Текст книги "Оценка персонала. Психологические и психофизические методы"

Кроме того, не надо забывать, что среди кандидатов на работу и действующих работников повсеместно появляется все больше молодых людей с низкой трудовой мотивацией и ослабленной социальной ответственностью. Многие из них убеждены в том, что их карьера складывается не так, как они хотели бы – они вынуждены работать не там, где нравится, и зарабатывать меньше, чем мечтают. А жить хочется так, как показывают по телевизору или в гламурных журналах. Все это приводит к тому, что желание иметь много и сразу, отсутствие внутренних тормозов, обусловленное плохим воспитанием и образованием, значительно усиливают со стороны этой категории работников риск хищений, обмана руководства, мошенничества, подделки результатов и, наконец, прямого предательства – работы на конкурентов. Подстегивает этих молодых людей и общий рост уровня мошенничества в экономике и жизни, включая новый виток расцвета финансовых пирамид, разнообразные схемы обмана с кредитными картами, мобильными телефонами, интернетом и т. д.

Нет необходимости долго объяснять, что с увеличением потребности в персонале значительно усиливаются и требования к нему, в том числе с позиций обеспечения необходимого уровня безопасности. Недопущение преступных элементов, людей, специально засылаемых конкурентами, преследующих воровские или иные нежелательные цели, которые могут нанести ущерб компании, становится актуальной задачей. Выяснение всех этих факторов риска, связанных с подбором персонала, традиционными способами становится все более затруднительным и неэффективным, а цена ошибки найма неадекватного персонала возрастает. Как же могут работодатели в таких условиях обеспечить профилактику нанимаемого персонала и понизить риск ущерба от его возможной разрушительной деятельности? Только путем применения специальных технологий оценки благонадежности работников, в том числе, предоставляемых прикладной психофизиологией, о которых подробнее речь пойдет ниже.

В настоящее время все более очевидной тенденцией в работе с персоналом становится повышение роли всех методов изучения и оценки работников и кандидатов на работу, включая самые современные, например, такие как прецедентные экспертные системы, работающие на основе принципов искусственного интеллекта. При желании можно найти много литературы по подбору и оценке персонала. Подробно описаны процедуры диагностики личностных качеств работников и кандидатов на работу, ключевых компетенций, профессиональных знаний и навыков, однако практически нет литературы по вопросам изучения и оценки персонала с точки зрения обеспечения безопасности организации. С одной стороны, это связано с отсутствием наработанного опыта, а с другой, недостатком доступных технологий. К сожалению, имеющиеся у многих компаний, предприятий и организаций на сегодняшний день возможности для ведения этой работы являются весьма ограниченными.

Кроме того, оценкой персонала как действующего, так и кандидатов на работу в абсолютном большинстве российских компаний традиционно занимаются HR-специалисты. Пока еще немного организаций, в которых в этот процесс на серьезном уровне вовлечены службы, отвечающие за безопасность. И напрасно, помимо необходимости обладания требуемым комплексом личностно-деловых компетенций для соответствия рабочему месту, которые изучаются методами традиционной оценки, претендент должен еще обладать такой важной компетенцией, как лояльность или надежность, т. е., в принципе, не представлять угрозу для компании. В ходе традиционной оценки, даже самой серьезной и скрупулезной, информация об этой ключевой компетенции получена быть не может, поскольку для этого требуются использование специальных технологий, не предусмотренных обычной оценкой. Попытки же делать заключение о надежности работника или кандидата на работу на основании получасового собеседования, которое не было профессионально подготовлено, организовано и проведено, являются необоснованными и характеризуются высокой вероятностью ложноположительной (ложная тревога) и ложноотрицательной (пропуск цели) ошибок. А при дефиците персонала, о котором говорилось выше, как ошибочный прием потенциально опасных работников, так и ошибочный отсев на самом деле хороших кандидатов может стоить слишком дорого для компании. Другими словами, непрофессиональный подход к оценке надежности персонала является, в том числе, экономически неоправданным и вредным.

Какие же конкретно технологии оценки надежности персонала может предложить сегодня прикладная психофизиология?

