Текст книги "Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу"

История 30: Обязательность

Как-то раз к мастеру Шу пришел юный ученик и принес ему кофе с сахаром.

– Разве я просил кофе с сахаром, дорогой Ле На? Я попросил черный кофе. Просто кофе, без уточнений. Почему же ты решил, что я хочу кофе с сахаром?

– Учитель, вы не просили класть сахар. Но я подумал, что так лучше.

– Лучше? Сколько прекрасных идей, сколько прекрасных карьер загублено из-за желания сделать лучше, чем то, о чем тебя попросили…

Мастер Шу погрузился в воспоминания.

– Когда-то со мной работала прекрасная девушка. Ее звали И Ра. Она не ленилась и трудилась очень усердно. Все, что ей поручали, вызывало отклик в ее сердце, ничто не оставляло ее равнодушной. Но имелась одна проблема. Проблемка. Она не слушала, что ей говорят, старалась все улучшить, не сделав то, о чем ее просили. Если ее просили приехать на встречу, чтобы обсудить что-то с Клиентом, она придумывала, как сделать лучше, чтобы не тратить время Клиента. Когда у нее что-то не получалось, она старалась все исправить и поэтому опаздывала на встречи, срывала сроки, могла загнать подрядчиков.

Когда заказывали сытную еду, И Ра могла твердо пообещать привезти пирожки, но вместо этого привозила молекулярную кухню, мексиканские специи и жареный африканский картофель. И Ра почему-то решала, что это лучше пирожков, хотя мероприятие было в концепции Русская Масленица… Когда заказывали романтическую музыку, И Ра твердо обещала нечто романтическое. Однако в итоге звучало горловое пение тувинских шаманов. И Ра думала, что так интереснее, но танцевать под это никто не мог. Как-то раз ей поручили построить шатер, но, к счастью, успели найти другого менеджера, и никто не погиб.

Постепенно, один за другим подрядчики стали от нас отворачиваться. Клиенты не хотели размещать у нас заказы. Ведь было невозможно предсказать, что случится в следующий момент. И Ра стала словно живой миной. Никто не мог угадать, куда она приедет, где будет завтра, когда выполнит работу и что именно сделает. И только в одном можно было быть уверенным: то, что попросили, И Ра не сделает.

К счастью, И Ра была не только деятельной, но и красивой. Однажды она решила, что некоему молодому человеку будет лучше, если он женится на ней. Она уволилась и занялась строительством счастья своего мужа. Больше я ее не видел. Но я хорошо выучил жизненный урок, который она своей добротой и мудростью преподнесла нашему агентству. В работе важна обязательность, а не только стремление сделать как лучше. Баланс межу договоренностью и оптимизацией следует соблюдать. Люди должны понимать, чего можно ждать от тебя, должны доверять тебе, зная, что обязательства будут выполнены. Не всегда нужно сделать лучше, чем просит Клиент. Иногда достаточно сделать так, как он просит. И тогда тебя будут ценить. Понятно ли это, дорогой Ле На?

– Понятно, учитель. Простите меня.

– Ну, на этот раз твоя забота уместна. Я пью кофе с сахаром. Спасибо!

И мастер Шу тепло рассмеялся, прихлебывая сладкий кофе.

История 31: Правило 10 000 часов

– Как мне добиться успеха в профессии евентиста? – спросил молодой человек мастера Бу.

– Очень просто. Нужно просто 10 000 часов делать мероприятия. Не ходить на работу, не находиться на работе 10 000 часов, а именно делать столько времени. И вы, скорее всего, станете непревзойденным евентистом, евентистом-гением.

– Так ли это? – усомнился молодой человек.

– Конечно. Недавно я прочитал исследования о 10 000 часов в книге Майкла Гладуэлла.

Двадцать лет назад психолог Андерс Эриксон вместе с двумя коллегами провел исследование в Академии музыки в Берлине. Студентов-скрипачей разделили на три группы. В первую вошли звезды, возможные солисты мирового класса.

Во вторую – те, кого оценили как перспективных.

В третью – студенты, которые вряд ли могли бы стать профессиональными музыкантами, в лучшем случае – школьными учителями. Всем задали один вопрос: сколько времени вы практиковались с того момента, как впервые взяли в руки скрипку, и до сегодняшнего дня?

