Текст книги "Как закалялась корпоративная культура"

Часть 5
А вот я за тебя и не проголосую…

ЦКБ «Алмаз» на момент моего прихода было ведущим предприятием в своей отрасли. В нем трудилось около 15 тысяч человек. Я проработал в нем 19,5 лет, пройдя путь от радиомонтажника до начальника крупного сборочного цеха. Это предприятие разработало и запустило в серийное производство ракетно-зенитные комплексы С-300 и С-400, до сих пор стоящие на вооружении в войсках. Начал я работать в одном из КБ, но после рождения дочери и нехватки финансов в семье перевелся в опытное производство на инженерную должность с небольшой прибавкой в заработной плате, которой теперь нам стало хватать на жизнь.

Трудиться в многотысячном коллективе на одном из ведущих предприятий «оборонки» было и почетно, и интересно. Я окончил технический вуз и был в группе настройки бортовой аппаратуры, которая предназначалась для установки в головки ракет. Наш цех тесно контактировал с разработчиками, и я познакомился со многими интересными и увлеченными людьми. Все это вызывало большой профессиональный интерес, и я ходил на работу с удовольствием, познавая ее специфику. Продукцию мы сдавали в ОТК (отдел технического контроля), а потом и ПЗ (представителю заказчика). ПЗ – это действующие офицеры, молодые и технически грамотные ребята, представляющие на профильных предприятиях интересы военных для поставки изделий на объекты.

Постоянно в условиях строгого соблюдения ГОСТов, ОСТов, стандартов предприятия, под строгим надзором ОТК и ПЗ, общаясь с большим количеством людей, я четко понимал, что такое командная работа и какое место в ней занимает каждый. Невозможно даже было представить, что среди нас найдется кто-то с иным отношением к делу и людям.

В начале 1985 года меня назначили начальником производственного сектора в сборочном цехе. Мне было всего 32 года, а в подчинении у меня было 56 человек, подавляющее большинство которых – женщины предпенсионного и послепенсионного возраста, которыми я, пацан, должен был руководить. Очень интересный был опыт. В подчинении четыре участка. Два из них производственные, на них собирали узлы радиоаппаратуры. Еще два – группы настройки, где эти узлы настраивали и отправляли на установку в блоки или самостоятельно сдавали ОТК и заказчику.

Как вы сами понимаете, в те времена не было никаких планов стажировки и вхождения в должность, никто никому ничего не передавал – иди и руководи так, как ты это сам понимаешь. И вот я, тридцатидвухлетний босс, пошел в свой первый обход. С производственными участками все было супер. Там работали два опытных, профессиональных мастера, у которых не забалуешь.

А вот в группах настройки все было не так. Кто-то вяжет, кто-то стол накрывает, кто-то письмо пишет. Соответственно, я «включил босса» и потребовал все это немедленно убрать и больше никогда не повторять, после чего пошел к себе в кабинет, где нас, руководителей секторов, было четверо.

Через час раздался местный телефонный звонок, и одна взрослая дама из группы настройки пригласила меня на собрание, которое они спонтанно организовали. Я прихожу, меня обступают человек двадцать вышеупомянутых дам и говорят: «Послушай, мальчик, мы тут как-то без тебя по двадцать-тридцать лет отработали, а ты тут сразу от нас чего-то хочешь. По-твоему не будет, мы привыкли так». Ну чем не бабий бунт в романе Михаила Шолохова «Поднятая целина»?

Не буду вдаваться в подробности, скажу только, что через год, когда у кого-нибудь из этих дам случался юбилей или другая знаменательная дата, они обижались, если я в силу каких-то причин не мог принять участие в праздновании. Для меня это был прекрасный опыт «подчинения неподчиняемых». И я прекрасно понял, что возраст для управленца большой роли не играет. Опять на первую линию выходят личностные качества человека, который уважает тех, кого хочет подчинить своей воле. И понял еще одну вещь: право управлять другими людьми приходит не из приказа о назначении, а из заслуженных своими словами и действиями полномочий.

