Текст книги "Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем"

Глава 2
Взрывоопасные места бизнесов. Как распознать надвигающиеся проблемы?

Давайте представим себе жонглера, поставившего в ряд несколько длинных палочек, на верхнем конце каждой из которых крутится тарелочка.

Для того чтобы они не падали, жонглеру нужно постоянно перемещаться от одной палочки к другой и подкручивать тарелочки, иначе импульс будет иссякать и тарелочки упадут.

Вот предприниматель и есть этот самый жонглер, а палочки с тарелочками – это каждая из областей бизнеса: продажи, маркетинг, управление финансами, менеджмент и прочие аспекты, определяющие деятельность организации. Мы можем уделять время и силы только одному аспекту, и тогда лишь одна тарелочка будет вращаться идеально; можем беспорядочно бегать и подкручивать палочки тогда, когда этого совсем не требуется, а можем ходить туда-сюда и делать все механически, даже не понимая, есть ли наверху тарелочки.

Грабли: пускать ситуацию на самотек в надежде, что все разрешится само по себе или когда-нибудь.

Антиграбли: контролировать базовые аспекты и знать опасные места бизнеса.

Если упадет одна тарелка, то повалятся и все остальные. Поднимать упавшие тарелки и запускать их заново, одновременно поддерживая вращение остальных, гораздо тяжелее, чем просто внимательно смотреть и вовремя увидеть момент, когда нужно вмешаться.

Как определить, что тарелочки крутятся из последних сил и вот-вот упадут?

Гораздо правильнее и безопаснее постоянно держать руку на пульсе и знать, какие сигналы может подавать бизнес, сообщая о своем нездоровье.

Эти предпосылки едины для всех, независимо от направления деятельности бизнеса, и если вы их обнаружили – это повод обратить пристальное внимание на происходящее внутри бизнеса. Игнорирование этих сигналов может привести к гибели бизнеса.

Итак, поехали.

2.1. Нехватка денег

В компании «100ловка» денег постоянно не хватало. Это нормально для любого бизнеса в возрасте до трех лет: нехватка денег – одна из составляющих роста и становления компании.

Мы постоянно закупали оборудование, делали ремонты, запускали новые столовые, брали и обучали новых сотрудников – в общем, деньги всегда было куда расходовать. Мы развивались на собственную прибыль и заемные деньги, и у нас всегда были две основные составляющие бизнеса, между которыми мы лавировали довольно успешно, – поддержание работоспособности и эффективности работающих предприятий и открытие новых.

Нехватка денег несет несколько опасностей.

Первая опасность: если вы не понимаете, по какой причине в компании образовалась нехватка денег. Вот не хватает вам на выплату заработной платы в этом месяце 50 000, а вы не понимаете, почему это произошло. То ли продаж мало, то ли аренда высокая, то ли контрагент не заплатил, то ли еще что-то случилось. И ситуация проходит под соусом «не хватает денег», без анализа причин и разбора полетов. Не хватает денег – повздыхали, нашли недостающую сумму, заткнули дыру, живем дальше.

Наша проблема была именно в этом: мы не понимали, почему у нас существует нехватка денег, и самое главное – не знали, каковы суммы дефицитов. Была универсальная фраза, которая (мне стыдно в этом признаваться, но да) всех устраивала: «Мы быстро развиваемся, поэтому нам не хватает денег». Мы просто шли своим путем и как-то разрешали эту проблему – перенаправляли потоки, меняли местами платежи, делали еще что-то, но не вели глубинную работу.

Грабли: не знать причину нехватки денег.

Антиграбли: выяснить точную сумму нехватки и причину.

Вторая опасность – можно очень легко пропустить момент, когда из хронической нехватки она перетекает в критическую. Критическая нехватка – ситуация, когда сделать что-то, просто перенаправив потоки или написав гарантийное письмо, не получится. Нужны кардинальные меры, направленные на общее оздоровление компании.