Почти все студенты начали играть примерно в одном возрасте, лет в пять. Первые несколько лет все занимались около двух-трех часов в неделю. Но лет с восьми стали появляться различия. Лучшие студенты упражнялись больше всех остальных: к девяти годам по шесть часов в неделю, к двенадцати – по восемь часов, к четырнадцати – по шестнадцать, и так до двадцати лет, когда они стали заниматься – то есть целенаправленно и сосредоточенно совершенствовать свое мастерство – более чем по тридцать часов в неделю. К двадцати годам у лучших студентов набиралось до 10 000 часов занятий. В багаже середнячков было 8000 часов, а у будущих учителей музыки – не более 4000.

Затем Эриксон с коллегами сравнили профессиональных пианистов и пианистов-любителей. Была выявлена та же закономерность. Любители никогда не занимались более трех часов в неделю, поэтому к двадцати годам у них за плечами имелось не более 2000 часов практики. Профессионалы, напротив, каждый год играли все больше и больше, и к двадцати годам багаж каждого составлял 10 000 часов упражнений.

Любопытно, что Эриксону не удалось найти ни одного человека, который добился бы высокого уровня мастерства, не прикладывая особых усилий и упражняясь меньше сверстников. Не были выявлены и те, кто вкалывал изо всех сил, но не вырвался вперед просто потому, что не обладал нужными качествами. Оставалось предположить: люди, способные поступить в лучшую музыкальную школу, отличались друг от друга лишь тем, насколько упорно трудились. И все. Кстати, лучшие студенты работали не просто больше, чем все остальные. Они работали гораздо больше.

Это правило верно и для Моцарта, и для Билла Гейтса, и для группы «Битлз», и для компании Пре-Мо.

История 32: Нулевая толерантность

Как-то раз во время мероприятия мастер Шу прохаживался по площадке. Шла конференция для крупной компании, выступали серьезные люди. Мастер Шу подошел к столу регистрации и поправил ленточки разложенных бейджей. В холле он подвинул стулья так, чтобы они стояли аккуратным полукругом. В штабе организаторов попросил освободить корзины для мусора. На площадке царил идеальный порядок. В зале выступали серьезные люди.

– Мастер Шу, – спросил менеджер Ли На, – зачем вы это делаете? Ведь все и так хорошо, никто не заметит ваших усилий!

– Но ведь вы заметили?

– Это странные усилия…

– Пусть конференция закончится. Завтра я расскажу вам, зачем я это делаю.

Но наутро ничего не случилось. Разговор не состоялся и в обед, и на следующий день. Однако через несколько дней мастер Шу позвал менеджера Ли На на необычную встречу. Они отправились в тот же отель, в тот же конференц-зал. Там проходила другая конференция, которую для крупной компании проводило другое уважаемое агентство. Мастер Шу поздоровался с руководителем и сказал:

– Пожалуйста, дорогой Ли На, походите по площадке, посмотрите. А мы немного поговорим.

И руководители агентств отправились беседовать.

Через несколько минут мастер Шу и Ли На снова встретились.

– Ну? В чем вы видите разницу между этими конференциями?

– Мастер Шу, тут на пультовой валяются куртки и банки из-под напитков. Люди хмурые и одеты неаккуратно. Декорации прикреплены неровно. В регистрационных списках много ошибок. И у микрофонов садятся батарейки. Почему так?

– Все дело в теории разбитых окон, дорогой Ли На. О ней я и хотел вам рассказать.

Они расположились в холле отеля и заказали чаю.

– Есть такая теория: если в здании разбито стекло и его никто не вставляет, то скоро будет разбито следующее, потом еще одно и так далее, пока все стекла не окажутся разбиты. Энтропия нарастает. В 1982 году эту теорию сформулировали американские социологи Джеймс Уилсон и Джордж Келлинг.

Названная закономерность проявляется в разных областях. Например, в области правопорядка: если не обращать внимания на мелкие правонарушения, то постепенно криминальная ситуация ухудшится в районе, в городе и далее во всей стране.

Как-то раз я читал статью про Уильяма Брэттона по прозвищу Суперкоп, комиссара полиции Нью-Йорка. Именно он внедрил эту теорию на практике и объявил борьбу с такими мелкими нарушениями, как граффити, безбилетники в метро, попрошайничество и пр. Мелочь, на которую не обращали внимания, стала важной и неприемлемой. Оказалось, что безбилетники – не просто безбилетники: они носят с собой оружие, приторговывают наркотиками… Их стали задерживать, и постепенно уровень преступности значительно снизился. Причем это касается не только мелких правонарушений, но и крупных. Как будто количество попрошаек влияет на количество убийств…

Все это любопытно, скажете вы, но как это касается нашей работы? Механизм работает точно так же. Если в штабе валяется мусор, то скоро он будет валяться и на полу в холле. Если нет порядка на пультовой, то со временем и звукорежиссер станет путать треки. Официанты начнут приворовывать, вещи из офиса – пропадать. В общем, энтропия будет нарастать. А ведь нам никак нельзя этого допустить!

