Текст книги "БДСМ в бизнес-процессах. Как правильно улучшать процессы, чтобы они приносили клиентам и командам радость, а не боль"

4. М – Мышление.

Почти все книги и тренинги по улучшению процессов оставляют за скобками корпоративную культуру и мировоззрение сотрудников, их отношение к клиентам, технологиям и изменениям.

Из серии «сделаем конфетку, а люди как-нибудь сами подтянутся». В общем, стерпится – слюбится.

Существует перекос и в другую сторону. Все проблемы списывают на человеческий фактор, который «страшен, непредсказуем и не поддается изменениям», что, конечно, в корне неверно.

Итог в обоих случаях один: корпоративной культурой и поведенческими установками сотрудников никто не занимается.

Однако тут есть один ма-а-аленький нюанс. Формула успешности изменений выглядит следующим образом:

Эффективность изменений = качество решений х принятие людьми

Если люди не принимают текущие правила игры или принимают их в каком-то деструктивном ключе, то любое, даже самое гениально решение, просто не будет работать.

Буквально на днях я зашел в магазин за продуктами. Эта сеть провела недавно масштабную программу повышения качества сервиса и сфокусировалась на клиентоцентричности. Все улыбаются, говорят «пожалуйста» и «спасибо», интересуются «чего изволите». В общем, показывают сервис лицом.

Среди прочего я беру готовый набор суши. В пластмассовой коробочке лежит все необходимое, чтобы ощутить себя настоящим ценителем японской кухни, а палочки в отдельной упаковке приклеены к крышке. То ли клей давно высох, то ли был изначально некачественным, но палочки… отваливаются и падают на грязный пол. Я этого не заметил, но зато увидел, как через три минуты сотрудница с улыбкой на лице берет палочки с грязного пола и, нисколько не смущаясь, кладет их мне в корзинку к другим продуктам аккурат рядом с незакрытой упаковкой горячего свежего хлеба.

– Уберите, пожалуйста, палочки. Вы же их с пола подняли!

– Так они же в упаковке! А то, что в лужу упали, нестрашно.

Что мешало взять запасные палочки со стеллажа? Или хотя бы спросить, не буду ли я против такой «помощи»?

И вроде же человек хотел сделать как лучше, а получилось как всегда.

Почему так происходит? Причин много, но первая и главная – непонимание людьми причин, сути и выгод, в том числе для них, предлагаемых улучшений.

Даже в самых высокотехнологичных и результативных компаниях, отсутствие работы с Мышлением и установками людей, исполняющих или руководящих процессами, легко распознать по следующим фразам:

a. «Я свою работу сделал. К пуговицам претензии есть? Нет? А за результат работы всего цеха я не отвечаю».

b. «Мне неинтересно, чего Вы хотите и какие у Вас проблемы. Пишите жалобу».

c. «Всегда так работали и всех все устраивало».

d. «Мы бы сделали лучше, но как? Сотрудники – лентяи, руководители – идиоты, денег нет, так что перспектив никаких».

e. «Что Вы там опять придумали? Вот же не сидится на месте. Роботы, мессенджеры, тренинги… Ерунда это все. Счеты – наше все!»

f. «Сначала форма 115, потом 37, потом печать круглая, но не синяя, а черная. Что тут непонятного? Ты с головой вообще дружишь?»

g. «Ничем не могу Вам помочь».

h. «Это никак нельзя исправить, а говорить про проблемы нельзя».

И наоборот: приверженцы крамольной мысли о том, что процессы исполняются людьми и для людей, работают с установками и получают на выходе совсем другой набор:

a. «Мы работаем для людей: клиентов, коллег и для себя лично».

b. «Мы в первую очередь должны решать проблемы клиента».

c. «Мы следуем основному правилу этики: относись к другим так же, как хочешь, чтобы относились к тебе».

d. «Мы не только открыто говорим о проблемах, но и готовы помочь их решить».

e. «Мы все работаем на общую цель».

f. «Я знаю свои задачи в рамках общего процесса».

g. «Я знаю требования не только своего участка работы, но и всего процесса и понимаю вклад каждого в конечный результат».

h. «Я понимаю, для чего необходимо совершенствовать процессы и почему это полезно мне лично».

i. «Я знаю, как результаты моей работы влияют на мой доход и продвижение по карьерной лестнице».

j. «Руководитель – мой наставник, при этом ему на самом деле интересно мое мнение».

k. «Я знаю, что мои идеи ценят».

l. «Я никогда не остаюсь с проблемой один на один, у меня есть команда».

m. «Я знаю, чему еще мне необходимо научиться, чтобы процесс работал лучше».