В конце 1985 года в стране завершилась XI пятилетка. Как обычно, газеты пестрили заголовками о ее грандиозных итогах и достижениях. Так получилось, что руководство нашего опытного производства отметило и меня знаком «Ударник XI пятилетки». Мне дали премию в размере

80 рублей (примерно половина месячного оклада старшего инженера), а мой портрет размером 80×60 см поместили на Аллею передовиков предприятия, где он провисел целый год. Это было действительно круто. Тысячи людей, сотрудников «Алмаза», проходя дважды в день мимо десятков портретов, смотрели на передовиков. Интересно, что когда я сам притормаживал у своего портрета, обязательно рядом кто-нибудь останавливался и восклицал: «О, это вы! Рад познакомиться». Слава не должна портить и возносить людей. Тогда я тоже это понял.

1985–1986 годы в стране были очень интересными и богатыми на разные события. Весной 1985-го вышел знаменитый горбачевский указ – началась антиалкогольная кампания, которая в итоге через два года закончилась провалом. В стране вырубались виноградники, а свадьбы проходили не с шампанским, а с молоком и кефиром. Два года в этом безумстве пребывала страна, народ и молодожены. Но было еще одно интересное нововведение, о котором я хочу вам поведать.

Сейчас я не помню, как и почему, но было принято решение на уровне страны, что все руководители подразделений на предприятиях должны ежегодно избираться на должность путем тайного голосования среди сотрудников. Протокол этого голосования для директора предприятия был основанием подписать приказ о переназначении тебя на твою же должность. При этом любой из коллег имел право альтернативно предложить для назначения свою кандидатуру. Уверен, что сейчас, читая эти строки, вы вряд ли поверите в подобную чепуху, но она просуществовала два года, и вашего покорного слугу подчиненные дважды избирали на занимаемую должность – начальника производственного бюро.

Можете ли вы себе представить, как вести себя со своими подчиненными, чтобы они тайным голосованием подтвердили, что хотят видеть тебя своим начальником и в следующем году? А я дважды подвергался этой процедуре, причем во второй раз один мой подчиненный выставил свою кандидатуру на голосование. А результат был такой: в первый раз я получил 78 процентов голосов, а во второй – 84. К счастью, потом это дикое правило так же тихо отменили, как и ввели.

Вывод: вы можете быть строгим, а порой и жестким руководителем, но уважение к своим людям и справедливость принимаемых решений – это залог вашего успеха в любом коллективе.

Никто не хочет быть униженным и несправедливо наказанным. И если бы сейчас была введена процедура тайного голосования на соответствие должности руководителя, то многие современные боссы лишились бы своих постов.

В марте 1991 года я был назначен на должность начальника смежного сборочного цеха. 300 сотрудников в подчинении, знакомых буквально несколько человек, а задача очень простая – вдохновить людей и вернуть доброе имя коллективу цеха, реноме которого за последнее время сильно пострадало. Скажу честно, нам это практически удалось. Но во второй половине года, как мы знаем из истории страны, распался Советский Союз. Госзаказ стал испытывать серьезные проблемы, и молодые инициативные люди из оборонки начали заниматься поиском работы и созданием кооперативов. 17 апреля 1992 года, отработав без малого двадцать лет в ЦКБ «Алмаз», я его покинул.

Рекомендация автора

● Будьте честны и открыты перед своими людьми. Они это оценят даже тогда, когда принимаемые вами решения будут жесткими (не путать с жестокими), а то и непопулярными.

Часть 6
Я за него ручаюсь

За три месяца до увольнения из «Алмаза», будучи в активном поиске работы, я гулял во дворе с пуделем Беськой. Она у нас любимица всей семьи (впрочем, как у всех собаководов). История ее появления у нас необычна. В 1991 году, в самый разгар бума кооперативов и малых предприятий, многие подрабатывали в таких структурах, беря мелкие подряды. Я тоже взял подряд на изготовление маленьких вентиляторов для компьютерных системных блоков. Мне дали целый мешок печатных плат, роторов, радиодеталей россыпью.

