как глобальная пандемия, социальные волнения и рецессия, их организации во многом зависят от командной работы.
Но создание команды еще не гарантирует ее успеха. Команды регулярно терпят неудачу. Даже при наличии значимой цели, сильного состава и достаточных ресурсов им далеко не всегда удается реализовать свой потенциал. Команды страдают от отсутствия координации, неэффективных совещаний, непродуктивных конфликтов и разобщенности, что приводит к разочарованию, срывам сроков и ошибочным решениям. Исследователи называют эти факторы «организационные недостатки» при объяснении разрыва между исходным потенциалом (квалификацией, целями и ресурсами) и результатами (эффективностью команды и удовлетворенностью ее членов). Даже если команды и выполняют задания, их работа может быть неоптимальной – традиционной, а не инновационной, связанной с чрезмерной нагрузкой, стрессом и разобщенностью.
Так быть не должно.
Стефано Мастроджакомо и Алекс Остервальдер показывают, как команды могут добиться успеха с помощью простых и действенных методов. Они предлагают стратегию, которой может воспользоваться любая команда, чтобы сразу же встать на путь полноценного участия, продуктивного конфликта и устойчивого прогресса. Эта книга с ее примерами, доступными инструментами и продуманными последовательностями действий, направленными на предотвращение (и восстановление после) всех видов предсказуемых командных проблем, является бесценным ресурсом. Я давно считаю, что простые инструменты способны порождать синергию, подталкивая команды в правильном направлении. И эта книга полна таких механизмов – действий и правил, идущих на пользу любой команде.
Особенно в книге «Инструменты командной работы» впечатляет ее акцент на командном процессе и психологическом климате. Большинство авторов рассматривают либо одно, либо другое, предлагают пошаговое руководство по управлению командным проектом или объясняют преимущества психологически безопасного климата, позволяющего командам учиться и обновляться. В эту книгу включены простые инструменты и для того, и для другого. Если обстановка в команде мешает говорить начистоту, страдает процесс обновления, проблемы накапливаются и подчас перерастают в крупные провалы. Однако обеспечение психологической безопасности может казаться недостижимой целью, особенно в условиях жесткого графика. Опираясь на мои исследования и работы многих других ученых, Стефано и Алекс показывают, что здоровую командную культуру не стоит считать чем-то недоступным, и объясняют, как ее создать. Одного лишь этого достаточно, чтобы радоваться выходу в свет этой книги. Она придает новый импульс стремлению создавать успешные в XXI в. команды, способные полностью использовать энергию и опыт всех, кто в них работает.
Хотя командная работа всегда будет оставаться сложной задачей, теперь у лидеров есть практичные, простые в использовании инструменты, помогающие командам работать хорошо. У тех, кто примет их, будут все возможности для создания команд, востребованных компаниями и комфортных для сотрудников.
Эми Эдмондсон,
Гарвардская школа бизнеса, Кеймбридж, штат Массачусетс
Семь мыслителей, чьи идеи легли в основу этой книги
Герберт Кларк
Герберт Кларк – психолингвист и профессор психологии Стэнфордского университета. В основу этой книги положены его работы по использованию языка в координации деятельности. Идея карты слаженности команды появилась благодаря его исследованию вопросов взаимопонимания и координации совместной деятельности.
![](i_002.png)
![](i_003.png)
Алан Фиск
Алан Пейдж Фиск – профессор психологической антропологии Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. Его работы о природе взаимоотношений людей и межкультурных вариаций перевернули наше представление о значении слова «социальный» и привели к разработке командного соглашения.
![](i_004.png)
Ив Пинье
Ив Пинье – профессор менеджмента и информационных систем Лозаннского университета (Швейцария). Его труды в области дизайн-мышления и разработки инструментов помогли нам преодолеть серьезный разрыв между теорией и практикой. Без его концептуальной поддержки и руководства эта книга и все содержащиеся в ней инструменты просто не существовали бы.
![](i_005.png)
![](i_006.png)
Эми Эдмондсон
Эми Эдмондсон – профессор лидерства и менеджмента Гарвардской школы бизнеса. На интеграцию четырех дополнений повлияла ее работа о доверии в команде, в частности понятие «психологической безопасности членов команды». Ее исследования помогли нам понять влияние доверия на кросс-функциональную командную работу и на процесс обновления.
![](i_007.png)
Франсуаза Курильски
Франсуаза Курильски – психолог и коуч, специализирующаяся на управлении изменениями. Она одной из первых стала использовать методы системной и краткой психотерапии при управлении изменениями в организации в процессе работы с Полом Вацлавиком из Института психических исследований (Пало-Альто, Калифорния). Мы обязаны ей локатором фактов, который представляет собой новую интерпретацию ее «языкового компаса».