Более того, если смотреть дальше: прощать себе эти ошибки тоже нельзя, иначе со временем развалится и компания, и сама жизнь евентиста пойдет наперекосяк. Обойтись без этого – не только ваша личная задача. Создавать порядок – общая задача. Мы собрались вместе в одной компании, потому что у нас много общего. И если подумать, то проблемы ваших коллег и ваши собственные проблемы имеют общий источник. Вы это можете не понимать сейчас, но, если сейчас не справиться, те же вопросы встанут позже.

Вот, дорогой Ли На, почему наши старшие менеджеры ставят бейджи ровно, на пультовой не допускают мусора и следят за порядком в штабе организаторов. Так мы боремся с неприятностями на мероприятиях и стремимся к тому, чтобы в жизни ничего важного не разладилось.

И менеджер Ли На отправился в офис, думая о нулевой толерантности, при которой отсутствует терпимость к правонарушителям, и следующем из нее порядке.

История 33: Принятие решений

Как-то раз мастер Шу сидел в штабе мероприятия и медитировал на сценарий. Шел монтаж, время от времени приходили менеджеры, чтобы выпить чаю и зарядить смартфоны. Один из менеджеров Ка Тя спросил:

– Мастер Шу, вы находитесь в штабе и, кажется, ничего не делаете. Зачем вы здесь? В чем роль руководителя?

Мастер Шу налил чаю и охотно ответил юному менеджеру:

– Пока все идет по плану, роль руководителя незаметна. Он наблюдает за ходом работ, подбадривает команду. Но если что-то идет НЕ по плану, его роль кардинально меняется. Задача руководителя – вовремя принимать решения. Неплохо, если решения принимаются мудрые и продуманные, но не всегда это удается. Ничего страшного, это дело опыта и удачи. Не столь важно, правы вы или нет, важно, что вы решили и действуете.

Когда вся информация доступна, каждый умный человек сможет принять решение. Но обычно в момент, когда все становится ясным, уже слишком поздно. Неидеальное решение, принятое вовремя, лучше, чем идеальное, но запоздалое. Руководитель должен быть отчасти авантюристом. Некоторые решения, которые я принимаю, имеют очень странные мотивы, если честно, едва ли не «орел или решка». Со стороны это, кстати, незаметно, но позволяет выйти из патового состояния, когда все чего-то ждут, а чего – не знают. И когда нечто случается, принимается какое-то решение.

В чем прелесть решения? Оно побуждает к действиям, а не к ожиданиям. Сделать и пожалеть – значительно лучше и результативнее, чем пожалеть, что не сделал. Отказ действовать в большинстве случаев – ошибка. Умение вовремя принимать решения, пусть иногда и ошибаясь, – это способность двигаться дальше самому и стимулировать поступки других. Это и есть ключевой признак руководителя, предпринимателя. Довольно редкий навык, поэтому он так ценится обществом.

История 34: «Два типа людей»

– Что самое бессмысленное, мастер Бу? – спросили коллеги.

– Разделять людей на два типа, – ответил он.

– Что самое веселое, мастер Бу? – следующий вопрос.

– Разделять людей на два типа, – немедленно прозвучал ответ.

– На какие два типа разделяете вы людей?

– Заходя в компанию, в большой коллектив, вы видите, что все работают. Пишут письма, говорят по телефону, носят бумажки. Кажется, что заняты 100 % сотрудников. Если проследить, отразив линиями на схеме, действия и активность каждого, можно обнаружить следующее. У части людей линии не заканчиваются ничем, а лишь постепенно сходят на нет, и тогда эти люди и вместе с ними линии отправляются к представителям второй категории. Так начинается новая линия. Это первый тип людей. Их активность – больше видимость действия, чем само действие. И самое главное, им для работы нужны люди второго типа. Без них они не могут начать ничего нового.

Второй тип – те, кто действительно запускает процессы. Их линии переходят в линии других людей и заканчиваются осязаемыми результатами. От их линий отходят линии людей первого типа.

Ради экономии времени я обычно стараюсь как можно быстрее определить людей второго типа и работать только с ними. Их обычно меньше первых, но процесс поиска обязательно окупится в дальнейшем: все пойдет гораздо быстрее и четче.

– Зачем же нужны сотрудники первого типа? – удивились коллеги.