Поскольку я был радиолюбителем, опыт имелся. Сняв нужные размеры, я сделал разные оправки, и моя семья – супруга и маленькие еще дети, – пока я был на работе, формовала детали на них. Я же, приходя домой, ночами паял блоки, устанавливая и распаивая в них изготовленные семейством детали. За два месяца мы заработали 600 рублей. Я принес эти деньги домой, положил на стол и попросил домочадцев присесть за него.

Я сказал: «Это наш общий заработок. Что будем покупать?» Дети, переглянувшись, крикнули: «Хотим собаку!» Судьба заработка была решена. У жительницы соседнего дома собака, малый пудель коричневого окраса, пару месяцев назад принесла шестерых щенков, из них двое абрикосового цвета. Дети сбегали к хозяйке, отдали деньги, и вот так Беська появилась у нас, прожив в любви и ласке отведенные ей собачьи годы. С тех пор и до сего дня у нас в доме живут маленькие пудельки.

Итак, мы гуляем с Беськой. У одного дома к ней подбегает другая собачка, чуть позже подходит ее хозяин. Мы познакомились. Две-три недели, случайно встречаясь во дворах, мы болтали просто «за жизнь». Слово за слово дошли и до того, кто где работает.

Здесь я должен сделать важный комментарий: в силу определенных причин я вынужден некоторые фамилии и имена изменить. Уверен, что это никак не повлияет на содержание самого контента.

Павел Иванович (это мой новый знакомый) был одним из руководителей в совершенно неизвестном тогда совместном предприятии «Рольф» возле станции метро «Полежаевская». Мне и всем тем, кого я потом спрашивал, это название ни о чем не говорило. Я сказал Павлу Ивановичу, что ищу работу. Слово за слово, и Павел Иванович сообщил мне, что СТО «Рольф» набирает автомехаников и что он мог бы меня порекомендовать. Ни о каких перспективах мы тогда даже и не помышляли.

Павел Иванович предложил мне приехать на СТО просто посмотреть, ну а потом принимать решение, если вдруг в других местах у меня что-то не срастется. Я приехал через пару дней, примерно 10 апреля (благо, работая начальником цеха в «Алмазе», я обладал правом свободного входа-выхода и мог позволить себе отлучиться на пару часов).

«Рольф» образца 1992 года был единственным центром сервисного обслуживания в Магистральном тупике. Реально – в тупике, так как тогда еще не было проездных дорог вокруг центра. Абсолютно промышленная зона без жилых домов. Заводы, гаражи, мелькомбинат… Территория и помещения принадлежали автобазе Госкино, а «Рольфу» был отведен один маленький цех, самый ближний к въезду. В нем были установлены восемь подъемников, работали тринадцать автомехаников, два мастера, два инженера и начальник цеха. На складе работал один человек – Валера, в сервисном бюро одна девушка – Татьяна.

Зайдя в цех, я поразился чистоте внутри (об этом чуть позже). Запах бензина, солярки и масла сразу выдавал специфику предприятия. Как ни странно, на подъемниках я увидел штук девять автомобилей, причем разных марок: «Тойоты», «Фольксвагены», «Мицубиси»; около них – механики в разнообразной одежде. Я впервые в жизни увидел «Мицубиси Паджеро» II поколения в трехцветном исполнении, и внутренний голос мне сказал: «Это – твое!»

Здесь важно отметить: попасть в «Рольф» в 1992 году

«с улицы» было невозможно. Принимали новых сотрудников только по рекомендации работающего там человека. А еще существовало негласное правило: если новенький не проходил испытательный срок и его увольняли, то увольняли и того, кто его рекомендовал. Но мне, к счастью, так и не пришлось увидеть на практике реализацию этого правила – обычно рекомендуемые оставались и долго работали. Рекомендующие знали цену своей рекомендации.