Их несколько. Все они относятся к группе методов оценки достоверности сообщаемой человеком информации и будут последовательно рассмотрены ниже. В частности, далее речь пойдет о методах оценки невербального поведения человека в процессе свободного собеседования или структурированного интервью, о нескольких различных вариантах применения полиграфа в кадровой работе, а также о некоторых других, пока еще «экзотических» методах оценки персонала. Кроме этого в последующих разделах книги будет приведен критический анализ ряда перспективных технологий, разработкой которых заняты ведущие мировые психофизиологические исследовательские центры.

Глава 3
Изучение персонала с использованием структурированного собеседования на основе модели компетенций

Известно, что в процессе подбора на работу нельзя забывать о том, что работодатель вынужден здесь передавать потенциальным кандидатам важную информацию о своей организации. В первую очередь, кандидаты на работу стремятся узнать, какие возможности для удовлетворения их важнейших потребностей даст предстоящая работа. Поэтому процесс беседы с новыми сотрудниками невозможно рассматривать как некий опрос, с целью получения в одностороннем порядке информации о них и принятия решения о необходимости их работы в компании. В отношениях между кандидатом и работодателем каждая сторона пристрастна, полагая что-то получить в обмен за это участие: и кандидат, и организация имеют систему определенных ожиданий и потребностей для их удовлетворения. Этот факт должен постоянно учитываться при организации процедуры оценки кандидатов на работу.

Рассмотрим кратко, как сегодня осуществляется изучение кандидатов на работу. Как правило, эта процедура включает оценку резюме, собеседование (интервью). Кроме того, могут использоваться также профессиональные тесты, направленные на проверку знаний и умений, психологические опросники. Применяемый при отборе персонала набор методов оценки определяется обычно в соответствии с требованиями руководства и затратами, которые не должны превысить бюджет закрытия вакансии.

Оценка резюме сначала осуществляется в экспресс-режиме по основным параметрам: последнее место работы, наличие образования, возраст, знание иностранного языка или специализированных компьютерных программ и т. д. Отобранные в результате быстрого просмотра резюме затем подвергаются более детальному изучению. Обращается внимание на качество полученного основного и дополнительного образования, на уровень компаний и организаций, в которой работал или в настоящее время работает кандидат, на достигнутые им успехи в деятельности. В случае массового закрытия вакансий критерии оценки резюме обычно бывают достаточно простыми и ясными. При точечном, адресном закрытии вакансий на должности уникальных и ключевых специалистов, подход к оценке резюме обычно более глубокий.

После предварительного анализа резюме с кандидатом проводится собеседование (интервью), в ходе которого могут быть получены данные о его коммуникативных способностях, общеобразовательном уровне, предварительно выясняется вопрос «совместимости» кандидата с корпоративной средой, а также делаются прогнозы в отношении его возможной лояльности. Для того чтобы информацию, полученную во время собеседования, можно было использовать для оценки и сравнения нескольких кандидатов, оно должно происходить по заранее подготовленному плану. Такое спланированное собеседование называется структурированным интервью.

Технология структурированного интервью широко применяется не только при собеседовании с кандидатами на работу, но и в процессе оценки действующих работников, особенно когда такая оценка осуществляется на основе моделей компетенций. Такое собеседование, как правило, проводится при решении вопроса о выдвижении работников на должности управленцев разного уровня. Более того, именно структурированное интервью является главным инструментом оценки по компетенциям. Поэтому любые просчеты, допущенные при его подготовке, проведении и анализе результатов, неизбежно будут приводить к ошибочным выводам и повышать угрозу бизнесу, связанную с неправильным назначением на важную должность.

В ходе интервью работник (например, потенциальный кандидат на выдвижение, который оценивается на соответствие профилю компетенций, смоделированному для руководителя конкретного уровня) в свободной форме отвечает на разнообразные вопросы, в основном касающиеся имеющегося у него опыта в преодолении или разрешении тех или иных жизненных и производственных ситуаций. На основании анализа содержания его рассказа, HR-специалист, используя соответствующую методику, делает заключение о наличии и степени развития у работника тех или иных компетенций, существенных для эффективного выполнения управленческой деятельности. При правильном применении описанный метод оценки является достаточно точным и исключительно полезным.

Рассмотрим подробнее, как может быть организовано и проведено интервью по компетенциям.