– Это тайна для меня, у меня нет ответа. Я лишь знаю, что создать большую команду только из сотрудников второго типа не получается. По мере роста обязательно возникнет разделение.

Мастер Бу и коллеги налили себе по чашке зеленого чаю. Перед ними перекатывалось вечно живое Садовое кольцо, заменявшее им как Фудзи, так и священные воды Ганга.

История 35: Познаваемость бытия и таланты в будущем

Как-то раз мастера Бу и Шу сидели в позе лотоса, пили чай и вели беседу о расширении круга познания. Они обсуждали, какие люди в будущем должны работать в агентстве. Общаясь между собой, при этом они еще и поучали юных сотрудников Пре-Мо, сидевших вокруг и усердно старавшихся не пропустить ни одного слова. Некоторые даже пытались записывать.

– Мир информации, в котором мы живем, дорогой мастер Шу, становится просто безумным. Например, в рамках одного нашего мероприятия проводится видеосъемка. Знаете ли вы, что нам прислали «памятку» о проекте, чтобы мы, снимая, все время помнили о его сути? Так вот, памятка оказалась на 101 страницу. Памятка для видеооператора и видеорежиссера, мастер. На 101 страницу! Вы понимаете, что это значит? Чтобы существовать в рамках действительности, нам нужно меняться – и нам самим, и сотрудникам агентства.

– Поясните, мастер Бу.

Мастер Бу нарисовал точку.

– Для понимания необходима модель, мастер Шу. Представьте, что некий человек только начал познавать мир. У него мало каналов связи с миром, и поэтому ему кажется, что он знает о мире все. Но это не так. Через некоторое время канал информации расширяется, и он узнает о мире еще больше.

Затем мастер Бу нарисовал кружочек.

– Давайте договоримся: то, что внутри кружка, – это сумма наших знаний. А кромка – то, как соприкасаются наши знания с внешним миром. Ребенок растет, и все больше знает о мире, и все больше задает вопросов. Смотрите: чем больше объем кружка, чем больше мы узнали, тем больше линия соприкосновения с внешним миром.

Затем мастер Бу нарисовал еще один кружок, больше первого.

– Чем больше у нас знаний, тем больше вопросов ставится к внешнему миру. «Я знаю, что ничего не знаю» – эта реплика Сократа была очень правильной. Информации стало так много, что мы не успеваем и никогда не успеем ее переварить. Книжек, фильмов, музыки, новостей, идей столько, что глаза по привычке разбегаются, но теперь уже никогда не возвращаются назад.

Мастер Бу нарисовал кружок во весь лист.

– Мы не успеваем прочитать купленные книжки, увидеть фильмы, отмеченные для просмотра. Мы не понимаем сложных концепций, а хотели бы реализовать их на наших мероприятиях. В них слишком много идей! Например, вы хотите узнать о публичных лекциях на разные темы. Две минуты поиска показывают вам, что публичные лекции на десятки тем идут в музеях, клубах, выставочных залах, галереях… И все одновременно. У вас нет шансов попасть на них лично, у вас нет шансов посмотреть их все хотя бы в записи. Даже те, что вам интересны. И это мы еще не вышли за пределы нашего сегмента интернета. А еще есть конференции TED, видеолекции, дебаты…

– Что же делать, уважаемый мастер Бу?

– Я подумал, что благодаря этому можно предсказать, какие таланты понадобятся в будущем.

Талант первый. Активность, а не иллюзия активности. Постоянное потребление информации создает иллюзию, будто вы ведете очень активный образ жизни. Например, вы в курсе всех новостей, ведете популярный блог и ходите по всем рекомендованным мероприятиям. Но быть в курсе не значит создавать новости. Активный человек – все-таки тот, о ком пишут новости, о ком рассказывают блогеры, кто делает мероприятия. А я очень часто слышу от таких людей, что они не читают новостей, не ведут блог и редко ходят на чужие мероприятия. Они заняты.

Талант второй. Лаконизм. Победит тот, кто сможет в сжатой и удобной для аудитории форме передавать сложные и новые идеи. Это на 100 % важный, возможно, даже главный талант в будущем. Донести мысль так, чтобы ее поняли.

– Как интересно. Наверняка будет еще и третий? Что же это, мастер Бу?

– Двух вполне достаточно для небольшой беседы, мастер Шу. Я еще подумаю, конечно. Не будем усложнять: я порадуюсь, если хотя бы эти два таланта запомнятся.

Оба мастера достали планшеты и записали содержание состоявшейся беседы. Вскоре после публикации двух постов в социальных сетях уже велась дискуссия.