В любом случае нехватка денег – главная причина закрытия бизнесов. Даже небольшая нехватка средств или смещение платежей – это весомый повод для того, чтобы начать разбираться в ситуации и как минимум понять, почему это происходит. Что послужило причиной? Как не допустить повторения подобного?

Этот симптом никогда не проявляется в одиночку. И, как правило, если появляются другие симптомы, рано или поздно они приводят к нехватке денег, потому что это кровь, снабжающая весь организм, и они участвуют в каждом из аспектов деятельности бизнеса, будь то работа сотрудников, закуп оборудования или покупка сырья.

Грабли: считать, что проблема нехватки денег не влияет на другие аспекты работы.

Антиграбли: при каждом дефиците анализировать все факторы, на которые может повлиять нехватка средств, и принимать предупредительные меры.

2.2. Мы хотим большой оборот, а не прибыль

Представьте себе компанию, которая сделала отличный качественный продукт, он выгодно отличается от конкурентов.

Компания ориентирована на постоянный рост сбыта – быстрее, выше, сильнее. Продажи растут, и денег вроде становится больше, но все они куда-то уходят, их все равно не хватает, и нужно еще. А продажи еще больше растут, и денег нужно еще больше.

Давайте посмотрим, за счет чего можно постоянно расти в продажах:

обеспечить качество выше, чем у остальных = выше себестоимость; увеличить количество рекламы или больше с ней экспериментировать, пробовать то, что эффективнее = увеличенный рекламный бюджет; привлекать большее количество продавцов, или заниматься их обучением, или привлекать более дорогостоящих профессионалов = увеличение ФОТ;

делать скидки, продвигать акции = увеличение себестоимости и снижение маржинальности.

Плюс к этому, если растут продажи, нужно закупать сырье или товар, который вы продаете = потребность в увеличении оборотных средств = потребность в заемных деньгах, за которые нужно отдельно платить.

Это знакомый и вполне реальный для многих путь.

Так делают очень многие компании, ориентированные на продажи, а не на прибыль.

Это случилось и с нашим направлением доставки пиццы. Мы создали отличный товар, рассчитали определенную себестоимость, задали маржинальность и начали раскачивать продажи.

Все пошло хорошо – через год мы были на втором месте по уровню продаж среди всех служб доставки пиццы в нашем городе.

Но ориентация на продажи привела к тому, что мы не акцентировались на прибыли, а маржинальность тем временем стремилась вниз – из-за растущих цен на сырье, из-за проводимых акций, из-за увеличившегося количества сотрудников, из-за заемных денег, которые мы привлекли для пополнения оборотных средств и за которые нужно было платить, и еще из-за ряда факторов.

И вдруг мы обнаружили, что построили огромную, мощную машину, которая сверкает полированными деталями, раскатисто рычит мотором, дымит буксующими колесами и жрет много бензина. Но никуда не едет.

Грабли: ориентироваться только на объемы продаж.

Антиграбли: основным показателем эффективности считать прибыль.

Для многих из нас ключевыми показателями служат показатели выручки, или продаж; при этом мы подразумеваем, что, если будут расти продажи, будет расти и прибыль. Когда начинаешь разбираться, почему этого не происходит, выясняется: стоимость высоких продаж такова, что, может, лучше было бы продавать 15 пицц в день, безо всей этой инфраструктуры и сверкающих деталей, и прибыль в итоге была бы больше.

Жизненно важно понимать, на что же в конечном итоге ориентирован бизнес – на рост продаж и сбыт как таковой или же на прибыль?

2.3. Мы теряем хороших специалистов

Из-за чего люди обычно начинают увольняться по собственной инициативе?

Нестабильность компании, непонимание текущей ситуации и опасение за свое будущее, неудовлетворительные условия труда, невозможность реализоваться профессионально – вот основные причины.

Опустим единичные случаи, когда у отдельно взятого человека раз в полгода происходит переоценка жизненных ценностей, он сверяет их с ценностями компании и понимает, что они перестали совпадать. После чего увольняется.