Наверное, со времен появления у человека членораздельной речи интервью (или, иначе, целенаправленное собеседование с использованием специально подготовленных вопросов) стало являться основным способом получения углубленной информации по тем или иным темам. В настоящее время техника проведения интервью значительно усовершенствована и имеет много вариантов в зависимости от целей, с которой оно проводится: собеседование при приеме на работу, пред– и посттестовые собеседования в ходе процедуры тестирования на полиграфе, опрос свидетелей преступления или подозреваемых лиц – все это разные виды интервью, в ходе которых достигаются разные цели и используются различные методические приемы как структурирования собеседования, так и анализа получаемых результатов.

Наверное, не стоит говорить о возрастающей роли всех без исключения методов оценки персонала. Оценка на основе компетенций занимает среди них особое место, поскольку является одновременно наиболее сложной и трудоемкой, но и наиболее эффективной процедурой. В основе этой технологии лежит не диагностика отдельных деловых и личностных качеств работника, а получение представления о его компетенциях, под которыми понимаются интегральные характеристики, определяющие его успешное производственное поведение и объединяющие одновременно личностные особенности, способности, знания и навыки. Именно компетенции, а не отдельные личностно-деловые качества определяют эффективность работы человека на той или иной должностной позиции.

К сожалению, традиционные собеседования и интервью со своими прямыми вопросами (Что вы умеете делать? Какая работа вам нравится больше всего? Какие качества вы у себя считаете наиболее важными? и т. д.) очень часто оказываются неэффективными, поскольку, с одной стороны, люди далеко не всегда могут дать объективную информацию, отвечая на подобные вопросы, а с другой, многие респонденты в ходе таких собеседований стремятся давать социально или ситуативно предпочтительные ответы, искажая истинное положение вещей. Выводы о компетенциях, сделанные на основании таких «отретушированных» ответов, очевидно, будут неверными.

В отличие от традиционного подхода, современное интервью по компетенциям строится в предположении, что более надежной основой для выводов является информация о реальных действиях человека, которые он совершал в различных условиях и ситуациях, а не его мнение и предположения о том, какими его качествами предопределялись эти действия. Конечно, намеревающийся лгать человек может искажать информацию и в отношении реальных фактов своей жизни, однако такая ложь в отношении действительно имевших место событий достаточно легко может быть обнаружена с помощью психофизиологических методов оценки достоверности информации. В целом же следует отметить, что проведение интервью в целях оценки компетенций является достаточно сложным и трудоемким, требует от интервьюера хорошей профессиональной подготовки и хороших коммуникативных навыков. Кроме того, сама подготовка этого процесса и предварительное построение модели изучаемых компетенций также являются далеко не простым делом.

Основной целью интервью по компетенциям или, как его еще называют, интервью для получения «поведенческих примеров», является получение подробных сведений о том, как работник справляется со своей работой в различных ситуациях. В ходе этого интервью работник не дает оценок своим действиям, а просто описывает свое поведение, переживания и поступки в различных обстоятельствах, о которых его спрашивает ведущий интервью и которые имеют отношение к изучаемым компетенциям. В отличие от обычных собеседований, интервью по компетенциям может проводиться несколькими интервьюерами, задачи, роли и функции которых тщательно планируются заранее, что делает подготовку таких интервью еще более сложным.

Обычно интервью по компетенциям состоит из двух этапов:

1) вводного, в ходе которого устанавливается необходимый контакт между собеседниками и получаются общие сведения о работнике и выполняемой им работе;

2) и основного, в процессе которого задаются вопросы по компетенциям.

Все вопросы заранее тщательно планируются и отрабатываются как по содержанию, отражающему их связь с изучаемыми компетенциями, так и с точки зрения их общего числа и последовательности предъявления. При этом большое значение имеет фактор времени. Как показывает практика, получение достаточно подробного ответа на хорошо сформулированный вопрос занимает от 5 до 10 минут. Это значит, что в ходе часового интервью удастся получить ответы всего на 6-10 вопросов, которые можно будет использовать для оценки не более 4–5 компетенций. Интервью по компетенциям в обязательном порядке тщательно документируется с использованием любых средств – от записи в блокнот до качественной аудио– и видеорегистрации. Последующий анализ результатов с целью описания и оценки интересующих компетенций делается только на основании документированного материала.

Многообразие видов производственной деятельности, которой занимается человек, предопределяет большое количество разнообразных компетенций, необходимых для того, чтобы эти виды деятельности были успешными. Причем для каждого вида требуется свой набор критических компетенций, которые в кадровой практике еще называют моделями компетенций. Очевидно, что и таких моделей существует великое множество. Поэтому в каждом конкретном случае, а точнее в случае оценки компетенций каждого конкретного работника, нужно говорить о конкретной модели компетенций, соответствующей занимаемой им должности, и о конкретных компетенциях, составляющих эту модель.