![](i_008.png)
Стивен Пинкер
Стивен Пинкер – профессор психологии Гарвардского университета. Его работы по психолингвистике и социальным отношениям, в особенности те, что связаны с использованием непрямых высказываний и вежливых просьб в коллективных играх, вдохновили нас на создание карты уважения. Его последние работы, посвященные общему знанию, определяют наши будущие разработки.
![](i_009.png)
![](i_010.png)
Маршалл Розенберг
Маршалл Розенберг был психологом, специалистом по урегулированию споров и конфликтных ситуаций и писателем. Он основал Центр ненасильственного общения и в качестве миротворца объездил весь мир. Его работа, связанная с языком разрешения конфликтов и чуткого общения, вдохновила нас на создание руководства по неагрессивному изложению требований.
Серия книг Strategyzer
Мы не сомневаемся в том, что простые, наглядные и практичные инструменты могут изменить результативность человека, команды и всей организации. Если новые бизнес-идеи проваливаются, то существующим бизнесам грозит подрыв и моральное устаревание. Из-за отсутствия ясности и согласия по фундаментальным вопросам бизнеса ежегодно теряется огромное количество времени и денег. В каждой из наших книг представлен набор инструментов и методов для решения конкретных задач. Эти задачи взаимосвязаны, поэтому мы позаботились о том, чтобы инструменты могли использоваться как индивидуально, так и совместно. В целом это интегрированный стратегический и инновационный инструментарий. Не важно, применяете вы один из них или все, результат не заставит себя ждать.
strategyzer.com/books
![](i_011.png)
Построение бизнес-моделей
Эта книга – для провидцев, революционеров и бунтарей, всегда готовых пойти на риск ради разрушения устаревших бизнес-моделей и построения предприятий будущего. Адаптируйтесь к новым суровым реалиям и опередите своих конкурентов с помощью книги «Построение бизнес-моделей»
![](i_012.png)
Разработка ценностных предложений
Решите главную задачу любого бизнеса – создание привлекательных продуктов и услуг, которые нравятся клиентам. Познакомьтесь с процессом и инструментами для создания продаваемых продуктов.
![](i_013.png)
Тестирование бизнес-идей
Познакомьтесь с библиотекой из 44 экспериментов для систематического тестирования своих бизнес-идей. Объедините шаблон бизнес-модели и шаблон ценностного предложения с составлением карты предположений и другими эффективными инструментами бережливого стартапа.
![](i_014.png)
Непобедимая компания
Станьте неудержимыми, одновременно управляя портфелем существующих бизнесов и исследуя серию новых перспективных двигателей роста. Познакомьтесь с практичными инструментами, включая карту бизнес-портфеля, показатели эффективности инноваций, карту культуры и библиотеку паттернов бизнес-модели.
![](i_015.png)
Инструменты командной работы
Познакомьтесь с пятью полезными инструментами совместной работы и управления изменениями для успешного внедрения новых бизнес-моделей. Сделайте каждый инновационный проект успешным с помощью карты слаженности команды, командного соглашения, локатора фактов, карточки уважения и руководства по неагрессивному изложению требований.
Основы
Что мешает командам работать и как добиться более высоких результатов
«Разговор – это технология лидерства».
Жанна Лидтка, стратег
![](i_016.png)
![](i_017.png)
![](i_018.png)
![](i_019.png)
Когда в последний раз работа в команде доставляла вам удовольствие?
50 %
совещаний считаются непродуктивными и пустой тратой времени.
Atlassian[1]1
“You Waste a Lot of Time at Work,” Atlassian, www.atlassian.com/time-wasting-at-work-infographic.
[Закрыть]
75 %
кросс-функциональных команд неэффективны.
Бенам Табризи «75 % кросс-функциональных команд неэффективны»
Harvard Business Review, 2015
$37 млрд
тратят американские компании на оплату рабочего времени, проведенного на ненужных совещаниях.
Atlassian[2]2
Там же.
[Закрыть]
29 %
проектов успешны.
Отчет CHAOS Report, The Standish Group, 2019
10 %
участников согласны с составом команды (в 120 командах).
Дайан Кутю «Почему команды не работают», Harvard Business Review, 2009
95 %
сотрудников компании не знают или не понимают ее стратегии.
Роберт Каплан и Дэвид Нортон «Офис стратегического управления», Harvard Business Review, 2005
66 %
работников в США ведут себя пассивно или самоустраняются от работы.
Джим Хартер, Gallup, 2018[3]3
“Employee Engagement on the Rise in the U.S.,” Gallup, news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx.
[Закрыть]
1/3
плодотворного вклада в совместную работу вносят всего 3–5 % сотрудников.