1. Незнание проблем или нежелание их знать.

2. Сила привычки и непоколебимость собственной картины мира.

3. Страх потерять влияние.

4. Нежелание учиться новому.

5. Боязнь потерять ресурсы и не реализовать свои цели.

А также познакомились с четырьмя всадниками Апокалипсиса в бизнес-процессах:

1. Бюрократия.

2. Диджитал (или Цифра).

3. Система управления.

4. Мышление.

При должном отношении они смогут помочь сделать работу осмысленной, результативной, простой и понятной. А при неправильном сделают ситуацию хуже, чем она была.

При этом нельзя делать ставку только на одного из них. Они тесно связаны друг с другом. И даже недоработка в одном направлении (скажем, Системе управления) может свести на нет идеальное состояние трех остальных.

Глава 2
По понятиям…

Работать с энтузиазмом, не подкрепленным знаниями, все равно что бежать в темноте.

Уильям Детмер

Перед тем как мы приступим к улучшению бизнес-процессов, нам следует договориться о терминах и определениях. К сожалению, сейчас сложилась такая ситуация, что многие люди, не имеющие опыта или знаний, не просто отвлеченно говорят, а занимаются оптимизацией, совсем не понимая, что же это они такое делают.

В конце 2024 года меня срочно пригласили провести тренинг в одной финансовой организации. Причем «срочно» – это еще мягко сказано. В раздавшемся среди ночи звонке было столько боли, мольбы и откровенного отчаяния, что я сначала подумал: случилось что-то страшное, и никак не мог поверить, что мне в три часа ночи позвонили, чтобы договариваться о работе, а не сообщить о конце света.

Все это было бы смешно, когда бы не было так грустно. Итак, в организации двое из ларца, простите, два уважаемых руководителя, прочитав целых две книги по процессному подходу и прослушав одну часовую лекцию (не мою), решили, что никакой премудрости в оптимизации процессов нет и нечего платить деньги всяким голодранцам-консультантам. Все можно сделать самим.

Когда приехал проверяющий из Наблюдательного Совета (который, кстати, был в теме и имел опыт улучшения процессов), ему показали… хм… «улучшайзинг». На первый взгляд, все было хорошо: карты (схемы) процессов, развешанные по всему офису, таблицы с данными, горящие глаза… ну и т. д.

Однако опытный взгляд руководителя не увидел ни анализа, ни поиска источников проблем. И тут к нему в душу закралось нехорошее, о-о-очень нехорошее предчувствие.

– А как Вы, касатики, процессы улучшаете?

– Сейчас покажем.

С этими словами один из наших героев подошел к схеме процесса. Судя по табличке с данными процесса в углу, эта услуга оказывалась за 10 дней, а клиенту нужно было за один. При этом в 90 % случаев фактический срок превышал 15 дней. Горе-оптимизатор взял маркер и… зачеркнул 10 дней, а сверху написал цифру 1.

– Все, процесс оптимизирован!

– Не понял! – признался проверяющий. – Вы же ничего не поменяли. Не убрали лишние шаги или дублирование, не внедрили новую технологию, не изменили буквально ничего. Почему делая все старым способом, Вы надеетесь получить другой результат?

– Так мы приказ выпустим за подписью главного! Кто не будет укладываться в срок – будем лишать премии и выговор с занесением в личное дело!

– Но так же нельзя!

– А нам все равно!

После этого горе-оптимизаторов пожурили, да и только. И они продолжили ради хайпа наводить ужас на всю организацию. А от тренинга в итоге организация отказалась.

Если Вы не хотите попадать в подобные истории, предлагаю в этой главе разобраться в основах работы с процессами.

Для начала давайте определимся с базовыми понятиями и терминами.

Удивительно, но больше всего вопросов, нареканий, недовольства и всяческих кривотолков вызывает термин «бизнес-процесс». При этом подавляющее большинство людей, особенно руководителей, использует его направо и налево.

С этого термина и начнем.