В качестве примера рассмотрим некую должность линейного руководителя в некоей организации. Предположим, что в результате проведенного предварительного исследования была построена модель компетенций, необходимых для успешной работы руководителя нижнего звена управления.

Кстати, проведение исследований с целью построения моделей компетенций для конкретных должностей также представляет собой сложную профессиональную задачу и требует не только обследования большого числа рабочих мест и проведения многочисленных собеседований с занимающими их работниками, но и применения специальных исследовательских аналитических технологий, таких как «Метод репертуарных решеток», «Метод критических инцидентов», «Метод прямых атрибутов», а также других исследовательских процедур, позволяющих более-менее объективно характеризовать те или иные стороны производственного поведения работников.

Однако вернемся к нашему примеру. Предположим, что для успешной работы в данной организации, как показало предварительное исследование, линейный руководитель должен обладать следующими четырьмя компетенциями (на самом деле, в зависимости от сложности работы и условий, в которых она протекает, их может быть шесть, восемь или даже десять):

1) «планирование и контроль»;

2) «принятие решений и ответственность»;

3) «командная работа и мотивирование»;

4) «стрессоустойчивость».

Чтобы оценить наличие и степень развития этих компетенций у кандидата на должность линейного руководителя, для интервью с ним могут быть подготовлены следующие вопросы.

Вводный этап интервью

Опишите работу на своей должности. Для решения каких задач существует Ваша должность? Какие конкретно функции Вы выполняете?

Что в работе Вам удается лучше всего? Как Вы считаете, за счет каких навыков и умений Вам это удается?

Что у Вас получается не всегда? Какие причины этого Вы видите?

Какие конкретные трудности возникают в Вашей работе? Приведите примеры. Как Вы преодолеваете эти трудности?

Основной этап интервью (вопросы по компетенциям)

Компетенция «планирование и контроль»

Расскажите, как Вы справляетесь с большими объемами работы? С чего Вы обычно начинаете работу? Что Вы делаете, чтобы обеспечить выполнение задач в срок и на должном уровне? Что обычно Вам мешает выполнять свою работу?

У Вас были ситуации, когда приходилось выполнять срочную работу в предельно сжатые сроки? Приведите пример. За счет чего Вам удалось справиться с этой работой? Какие выводы Вы для себя сделали?

Опишите конкретный недавний случай, когда Вам не удалось сделать работу к установленному сроку. В чем были причины? Какова степень Вашей личной ответственности за срыв сроков? Какие конкретные действия Вы предпринимали для того, чтобы преодолеть сложившуюся ситуацию?

Даже самые организованные работники при планировании иногда упускают существенные элементы. У Вас были подобные ситуации ошибок в планировании? Приведите пример. Какие были последствия? Как Вы исправляли ситуацию, и чем все завершилось?

Компетенция «принятие решений и ответственность»

Какого рода решения Вам обычно приходится принимать? Чем Вы руководствуетесь, принимая решения? С какими сложностями Вы сталкиваетесь, принимая решения? Приведите примеры.

Какие решения являются для Вас самыми легкими? Почему? А какие решения являются для Вас самыми трудными? Почему? Приходилось ли Вам принимать такие трудные решения? Приведите пример.

Что, на Ваш взгляд, необходимо для того, чтобы всегда принимать правильные решения? Приведите примеры правильных решений из своей практики. А теперь приведите примеры неправильных решений. Каковы были их последствия?

Приведите пример, когда Вам пришлось действовать совершенно самостоятельно в непривычной ситуации. Какие решения Вам приходилось тогда принимать? Каков был результат?

Приведите пример из недавнего прошлого, когда Вы сделали больше, чем от Вас требовалось. Почему Вы это сделали? Как отнеслись к Вашей инициативе руководители и коллеги?

Компетенция «командная работа и мотивирование»

Как Вы в целом оцениваете атмосферу в Вашем коллективе?

Обращаются ли к Вам за помощью, советом или поддержкой коллеги по работе? Как часто? Почему они это делают? Приведите примеры. Оказываете ли Вы им реальную помощь?

С какими конфликтными ситуациями в коллективе Вам приходилось сталкиваться? Как Вы выходили из этих конфликтов? Проявляли ли активное участие в этом?