Я походил по цеху, пообщался с ребятами. Все они были какие-то для меня необычные. Это были профи (я совершенно на тот момент не разбирался в автомобилях), и мне они казались кем-то вроде хирургов, только копающихся не в человеческих телах, а в машинах. Они мне сказали, что здесь все строго: нельзя уйти домой, не «сдав инструмент мастеру» и не получив от него «добро». Утром, после обеда и перед уходом домой механик должен проверить свой личный инструментальный ящик. Инструмент был классный, известного мирового бренда Stahlwille, у всех в идеальном состоянии, а каждый ключик, каждая отвертка, каждая головка лежали на своем месте.

Я увидел ребят и как они работают, с разрешения мастера впервые в жизни посидел в японском автомобиле и… заразился «Рольфом». Мне захотелось работать здесь, копаться в автомобилях и ездить на них хотя бы по двору. Захотелось держать в руках прекрасный инструмент и научиться «чинить авто». Имея после окончания автошколы только некоторое представление об отечественных машинах, постоянно требующих ремонта, я даже не мог тогда подумать, что автомобиль можно просто обслуживать.

У меня уже имелись права на управление автомобилем, и, как любой нормальный мужик, я испытывал страстное желание купить свою машину, но финансовой возможности пока не было. Пробыв пару часов в «Рольфе», я пошел искать Павла Ивановича. Найдя, поделился с ним своими ощущениями. Прощаясь, он мне сказал: «Саш, как видишь, мы только начинаем работать. Ребята у нас классные, работа ответственная. Больших должностей предложить тебе не могу, хочешь идти механиком – приходи, я за тебя поручусь».

17 апреля стало моим последним днем работы в «Алмазе», а 21 апреля 1992 года – первым в «Рольфе».

Рекомендация автора

● Работа должна сотруднику нравиться. «Влюбить» сотрудника в его работу – не просто задача руководителя (который тоже любит свое дело), а ежедневная его обязанность. Только в этом случае ваш авторитет будет не формальным, а заслуженным.

Часть 7
Главный человек в «Рольфе» – клиент

Свой первый день в компании «Рольф» я запомню навсегда. Накануне мне выдали бумажку, на которой было написано, что необходимо принести для трудоустройства в 1992 году. Бумажка не сохранилась, но, насколько я помню, это выглядело так:

При трудоустройстве в компанию «Рольф» при себе иметь:

1. трудовую книжку;

2. паспорт;

3. водительские права;

4. военный билет (если есть);

5. сменную рабочую одежду;

6. сменную обувь для работы на улице в холодное время;

7. тарелку глубокую;

8. тарелку мелкую;

9. чашку;

10. ложку столовую и ложку чайную;

11. вилку.

Может быть, это покажется смешным, но еду наша «кормилица» Людмила накладывала каждому сотруднику в свою посуду. Да еще было желательно, чтобы посуда у всех была разная. Для меня всегда было загадкой: как она различала и запоминала, где чья тарелка или чашка? Еду Людмила привозила из домовой кухни с завода имени Хруничева. Кто-нибудь из сотрудников загружал герметичные бачки в автомобиль, и они вместе с Людмилой ехали на завод и возвращались с едой.

Это были ранние 90-е. Еще достаточно «голодное» время в Москве и скудный набор продуктов в магазинах. Работая начальником цеха в «Алмазе», я частенько обедал стаканом чая и вареным яйцом с хлебом, принесенными из дома. Когда Людмила впервые налила в мою квадратную желтую тарелку горячего красного наваристого борща, я пожалел, что принес такую маленькую емкость. А когда увидел на второе огромный куриный окорочок с пюре, подумал, что здесь можно работать только за еду. Мне показалось, что я ничего более вкусного в жизни не ел (разве что приготовленное мамой).