Бизнес-процесс – совокупность повторяющихся действий (операций), выполняемых в определенной последовательности, преобразующих ресурсы (на входе) в конечный результат – продукт (на выходе).

Заметьте, в определении нет и слова ни про коммерцию, ни про получение прибыли. Тогда почему же он «бизнес»? На самом деле проблема в переводе, точнее в понятиях и культурной парадигме. В английском варианте под словом «бизнес» понимается вообще любое дело, любая деятельность, осуществляемая человеком.

Таким образом, бизнес-процесс относится и к государственным структурам, и к некоммерческим организациям. В школах, больницах, министерствах и ведомствах мы также будем говорить о бизнес-процессах.

Что же тогда не относится к бизнес-процессам и, как следствие, к тематике этой книги? Например, биологические процессы, протекающие в живых организмах; физические и природные процессы и т. д.

Часто слушатели и участники семинаров, только погружающиеся в тематику повышения эффективности деятельности, особенно если они работают в государственном и некоммерческом секторе, возмущаются.

– Я бухгалтер в министерстве, причем здесь бизнес?

Друзья, давайте договоримся сразу. Это термин. Так же, как мы говорим рука, а не «штука, которой я ложку держу». Так и с бизнес-процессом.

Теперь давайте поближе посмотрим на нашего «пациента» (см. рис. 2).

Рис. 2. Понятие процесса

Какие обязательные элементы мы должны увидеть в бизнес-процессе?

• Операции и их последовательность. Говоря проще, не хаотичный набор действий, каждое из которых никак логично не связано с другими, а некий осмысленный и упорядоченный перечень шагов для получения результата.

Есть простой лайфхак, как оценить качество услуги или продукта, который Вы собираетесь приобрести.

Попросите рассказать Вам – новичку, – что и в какой последовательности будет происходить. Если исполнитель может это сделать хотя бы в общих словах – прекрасно, если его речь сводится к «работу работать будем» или «у нас индивидуальный подход», или «это магия!», подумайте еще раз.

Недавно я устраивал праздник для дочки и обратился в два разных развлекательных центра, с которыми до этого уже имел дело.

В первом мне три дня делали мозги с просьбой рассказать, что и как за мои деньги они должны подготовить. Во втором спросили дату, количество гостей, бюджет и… через два часа предложили три варианта со сметой по каждому и описали детально их и мои шаги по организации праздника. Конечно, я выбрал вторую компанию и не прогадал. Праздник удался на славу!

• Последовательность и результат должны быть повторяющимися. Если сегодня Вы собираете велосипед одним способом, завтра другим, послезавтра третьим, то, скорее всего, это будут велосипеды разного качества и стоимости, и ждать их клиент будет разное время.

А если при этом у Вас получается сегодня велосипед, завтра самокат, а послезавтра набор испорченных деталей, вряд ли это обрадует заказчика.

В связи с этим меня особо радует то, что некоторые HR-специалисты выдают за написание резюме. Очень часто Вы можете услышать, что «резюме у Вас написано неправильно», но что значит «неправильно», никто толком объяснить не может.

У меня был случай, когда международная рекрутинговая компания за большие деньги написала резюме, а через месяц, когда кандидат откликнулся на вакансию, размещенную этой самой компанией с ими же написанным резюме, сотрудник спросил у кандидата:

– Какие неучи подготовили Вам такой некачественный документ?

• Процесс должен преобразовывать ресурсы в конкретные результаты. Под ресурсами может пониматься все что угодно: древесина, информация, решения коллегиальных органов и т. д.

Главное, чтобы они трансформировались в некую новую сущность. Если последовательность действий есть, а преобразования и результатов нет, то это не процесс, а процедура.

Пару лет назад я проводил диагностику в одной организации, смотрел на то, как выстроены процессы и система менеджмента.

В рамках этой работы я был приглашен на еженедельную планерку, которая проходила в кабинете гендиректора.

Никакой повестки не было, вопросы задавались вразнобой, а диалог выглядел так:

– Пал Палыч, вот Вы говорили, что сделаете заказ номер три на этой неделе?

– Я такого не говорил и не мог сказать.

– Но мы уже просрочили заказ клиенту на три недели. Он жалуется. Почему не сделали?

– Были заняты другими вопросами.

– Но сделаете до следующего совещания?

– Постараемся.