Как Вы поступаете, если не довольны тем, как работает Ваш коллега или подчиненный? Приведите пример.

Как Вы себе представляете идеального руководителя? Какими методами Вы пользуетесь, чтобы мотивировать своих коллег и сотрудников? Приведите пример.

Компетенция «стрессоустойчивость»

Были ли у Вас в прошлом кризисные ситуации, в которых Вам приходилось принимать решение и действовать? В чем была причина кризиса? Что Вы делали для его преодоления? Какие чувства Вы испытывали в этот период?

У Вас были серьезные неудачи? Приведите пример, расскажите, что случилось, и как Вы реагировали на это? Как к Вам отнеслось Ваше окружение в этот период?

Опишите рабочую ситуацию, которая у Вас вызывала негативную реакцию. Как Вы разрешили эту ситуацию? Какое к ней было отношение со стороны Ваших коллег?

Приходилось ли Вам проявлять упорство и терпение для преодоления нежелательной ситуации? Приведите пример? В чем была причина сопротивления разрешению ситуации? Как Вам удалось ее преодолеть и с каким результатом?

Приведите пример ситуации, когда Вам пришлось отстаивать собственную позицию по определенному вопросу. Как Вы себя при этом чувствовали? Какие аргументы и приемы использовали?

Аналогичным образом можно готовить вопросы по любым другим компетенциям, существенным для руководителей линейного уровня, например, таких как «оказание влияния и воздействие», «построение отношений», «межличностное понимание», «аналитическое мышление», «инновационность и творчество» и т. д. и т. п. Теоретически интервью по компетенциям можно использовать и для оценки самой важной с точки зрения кадровой безопасности компетенции, а именно, «надежности» работника. Однако в этом случае нужно быть готовым к тому, что, с учетом некомфортности задаваемых вопросов, будет сообщаться много искаженной информации, а поэтому без использования дополнительных методов оценки ее достоверности просто не обойтись.

Естественно, интервью по компетенциям проводится с соблюдением требования «речевого доминирования» изучаемого работника, то есть, другими словами, вопросы и комментарии интервьюера должны занимать не более 15–20 % времени. Все остальное время должно отводиться на ответы работника, его рассказы и объяснения. Важно следить за тем, чтобы изучаемый работник в своих ответах рассказывал о реальных фактах и событиях, а не о гипотетических ситуациях и предполагаемых вариантах поведения. Его нужно постоянно побуждать к изложению конкретных примеров.

Анализ материалов, полученных в ходе описанного структурированного интервью по компетенциям, является самоочевидным. Желательно, чтобы он делался экспертной группой, что является обязательным требованием, если интервью проводилось несколькими интервьюерами. Объем и глубина проводимого анализа зависит от поставленных задач. Не исключено, что в отдельных ответственных случаях может потребоваться проведение дополнительного интервью. В ходе анализа в высказываниях исследуемого лица сначала выделяются четкие «поведенческие примеры», затем проводится их классификация на «позитивные» и «негативные», затем выделенные позитивные и негативные примеры классифицируются по отношению к исследуемым компетенциям, после чего им присваивается количественная оценка (обычно по пятибалльной системе) по степени отражения той или иной компетенции и, наконец, проводится обобщение данных и формулируются окончательные выводы.

Вот примерно так, в самом общем виде, можно описать на самом деле довольно сложную современную процедуру оценки персонала с помощью интервью по компетенциям. Хотя полное описание и не является предметом данной книги, мы надеемся, что заинтересованный читатель все-таки получил общее представление о ней и, при необходимости, сможет организовать проведение такой оценки у себя на предприятии.

Тем не менее, большинство «эйч-аров», имеющих современную подготовку, хорошо знают, что такое структурированное интервью, как оно организуется и проводится, а также его значение при изучении кандидатов на работу и оценке компетенций действующего персонала. Они умеют правильно планировать, проводить эти интервью и получать с их помощью важную для последующего анализа и выводов информацию от своих собеседников. Но кто может гарантировать, что сообщаемая собеседником в процессе такого интервью информация является достоверной? Ведь к подобным интервью, помимо HR-специалиста, готовятся и его другие участники.