Я говорю о тенденции, когда угроза увольнения специалистов становится массовой. Или люди уже уходят по одному, или в кулуарах идет активный обмен информацией о том, где и почему лучше, или вместо работы сотрудники просматривают вакансии в прессе и на сайтах.

Грабли: заметить, что ваши сотрудники изучают вакансии о работе, и оставить все как есть.

Антиграбли: понять, почему это происходит, и придумать, как это предотвратить.

Если вы заметили что-то подобное – перечитайте список факторов, из-за которых люди начинают искать новое место работы, и проанализируйте, что с вашей компанией не так.

Уход специалистов – серьезный симптом. Это означает, что в компании совершенно точно происходит что-то не то и со дня на день компанию очень сильно тряхнет, так как она останется без профессионалов. И не важно, без каких – без менеджеров по продажам или технологов по выпечке хлеба. В любом случае это стресс, отвлечение сил собственника или руководителя на разрешение проблем и время на включение новых людей в работу.

Люди – самый ценный актив, значение которого трудно переоценить. Я не зря написал именно о хороших специалистах, потому что текучка в бизнесе может иметь место по разным причинам, но есть люди, уход которых если не убьет бизнес, то отбросит его назад. Насколько сильно – зависит от самих специалистов и их вклада в общее дело компании.

2.4. Бухгалтерия – убийца бизнеса?

Есть у меня один очень уважаемый в городе знакомый. Уважаемый настолько, что его работники на стройках бросили курить, а кто еще курит, позволяет себе это только один раз в день. Он возводит любые здания в три раза быстрее обычного, но не потому, что халтурит, а потому, что у него все и всегда работают. Есть законный перерыв на обед, и все. Если он видит праздного человека в другое время, то уводит его за угол, а после возвращения человек навсегда соединяет для себя понятия «работа» и «работать» и ходит на работу именно работать.

Когда мой знакомый появляется на строительной площадке, производительность труда возрастает еще в три раза. Я сам видел, как он проводил весь день на площадке только потому, что было важно закончить объект, и он лично контролировал выполнение каждого из элементов работы.

Так вот, этот гроза всех прорабов и повелитель бетона искренне побаивается своего бухгалтера. Она виртуозно пересыпает свою речь цифрами и сложными терминами, и ему проще сразу согласиться с ее доводами, чем разбираться, а потом, скорее всего, все равно согласиться.

Бухгалтерию привлекают к принятию управленческих решений очень часто.

Те случаи, которые я наблюдал или допускал у себя в компании, вряд ли можно охарактеризовать как положительный опыт. Бухгалтерия видит цифры и замечает в них различные перекосы – где резко больше или резко меньше.

Но с вероятностью 99 процентов бухгалтер не видит, что стоит за этими перекосами, и не может прогнозировать последствия их изменений.

Вот очень показательная история. В одной крупной торговой компании бухгалтерии дали задание оптимизировать затраты. Проведя анализ, бухгалтерия приняла решение, помимо всего прочего, убрать из зоны приемов клиентов кулер с водой, чай-кофе, печенье и салфетки.

Грабли: думать, что бухгалтер наряду с цифрами понимает управленческие и производственные тонкости.

Антиграбли: четко определить зону ответственности бухгалтерии.

Не прошло и двух недель, как на всех тематических сайтах компанию склоняли на все лады и иначе как жмотами не называли. Что, естественно, не преминули использовать конкуренты, с юмором сообщая обо «всех условиях для любимых клиентов в офисе компании».

Помогла ли эта «экономия» компании? Однозначно нет.

Логично ли, глядя только в цифры, обозначающие затраты на воду/чай/кофе, предположить, что компания может без этого обойтись? Наверное, да. Но одних лишь цифр недостаточно. Нужно понимать, какое влияние на работу компании оказывает то, на что потрачены именно эти деньги.

Как только центр принятия решений смещается в бухгалтерию, решения становятся «черно-белыми», оторванными от жизни и ожидать какой-либо разумности и дальновидности не приходится.

2.5. Платим больше, лишь бы не ушли

В трудные времена мы все в большей или меньшей степени превращаемся в параноиков. Иногда проблемы и заговоры мерещатся там, где их вовсе нет.