Никакого протокола не было. Все ушли с тем же, с чем и пришли. Это больше напоминало встречу в пивной, где никому не интересно, что говорят другие, а не регулярное совещание.

Сказать, что я был в шоке, значит не сказать ничего.

• У процесса есть клиент, которому нужен предлагаемый продукт. Согласитесь, бессмысленно и бесполезно исполнять операции, тратить время и ресурсы, чтобы произвести результат, который никому не нужен. Но тем не менее достаточно часто так и происходит.

На одном из проектов по оптимизации сложного процесса я работал с двумя начальниками отделов, которые, мягко говоря, «не поддавались». Со всеми остальными я как-то нашел общий язык и убедил их в полезности улучшений, а эти двое ничего не хотели делать и даже на встречи приходили нехотя и сидели на них молча.

При этом их отделы исполняли ключевые операции на главном этапе процесса, так что обойтись без этих руководителей было практически невозможно. Почти отчаявшись достучаться до них, я в последней попытке пригласил их на встречу. Спустя 20 минут моих вдохновляющих речей, потока данных и фактов, а также взывания к совести и осознанности один из них не выдержал.

– Да что Вы с ним, Александр, разговариваете. Да, он… он… Вот послушайте одну занимательную историю. 15 лет назад их отдел попросил наш делать отчет на конец месяца. Это сложный отчет, у меня весь отдел последнюю неделю каждого месяца только им и занимается. Люди семьи и детей не видят, устают страшно… А эти… Хоть бы спасибо сказали!..

Тут проснулся мой второй визави.

– А зачем Вы нам каждый месяц присылаете отчет, который нужен был нам единожды, 15 лет назад? Мы всю эту макулатуру в конце года не знаем куда деть и уничтожаем!

Немая сцена. И это при том, что люди сидят в соседних кабинетах.

«Постойте, постойте – скажете Вы. – Но какие клиенты могут быть у бухгалтера в организации или службы охраны? Они же ничем не торгуют и никому никаких услуг не оказывают. Или вот в больнице, там пациенты, а не клиенты! Все вот Вы хотите на деньги перевести!»

Как и бизнес-процесс, «клиент» – это термин, который описывает субъект или организацию, которые получают результат процесса, поскольку именно для них он и производится.

Например, если Вы сдаете отчетность, то Вашими клиентами выступают государственные органы, которым Вы эту отчетность сдаете, и руководство Вашей компании, поскольку сдача корректных документов в их интересах.

Клиент при этом бывает внешним, то есть находящимся за пределами Вашей организации (или Вашего отдела, личного пространства), и внутренним, то есть находящимся внутри. Например, в масштабе организации сотрудники, сдающие авансовые отчеты в бухгалтерию, – это клиенты для последней.

Очень часто процессы путают с функциями. Так вот, функция – деятельность, которая выполняется в рамках неких обязанностей, области знаний, полномочий (см. рис. 3).

И функции, и процессы состоят из операций или шагов – минимально неделимых действий (как элементарные частицы в квантовой физике), только вот функции не обязаны идти в логической последовательности. Непонятно? Рассмотрим пример.

Рис. 3. Процессы и функции

На заре моей профессиональной юности мне довелось поучаствовать в проекте оптимизации процесса согласования типовых (типовых, Карл!!!) кредитных договоров.

Страшен он был аки змей трехголовый. Клиент отдавал перечень документов, который почему-то каждый раз отличался (нужно было все время что-то донести, уточнить и т. д.). Ни один клиент не смог сделать это с первого раза.

А затем начиналось форменное безобразие. Документ попадал к юристам. Они писали тысячу и одно замечание на форму, которую сами же разработали и утвердили. Затем документ улетал к финансистам. Последние – как будто не читая – удаляли напрочь все комментарии юристов и начинали с ними долгую переписку, где оппоненты пытались доказать профнепригодность друг друга, часто переходя на личности, гугля и вставляя в текст сложные психологические расстройства и находя их симптомы у противной стороны.

Затем, когда, наигравшись и исчерпав все обидные термины из толковых словарей, юристы и финансисты приходили к согласию, они отправляли текст… бюджетникам и история повторялась с точностью до запятой.

В итоге пять департаментов мурыжили договор не менее двух месяцев, а в некоторых отдельных случаях и до полугода, вызывая серьезное беспокойство клиента.