Более того, учитывая стремление многих людей создать у окружения лучшее представление о себе, часто подсознательно подталкивают их к тому, чтобы описывать себя и свое поведение не так, как оно есть в действительности, а в приукрашенных тонах, то есть попросту лгут. Обычно, этот момент упускают из виду и ошибочно предполагают, что все, что рассказал во время интервью работник, все его высказывания являются правдой и соответствуют действительности. На самом деле это большое заблуждение, а точнее – большая ошибка. И не нужно быть специалистом в области человеческих отношений, чтобы понять, что люди лгут гораздо чаще, чем мы хотели бы предполагать, тем более, в процессе кадровых собеседований, когда они стремятся всеми силами подтвердить или усилить свою социальную привлекательность.

Как же определить, правду или нет говорит работник в ходе собеседования, как оценить достоверность делаемых им высказываний?

Без специальных технологий – никак. Тем, кто не согласен с таким категоричным утверждением, и считает, что уж он то умеет разбираться в людях и определять, когда они говорят правду, а когда лгут, рекомендуем обратиться к результатам многочисленных целенаправленных исследований, которые показывают, что, несмотря на повсеместную уверенность в своих возможностях, люди совершенно не умеют на основании внешних признаков различать, говорит человек правду или лжет. В строго контролируемых исследованиях показано, что точность такой диагностики находится на уровне случайного угадывания. Причем не имеет значение ни возраст человека, ни его пол, профессия, социальная принадлежность и т. д. Как бы это не казалось обидным для «самого совершенного» на свете существа, но его способность с помощью интуиции различать ложь и правду мало отличается от простого подбрасывания монеты. Причины этого явления ученым, занимающимся вопросами психологии лжи, до конца не понятны, но совершенно ясно, что одной из них является ориентация на некоторые признаки в речи и поведении человека, которые ошибочно большинством считаются «индикаторами лжи». Наиболее популярными среди них являются такие, как «отведение взгляда в сторону», «повышенная нервозность» или «почесывание носа», которые на самом деле, если и могут быть отнесены к категории «индикаторов лжи», то только с обязательной оговоркой, что это самые ненадежные из всех возможных признаков лжи. Большую роль в распространении в обществе ошибочных представлений о возможности выявления лжи по внешним признакам играет обилие псевдонаучной литературы по этой теме. Она всем известна, поэтому авторов называть не будем.

Из сказанного понятно, что, построив свой анализ на основе ложной информации, сообщенной изучаемым работником, HR-специалист сделает ошибочный вывод, и компания в итоге может получить на ключевой должности руководителя, который ей совершенно не соответствует, со всеми вытекающими из этого последствиями, в том числе, в виде прямых угроз ее безопасности.

Возникает вопрос, а как мы можем убедиться в том, что в ходе структурированного интервью работник говорил правду, а не лгал? Можно ли каким-либо образом в процессе проведения интервью по компетенциям или любого другого собеседования с кандидатом на работу или сотрудником оценить достоверность информации, которую он сообщает?

Сегодня уже можно ответить на эти вопросы положительно. В рамках прикладной психофизиологии в настоящее время разработана и доведена до уровня практического применения группа методов, объединенных одним общим названием «Методы оценки достоверности информации, сообщаемой человеком». С точки зрения научных принципов в основе этих методов лежат разные способы оценки, измерения и интерпретации изменений психофизиологического состояния человека под воздействием стимулов различной значимости.

Сразу следует отметить, что далеко не все способы оценки состояния человека могут претендовать на то, чтобы быть включенными в указанную группу. Для того, чтобы метод был пригоден для практического использования он должен:

• иметь в своей основе ясные и проверенные научные принципы, базирующиеся на хорошо изученных психофизиологических закономерностях (явлениях и фактах);

• пройти строгую документированную проверку работоспособности и эффективности в экспериментальных и реальных условиях применения, подтверждающую его точность и надежность;

• иметь ясные и понятные инструкции по использованию, хорошо усваиваемые пользователями.

Несоблюдение этих требований, их замена расплывчатым наукообразным описанием, ссылками на уникальность (единственность в мире) или на авторитеты, агрессивная реклама – все это указывает на сомнительное происхождение предлагаемых методов, и, чаще всего, бывает признаком очередного мошенничества от псевдонауки. Поэтому сразу хочется предостеречь читателей от опасности неправильного восприятия реальных возможностей подобных разработок и высокой вероятности получить очередной «ничевометр», производство которых в последнее время буквально становится видом профессиональной деятельности в самых различных областях науки и техники.