Первое задание, которое я получил от начальника цеха после того, как утром переоделся, была ручная мойка клиентского автомобиля «Мицубиси Паджеро». На продуваемой полуоткрытой мойке (местами еще лежал снег), холодной водой, руками. При этом мне нельзя было садиться за руль до того момента, пока не сдам мастеру экзамен по вождению на территории. Пришлось подождать, чтобы мне перегнали машину на мойку, потом я ее в течение трех часов мыл. Затем подозвал начальника цеха принять работу. Дмитрий подошел и сказал: «Машина грязная». Я опять мыть. Вымыл, позвал начальника цеха, и в этот раз он принял машину. Немного подождал, пока машину перегонят в цех. А там как раз обед. После обеда два часа я пылесосил вымытую машину. Как раз до конца первого рабочего дня. Я был в кедах, которые сразу промокли на мойке, и пальцы совсем не слушались. Но я целый день провел с автомобилем «Паджеро».

Ранний «Рольф» работал по пятидневке. Суббота, воскресенье были выходными, а с 14 до 15 – обед. Я был четырнадцатым по счету автомехаником, а помимо тех ребят, которых я описал выше, на СТО работали еще одна дама в бухгалтерии, переводчик Валентина и директор СТО Андрей, который редко с нами обедал. Мы закрывали ворота, ставили посередине цеха три верстака, на которые Людмила ставила наши тарелки и чашки, принесенные из дома, и садились обедать. Все друг друга знали, а обеденное время каждый раз нас все более и более сближало. И для меня, и для первых команд «Рольфа» совершенно ясно, как сплачиваются команды! Мы это видели, мы это умели, и мы в них жили и работали.

У «Рольфа», помимо СТО, был отдельный офис в Шубинском переулке на Смоленской площади. Там находились руководство и коммерческий отдел. Еще в состав компании входил главный отдел, с которого, собственно, «Рольф» и начался, – отдел проката. Автопарк его располагался на основной площадке автобазы Госкино, частично в Магистральном тупике, водители – в основном в Шубинском переулке. Я всегда поражался и до сих пор поражаюсь водителям проката: какие это были ребята! Такое впечатление, что они кровные братья – дружные, честные и очень трудолюбивые.

Бессменным руководителем отдела была Виктория Кручинина, которая впоследствии на его базе создала собственную компанию. У Виктории работали девушки-диспетчеры, с некоторыми из них – Фаридой Гришиной и Аллой Сумаруковой – я приятельствую до сих пор. Сказать, что мы все их ценили, уважали и считали за счастье откликнуться на обращения девушек, – не сказать ничего.

С полной уверенностью могу заявить, что основу корпоративной культуры «Рольфа» заложила Виктория, ее девчонки и парни-водители. Когда в динамиках раций, установленных на каждом прокатном автомобиле (и в моем кабинете, когда я уже стал директором), мы слышали: «Море-35 вызывает Море-Х», то тишина и внимание были абсолютные. Заказы не обсуждались, а мгновенно исполнялись. Манера общения Виктории и ее дам с нами, клиентами и руководством вызывала восхищение.

Произносимые девушками слова убеждали, завораживали и обезоруживали. Невозможно было не только сказать, а даже подумать «нет» или «не могу». Это была Школа! Школа рольфовского клиентского сервиса, которую я познавал с первого дня своего знакомства с Викой и ее отделом.

Отдел проката работал очень напряженно. Заказы поступали один за другим, и порой водителей не хватало. Тогда диспетчеры обращались за помощью на СТО, и инженеры, мастера, а уже позже и я садились за руль, брали координаты и ехали выполнять заказ. Не выполнить было невозможно.

Теперь важное. Когда заказ выполнить было некому, то за руль прокатного автомобиля садился сам основатель компании Сергей Петров и вез клиентов, как простой водитель. Мы все это видели. Личный пример Сергея воодушевлял всех сотрудников, и уважение всех к нашему главному руководителю было абсолютным.

Я четко усвоил, что личный пример руководителя – единственный способ стать уважаемым для сотрудников человеком, подчиняться которому одно удовольствие.