Роб Кросс, Реб Ребеле и Адам Грант «Перегруженные сотрудничеством», Harvard Business Review, 2016
Что мешает командам работать
Команды неэффективны, когда их члены работают рядом друг с другом, а не совместно. Причина нередко кроется в нездоровой атмосфере и плохо согласованных действиях команды.
Работать рядом друг с другом – весьма утомительное занятие. Бесконечные совещания и стремительно растущие бюджеты из-за плохих результатов обычно встречаются в плохой рабочей обстановке, когда большинство членов команды работают очень напряженно и чувствуют себя изолированными и неудовлетворенными. Согласно опросам, именно такой (без преувеличения) и является повседневная жизнь многих членов команд.
Мы способны не просто работать рядом друг с другом. Мы можем работать совместно, и тогда нам удается добиться почти невозможного. Это не всегда очевидно, но в такие моменты мы превращаемся в «высокорезультативную команду». Это становится понятно в ретроспективе, поскольку хорошие результаты накапливаются постепенно.
Нам приходилось работать с командами обоих типов, и эта книга содержит знания, накопленные за последние 20 лет. Главный вывод состоит в том, что совместные успехи и провалы во многом определяются тем, насколько хорошо мы управляем своими повседневными взаимодействиями на двух уровнях:
1. Командная деятельность: стремление к взаимной ясности – какова наша миссия, кто чем занимается и всем ли это понятно?
2. Командный климат: заботливое формирование крепких доверительных отношений.
Мы верим в возможности команд, но считаем, что им не обойтись без эффективного инструментария. Именно поэтому мы потратили последние пять лет на разработку действенных инструментов, которые помогают улучшить качество:
● командной работы с помощью повышения сплоченности команды;
● командного климата в результате оздоровления рабочей атмосферы.
Только команды могут совладать со сложными проблемами взаимосвязанного мира. Мы живем во времена впечатляющих изменений: новые технологии и беспрецедентные ограничения подрывают целые отрасли. Организациям приходится обновляться и развиваться невиданными темпами, и команды служат для нас строительными блоками. Потребность пересмотреть то, как мы работаем вместе, никогда еще не была такой острой.
Как сказал когда-то Питер Друкер, главный вопрос не в том, «как я могу этого достичь?», а в том, «что я могу привнести?». Мы совершенно с ним согласны и надеемся, что карта слаженности команды и другие представленные в этой книге инструменты помогут вам так же, как они помогают нам, день ото дня становиться все более активными участниками команды.
![](i_020.png)
Нездоровый климат в команде
Признаки неблагоприятного климата:
● отсутствие доверия между коллегами и командами;
● внутреннее соперничество;
● самоустранение;
● отсутствие признания;
● страх: трудно высказать свое мнение;
● чрезмерное сотрудничество;
● потеря удовлетворенности совместной работой.
Несогласованная командная деятельность
Признаки плохой согласованности действий команды:
● непонятно, кто чем занимается;
● бесценное время уходит на бесконечные совещания;
● работа выполняется слишком медленно;
● приоритеты постоянно меняются, и никто не может понять почему;
● дублирующие друг друга и пересекающиеся проекты;
● члены команды работают изолированно;
● большая часть работы выполняется с плохими результатами и неэффективно.
Неслаженность команд тормозит работу
Слаженность – это общение для создания общей платформы, общих знаний, общего понимания или взаимопонимания (все эти понятия используются в настоящей книге как синонимы, см. раздел 4, «Углубляемся в тему»). Общая платформа позволяет членам команды предвидеть действия других и вести себя соответствующим образом. Чем шире общая платформа, тем лучше взаимопонимание между членами команды и качество исполнения работы в целом на основе четкого разделения труда и последовательной интеграции отдельных частей. Интересно отметить, что беседа – личное общение – по-прежнему самая эффективная технология создания общей платформы.
Заимствовано из: Herbert H. Clark, Using Language (Cambridge University Press, 1996). Simon Garrod and Martin J. Pickering, “Joint Action, Interactive Alignment, and Dialogue,” Topics in Cognitive Science 1, no. 2 (2009): 292–304.
![](i_021.png)
Что такое слаженность команды
Слаженность – залог успеха
Чем бы ни занималась команда – от организации вечеринки до создания самолета, результат ее деятельности во многом зависит от слаженности. Обеспечение слаженности – это процесс трансформации индивидуальных вкладов в общий результат. Он превращает людей, занятых своим делом, в эффективных членов коллектива. Работа в команде требует больше усилий, чем труд в одиночку, – помимо выполнения своей части работы члены команды должны постоянно синхронизировать действия друг с другом. Результатом является достижение более масштабных целей.
Сотрудничество для достижения общего результата
Неслаженность – путь к неудачам
Там, где нет слаженности, не стоит ожидать хороших результатов. Неэффективная коммуникация мешает формированию общей платформы – участники не понимают друг друга и неверно интерпретируют действия. Это приводит к выполнению задач в условиях серьезного разрыва восприятия. Распределение нагрузки и интеграция результатов нарушаются, отсутствие сотрудничества обходится очень дорого. Ожидания в отношении результатов не реализуются.