Сотрудники, независимо от уровня должности, в свою очередь, тоже переживают. И чем меньше им понятно, чем больше неизвестных в текущей ситуации, тем больше волнение.

По себе знаю – когда наступали тяжелые времена, я всегда начинал бояться, что сотрудники могут уйти и будет еще хуже. Первая мысль – нужно найти способ их удержать. Иногда этим способом действительно было необоснованное увеличение заработной платы, часто под надуманным предлогом.

При ближайшем рассмотрении это кажется абсурдным – дела в компании идут все хуже, а кому-то из сотрудников начинают платить больше.

Грабли: в каждом обращении сотрудника видеть его намерение уволиться.

Антиграбли: честный разговор в том случае, если вы сомневаетесь в его позиции.

Тем не менее это явление имеет место довольно часто – мы стараемся себя подстраховать как можем. Иногда даже вопреки здравому смыслу. Дело в том, что если сотрудник по каким-то причинам собрался уходить, то кратковременное повышение заработной платы может разве что задержать его на 2–3 месяца, а потом он все равно уйдет.

Как бы то ни было, необоснованное повышение зарплаты – тревожный звонок, он сигнализирует о проблемах в бизнесе. Эта мера с очень высокой степенью вероятности не сможет предотвратить уход сотрудника и, помимо этого, усугубит нехватку денег.

2.6. Устал? Держи премию

Например, есть в отделе сотрудник. Приходит раньше всех, уходит позже всех, делает невероятное количество звонков и постоянно бегает туда-сюда с озабоченным видом и папкой для бумаг под мышкой. Устает? Неимоверно. Нужно премию дать.

Только его ранние или поздние приходы ну никак не влияют на результат всей компании. И на ее эффективность никак не влияют, и на загруженность других сотрудников тоже.

Грабли: оценивать эффективность отдельного сотрудника без привязки к ключевым показателям компании.

Антиграбли: при оценке деятельности сотрудника руководствоваться оценкой его вклада в общие цели бизнеса.

Мы просто оцениваем усталость отдельно взятого сотрудника и то, насколько он выполняет свою работу в пределах своих обязанностей, без привязки к общему результату бизнеса и общей результативности.

Потом может наступить следующий этап ухудшения ситуации: в компании сложности, падает выручка, не хватает денег, подходит время выплаты заработной платы – а вроде как его это не касается, он свою работу выполнил. И вы как предприниматель в дурацкой ситуации – и платить нужно, ведь человек работал, и в то же самое время вы понимаете, что объективно он этих денег не заработал.

А если у вас такой сотрудник не один, а, например, десять?

Выплата незаслуженных премий становится особенно заметна в двух случаях: первый – когда компания забюрократизирована и вообще непонятно, кто и чем занимается, второй – когда компания разваливается. Во втором случае происходит так – уходит у тебя человек или ты увольняешь его, а ничего не меняется. Все продолжает работать, отсутствие человека заметно лишь по пустому креслу.

Лично я, начиная раскручивать клубок в обратную сторону («вот ушел человек – что поменялось – что он до этого делал»), иногда диву давался от того, насколько можно было увеличить эффективность даже не столько конкретного человека, сколько должности.

А человек работал, и у него даже привязки к общему результату не было – непонятно, как он улучшал работу всей компании и влиял на общий результат.

Нужно четко понимать: если сотрудник не в системе, то он вне системы. Если от его деятельности в компании не становится лучше, производительнее, прибыльнее, чище, в конце концов, то он банально не нужен.

У меня со временем появилось такое упражнение: моделировать ситуацию «вот ушел от меня этот конкретный человек и больше не вернется – что случится?» и развивать мысль, не зацикливаться на том, что «мы все умрем», а именно продумывать: кто будет выполнять обязанности уволившегося человека, что нужно будет вообще убрать из выполняемой ранее работы, нужно ли будет экстренно брать другого человека и так далее. Результаты таких размышлений очень и очень полезны – совершенно по-другому начинаешь ценить сотрудников. К тому же уходит убеждение в «незаменимости» некоторых из них, как бы цинично это ни звучало.