История 36: Увольнения

Как-то раз к мастеру Шу зашла директор Ле Ра.

– Мастер Шу, мне нужно уволить одного менеджера. Она хорошая девушка, но работает не в полную силу. Я уже несколько раз пыталась это сделать, но никак не решаюсь… Так тяжело…

Мастер Шу кивнул и предложил Ле Ра присесть.

– Да, увольнять сотрудника тяжело. Это отчасти убийство – уничтожение карьеры. Работник был частью коллектива, но однажды блеснул меч – и все, наш знакомый и друг больше не с нами. Возможно, он перевоплотится в другого менеджера в другом агентстве. Он сможет приходить иногда в гости выпить чаю. Но уже из другого мира. Расставаться с человеком – особое искусство. Увольнять сотрудника должен его непосредственный руководитель. Тот, кто нанял, но не смог обучить, добиться результата. Тот, кто недоволен работой, тот и увольняет. Глядит в глаза и сообщает, что с данной минуты бывший подчиненный – безработный. Не тот момент, когда стоит врать. Нужно говорить правду. Вся карьера в компании проходит у сотрудника перед глазами: вот он пришел, впервые увидев ресепшен, вот его первая фирменная кружка, компьютер, первый проект… И вот все заканчивается.

«– Почему вы меня увольняете?

– Я ценю вас. Вы мне нравитесь, иначе я не принял бы вас на работу. Но, увы, иногда мы должны обновлять состав. Я отвечаю не только за вашу карьеру, но и за карьеру остальных пятидесяти сотрудников этого подразделения. Моя обязанность – сохранять рентабельность фирмы. Если я не уволю вас, потом еще одного работника и еще одного, то через некоторое время мы не сможем оплачивать счета. Компания пойдет на дно, безработными станут все. Мне нужно выбирать, кто самый слабый работник. Увы, вышло так, что это вы. Так что моя обязанность – уволить вас сейчас, чтобы помочь оставшимся. Простите. Если потребуется, я дам любые рекомендации. Вы прекрасный человек, и вам можно доверять!»

– После увольнения фотографии улыбающегося менеджера останутся на стене корпоративного Facebook и ВК. Они будут вечно висеть там, хотя менеджер уже давно работает на другой бренд в другом коллективе. И только старые сотрудники вспомнят прекрасные дни, когда улыбающиеся люди работали все вместе! Относитесь к этому как к естественному ходу жизни.

– Спасибо, мастер Шу. Мне теперь легче выполнить решение.

Директор Ле Ра отправилась в кабинет, чтобы провести серьезную беседу с сотрудником.

История 37: Правила переговорки

Как-то молодой стажер Ли Ля зашел в переговорку, чтобы прибрать там. Он застал мастера Бу медитирующим перед чистой стеной. Стараясь не мешать, стажер Ли Ля аккуратно собрал листы с гениальными идеями, оставшиеся после предыдущего брейншторма, и зачитался в немом восторге. На лице его появилась улыбка.

В этот момент мастер Бу вышел из медитации и засобирался домой. Стажер Ли Ля почтительно протянул ему черновики и спросил:

– Мастер Бу, как вашей команде удается придумывать такие прекрасные идеи?

– Все просто, мой друг. Мы пользуемся священными правилами переговорки, известными всем настоящим креативщикам.

– Какие это правила, мастер?

– Хм. Действительно. Раньше распечатка висела на стене, но после переезда никто не взял на себя труд сделать новую… Я же медитирую, представляя себе огненные буквы на стене. Смотри, Ли Ля!

Мастер Бу достал из пояса тушь и кисточку и ловко записал на листе белоснежной бумаги:

Каждый евентист, входящий в переговорку, обязуется:

• быть записанным в график посещения переговорки;

• налить себе зеленый чай заранее, а не выбегать с криком: «Ой, сейчас налью и вернусь»;

• быть в хорошем расположении духа, не зевать, не чихать, не портить другим радостное настроение кислым видом;

• выдавать одну гениальную идею за другой;

• не принижать значения идей своих коллег;

• быть одетым прилично, дабы не отвлекать коллег от созерцания чистых идей;

• не засиживаться без дела;

• выключать мобильный телефон ради живой мысли;

• тщательно убирать следы своего пребывания (кружки, крошки, бумажки);

• искренне ценить прекрасные минуты, проведенные с замечательными сотрудниками агентства Пре-Мо.

Ли Ля в восторге читал мудрые изречения, написанные прекрасным почерком мастера Бу. А сам мастер уже спешил на тренировку. Ибо, чтобы сохранять долголетие, нужно потратить годы на тренировки!