Коммуникация
Информация, которой члены команды обмениваются вербально и невербально, синхронно и несинхронно.
![](i_022.png)
Эффективная коммуникация
Члены команды открыто обмениваются необходимой информацией.
![](i_023.png)
Неэффективная коммуникация
Члены команды не обмениваются необходимой информацией.
Общая платформа
Знания, общие для всех членов команды, также известные как практическое знание или общее знание.
![](i_024.png)
Общая платформа
Между членами команды достигнуто взаимопонимание – они понимают, чего и каким образом необходимо достичь.
![](i_025.png)
Отсутствие или неактуальность общей платформы
Разрыв восприятия увеличивается по мере выполнения членами команды своих задач.
Координация
Задачи, которые необходимо выполнять членам команды, чтобы слаженно работать вместе.
![](i_026.png)
Эффективная координация
Члены команды правильно интерпретируют намерения коллег – их действия гармоничны, а индивидуальные вклады успешно интегрируются.
![](i_027.png)
Плохая координация
Индивидуальные вклады не связаны друг с другом. Из-за плохой координации появляются неприятные сюрпризы.
![](i_028.png)
Результат
![](i_029.png)
Взаимная выгода
![](i_030.png)
Общие потери
Нездоровый климат в команде наносит вред процессу обновления
![](i_031.png)
Я чувствую себя неуверенно: я не хочу выглядеть невежественной, некомпетентной, навязчивой или недоброжелательной. Лучше не рисковать.
Я промолчу и не поделюсь важной информацией
![](i_032.png)
Психологически нездоровая среда
В психологически нездоровой среде члены команды защищают себя от неловких ситуаций и других неприятных моментов, сохраняя молчание. Они не участвуют в коллективном обучении, что снижает результативность команды.
Заимствовано из статьи Эми Эдмондсон «Психологическая безопасность и обучающее поведение в рабочих коллективах» (“Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (1999): 350–383).
+
Поведение, способствующее обучению, отсутствует
Низкая согласованность позиций
Общая платформа (или общее знание) не обновляется. У членов команды увеличивается разрыв восприятия, и команда полагается на устаревшую информацию.
↓
Низкий уровень командного обучения
Привычное или автоматическое поведение сохраняется, несмотря на изменение контекста.
↓
Низкая результативность командной работы
Допущения не пересматриваются, планы не корректируются. Выполненная работа не соответствует реальной ситуации, и достигнутые результаты становятся неадекватными.
↓
Сохранение или ухудшение ситуации
![](i_033.png)
Я уверена, что мои ошибки не будут использованы против меня. Я уважаю других членов команды и чувствую, что они уважают меня.
Я открыто высказываю свое мнение и делюсь важной информацией
![](i_034.png)
Психологически безопасная среда
В психологически безопасном климате члены команды не боятся высказывать свое мнение. Они участвуют в продуктивном диалоге, способствующем активному обучению, которое необходимо для понимания ситуации и клиентов, а также для эффективного совместного решения проблем.
+
Поведение, способствующее обучению
Поиск обратной связи
Обмен информацией
Обращение за помощью
Обсуждение ошибок
Экспериментирование
Высокая согласованность позиций
Общая платформа (или общее знание) команды регулярно обновляется.
↓
Высокий уровень командного обучения
Новая информация помогает команде учиться и адаптироваться. Поведение, способствующее обучению, помогает команде изменять допущения и планы.
↓
Высокая результативность командной работы
Открытое общение помогает команде эффективно координировать действия. Постоянный учет новых знаний и адаптация к изменениям контекста обеспечивают эффективную работу.
↓
Комплексное решение проблем
![](i_035.png)
![](i_036.png)
Как слаженность и безопасный климат влияют на результаты работы команды
Сегодняшние проблемы слишком сложны для одиночек, работающих в псевдокомандах. Решение сложных проблем требует реальной командной работы, для которой необходимы слаженность команды и безопасный климат.
![](i_037.png)
Слабое стремление к выполнению миссии
Низкая способность добиваться результата
× Неслаженные действия
× Небезопасный климат
![](i_038.png)
Слабое стремление к выполнению миссии
Высокая способность добиваться результата
× Неслаженные действия
✓ Безопасный климат
![](i_039.png)
Сильное стремление к выполнению миссии
Умеренная способность добиваться результата
✓ Слаженные действия
× Небезопасный климат
![](i_040.png)
Полная концентрация на выполнении миссии
↑
Наивысшая способность добиваться результата
↑
Результат
✓ Слаженные действия
✓ Безопасный климат
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?