Руководство компании довольно часто приезжало к нам на Магистральный. Ведь тогда это была единственная сервисная точка «Рольфа». Мне мастера показывали молодых, энергичных людей и говорили: это наш коммерческий директор Игорь, это финансовый директор Илья Короп (к сожалению, ныне покойный), а вот это Сергей Петров, наш босс! Глядя на Сергея со стороны, сложно было представить, что этот простой с виду молодой человек в обычной одежде смог организовать такое предприятие.

Моим наставником сразу был определен Юрий Черепенников, который работал на 8-м посту. Мы с ним общаемся в соцсетях до сих пор. Юра был не просто моим наставником, он был УЧИТЕЛЕМ! При каждом удобном случае я ему об этом говорю. Юра профи в автомобилях. Каждое его слово вызывало у меня желание делать именно так. Он учил всему: как работать с автомобилем, как пользоваться инструментом (в том числе пневматическим) и ухаживать за ним, а главное – как правильно вести себя в «Рольфе». Что можно? Как нужно? А чего делать нельзя? Нельзя ВРАТЬ и ВОРОВАТЬ.

Эти два «нельзя» и стали моей путеводной картой в «Рольфе». Через пару десятков лет к ним добавилось еще одно – бездельничать, но это было уже формальностью.

На четвертый день моей работы в «Рольфе», когда я стоял под автомобилем и менял масло в двигателе (практического опыта у меня не было, хотя имелось техническое образование и в автошколе я изучил теорию), боковым зрением (пограничный опыт) я увидел чью-то фигуру у стойки подъемника. Я закончил слив масла, завернул пробку, заменив одноразовую прокладку, откатил в сторону бочку и только тогда оглянулся. У стойки молча стоял и смотрел на меня Сергей Петров.

Сергей первым подошел и протянул ладонь: «Привет, меня зовут Сергей». Мои руки были грязными, я, насколько мог, вытянул чистую часть руки из рукава, и Сергей крепко сжал ее выше кисти. Этот прием стал моей «фишкой»: уже будучи директором, я обходил свой дилерский центр и здоровался так с каждым из механиков и других сотрудников.

Для меня никогда не существовало различий в социальном и иерархическом статусе коллег. Каждый из них для меня представлял Личность. И люди это знали и знают до сих пор. Это не предположение, люди мне это сами говорят.

Сергей попросил меня рассказать о себе, потом поведал немного о себе и о компании. Мне было крайне удивительно, что такой большой руководитель тратит свое время на рядового механика, при этом с постоянной улыбкой.

Сентябрь 1992 года. «Рольф-Центр». Автомеханик.

Внезапно Сергей спросил, знаю ли я, кто самый главный человек в «Рольфе». Пока я собирался с мыслями, он сказал: «Не думай, я тебе скажу. Главный человек в нашей компании – это КЛИЕНТ! Мы все здесь для него – и ты, и я. Я могу многое понять, но никогда не пойму и не приму иного отношения к тем, для кого мы работаем. Запомни это. Только клиенты смогут сделать „Рольф“ известным».

Потом Сергей поблагодарил меня за то, что я пришел в «Рольф», пожелал успехов и сказал, что при необходимости в любой момент я могу обратиться к нему по какому угодно вопросу. Для меня, уже взрослого и семейного человека, имеющего опыт общения с людьми и управления большими коллективами, такой подход был необычен. Я увидел совершенно незнакомый и неизвестный мне образ Руководителя (с большой буквы), которого не боялись, а уважали все. Для которого важен рядовой сотрудник, даже если он автомеханик. Это тоже сразу засело в мою голову. Главный человек в «Рольфе» – это КЛИЕНТ!

Рекомендации автора

● В любой розничной компании главный человек – это ее КЛИЕНТ. Возьмите за правило: каждый рабочий день пообщаться минут десять хотя бы с одним незнакомым для себя клиентом.

● Выберите для себя, кем вы хотите быть – Боссом или Лидером. Возьмите за правило: каждый день по пять-десять минут побеседовать с двумя-тремя рядовыми сотрудниками, которые не являются вашими прямыми подчиненными. Каждый из них хочет ощущать себя личностью.