Время от времени такое упражнение полезно проделывать каждому управленцу.

2.7. В бизнесе нечем мерить температуру

Что первым делом происходит, когда человек жалуется на недомогание? Правильно, ему измеряют температуру. Это простой и доступный способ понять, насколько его состояние отличается от нормального, и дальше уже делать предположения, назначать анализы или лечение.

Как измерять температуру в бизнесе? Создать инструмент, благодаря которому будут видны основные показатели с привязкой ко времени работы, относящиеся к разным периодам (потому что только в сравнении с прошлыми периодами мы можем видеть наличие или отсутствие каких-либо изменений, то есть динамику).

Этим инструментом и является управленческая отчетность.

Грабли: управленческую отчетность ведет бухгалтер.

Антиграбли: управленческую отчетность нужно вести генеральному директору, предпринимателю или же финансовому директору. Бухгалтерия и другие отделы лишь предоставляют необходимые данные.

Сознаюсь: я очень не любил цифры. Я буквально заставлял себя разбираться в них. Так продолжалось довольно долго, пока я не создал абсолютно понятную мне форму отчетности, которую с тех пор вел сам.

Убеждение, что управленческую отчетность должен вести главный бухгалтер, – большое заблуждение. Главный бухгалтер, или вообще бухгалтерия, может предоставлять какие-то данные для управленческой отчетности, но вести ее должен либо сам предприниматель, либо финансовый директор.

Потому что в тот момент, когда ее начинает вести сам предприниматель, за ней становится видно жизнь. Все эти столбики с цифрами, периодами и графиками начинают оживать, и обнаруживаются закономерности. Вы видите, как одни параметры влияют на другие. Вы четко понимаете, что, например, в прошлом периоде вложили деньги в рекламу и взяли несколько сотрудников, поэтому возрос оборот, но снизилась прибыль, и в следующем периоде вы ожидаете увеличения прибыли. Или же наоборот, нужно временно уменьшить количество сотрудников, потому что на протяжении нескольких периодов идет снижение выручки, связанное с сезонностью. И так далее.

Грабли: управленческая отчетность непонятна или ее нет вовсе.

Антиграбли: найти способ и создать форму понятной предпринимателю управленческой отчетности.

Если же в бизнесе такой отчетности нет или она непонятна предпринимателю, то он как будто движется в темноте. Слишком много рисков наткнуться на острые углы или другие предметы. И рано или поздно это произойдет.

2.8. Отстаньте от меня!

Я думаю, что каждому знакома организация, в которой по любому поводу начинают вздыхать и охать. Все, начиная от прайсов поставщиков, которые автоматом идут в мусорную корзину только потому, что «некогда нам с этим возиться, у нас и так все хорошо», до любого нововведения, которое вызывает живой негативный отклик на всех уровнях.

Недавно слышал историю от создателей одной из федеральных сетей баров. «Мы пришли к арендодателю просить о снижении аренды, потому что не вытягивали. Он не согласился, но предложил забрать еще 500 кв. м в нагрузку к имеющейся площади за какие-то смешные деньги. Мы взяли, открыли там еще одно заведение, распределили потоки, привлекли еще посетителей, и теперь у нас все в порядке». Это именно тот случай, когда в каждой ситуации предприниматель видит возможность.

Если же, наоборот, в каждой возможности бизнесмен видит только проблему, это показатель того, что в компании дух предпринимательства уступил место бюрократии. Как правило, это происходит, если предприниматель ведет бизнес дистанционно, проверяя только показатели, или же у него «погас огонь» и его устраивают все достигнутые результаты.

Вряд ли можно осуждать его за это – у каждого свои мотивации и цели; очевидно одно: в нынешнее время занимающим такую позицию приходится ох как непросто. Оставлять все как есть и не предпринимать никаких изменений – не просто неприбыльно, а крайне опасно для бизнеса в целом.