Текст книги "Психология управления. Практикум"

1.7. Ассертивность и ассертивное поведение руководителя

Ассертивность – личностная характеристика, проявляющаяся в умении оставаться самим собой (делать то, что тебе необходимо и что хочется) при условии, что это не идет во вред окружающим, способность к спонтанным реакциям, умение прямо и открыто говорить о своих желаниях и требованиях, высказывать собственную точку зрения, не бояться возражать, настаивать на своем (не ущемляя права других людей), способность адекватно относиться к критике и к собственным ошибкам, умение обращаться с просьбой к другим, не испытывая при этом чувства неловкости.

Отметим отличительные особенности и принципиальные различия пассивного, агрессивного и ассертивного поведения.

Человек, ведущий себя пассивно – это человек, который не умеет четко заявлять о своих желаниях и потребностях, не обладает инструментарием противодействия негативному личностному влиянию. Агрессивный человек добивается своего в ущерб другим, его поведение характеризуется проявлением гнева, злости, действий против других людей (если они мешают удовлетворению его потребностей или достижению цели). Пассивное и агрессивное поведение, существенно отличаясь во внешних проявлениях, имеет общий момент – противоположная сторона (собеседник) рассматривается как противник, а не как партнер, или равный по взаимодействию.

Когда мы чувствуем уверенность в себе и способность реализовать задуманное, нам принадлежит весь мир.

Брендон Берчард

Человек, ведущий себя ассертивно:

• способен четко сформулировать, о чем идет речь, как ему видится ситуация, что он о ней думает и как ее переживает;

• его отличают позитивное отношение к другим людям и адекватная самооценка;

• он создает вокруг себя конструктивную атмосферу, свободную от напряжения и натянутости;

• гибко ориентируется в сложившейся ситуации, никогда не кодирует себя на успех;

• является зрелой личностью, все сам за себя решает и несет ответственность за последствия своих решений и действий.

Ассертивные права человека (по В. Каппони и Т. Новак, 1996).

Вы имеете право:

• сами судить о своем поведении, мыслях и эмоциях и несете ответственность за последствия (один из манипулятивных постулатов гласит, что человек не может непредвзято судить о самом себе, оценивать его должны другие);

• не давать никаких объяснений и обоснований, оправдывающих ваше поведение (манипулятивный взгляд навязывает точку зрения, что мы ответственны перед другими за свои действия);

сами решать, отвечаете ли вы и в какой мере за проблемы других людей (манипулятивный подход внушает, что мы за все несем ответственность, даже большую, чем за собственную жизнь);

• менять взгляды (с этической точки зрения решающим является, приближается ли человек благодаря перемене взгляда к истине);

• совершать ошибки и отвечать за них;

• сказать: «Я не знаю»;

• не зависеть от доброй воли других людей (другой взгляд предполагает, что все люди, с которыми мы вступаем в контакт, должны быть о нас хорошего мнения), вы не обязаны быть хорошим согласно чьим-то меркам.

Мы живем в период уникальных возможностей. В настоящий момент самое лучшее, что вы можете сделать, чтобы наделить собственную жизнь смыслом, – это стать активным, сознательным участником эволюционного процесса и наслаждаться каждым его мгновением. Создавать историю гораздо приятнее, чем плыть по ее течению.

Психолог М. Чиксентмихайи

По поводу развития собственной ассертивности О. И. Жданов (2003) дает следующие советы.

1. Сравнивайте себя только с собой. Смотрите лишь на собственный прогресс. Многие склонны сравнивать себя со звездами кино, с соседями, со всеми людьми, попадающими в поле вашего зрения, с их стилем жизни и т. д. Вас склоняют к этому на работе и дома, через средства массовой информации, и вы идете на это, не подозревая, какую цену за это платите.

Наше общество приучает вас всегда оглядываться на других, и большинство наших представлений продиктовано таким «сравнительным видением». Как узнать, умны ли вы? Сравните себя с другими. А как узнать, что вы крепкий? Привлекательный? Здоровый? Счастливый? Удачливый? Нужно просто оглянуться на остальных, и после этого найти свою цену на общей шкале.

Вам может казаться, что невозможно прийти к заключению о своих способностях, не измерив себя «общей меркой». Однако игра в сравнение всегда проигрышна, так как ваша самооценка в такой игре постоянно управляется кем-то или чем-то извне.

Оценивая результат, сравнивайте «себя с собой». Задайте себе несколько вопросов типа: «Какого прогресса я добился в сравнении со вчерашним днем?» Вы все в состоянии научиться этому. Вы можете научиться измерять свои успехи исходя из своего собственного развития.

Помните: королевская дорога к успеху измеряется собственными достижениями.

Думай о себе лучше и стремись к тому, чтобы твои действия соответствовали твоему идеальному «Я».

Брендон Берчард

2. Будьте самодостаточны при оценивании своих результатов. Ориентируйтесь на самый чувствительный барометр самооценки – собственную удовлетворенность. Вы никогда не победите, если будете стремиться доказать всем свое превосходство. Не стремитесь трезвонить на каждом углу о своих победах, убеждая в своей значимости. Иногда нет ничего плохого в том, чтобы рассказать кому-нибудь о событии в своей жизни, но не надо становиться жертвой необходимости информировать об этом всех для получения удовлетворения. Как только слово «необходимость» попадет в ваш словарь, ваша судьба отяготится зависимостью от милосердия остальных. Если кто-нибудь откажется признавать ценность ваших достижений, вы потерпите крах.

Обратитесь к собственному опыту. Выберите различные случаи из своей биографии, когда вы достигали цели, и как следствие, испытывали определенную степень удовольствия. Установите, что значило для вас испытать удовлетворение от достижения поставленных целей, что делало их такими привлекательными.

Таким образом, вы будете устанавливать критерии, исходя из которых вы либо цените, либо обесцениваете достижение цели. Выберите те из них, которые зависят в большей степени от вас, а не от признания ваших достижений другими. Окружающий мир не настолько отзывчив, как вам того бы хотелось, и критериям, ориентированным на признание окружающих, легко подрезают крылья. Будьте самодостаточны в оценке. Это лучшая гарантия от разочарования и обесценивания того, что вы достигли.

Возьмите свою жизнь в свои руки, и увидите, что произойдет нечто ужасное: никого нельзя будет винить.

Эрика Джонг

3. Проявляйте максимальную доброжелательность при оценке своих результатов, воздайте должное своим заслугам. Всегда вознаграждайте себя за сделанное самым достойным образом! Позитивная самооценка является основой вашего хорошего самочувствия и самоуважения. Она может дать чувство безопасности и собственной силы, необходимое для проведения изменений. Она может стать источником энергии, необходимой для дачи отпора новым вызовам судьбы, для смелого исследования неизвестных жизненных просторов, для обогащения структуры и вкуса всех впечатлений.

1.8. Искушения руководителя и работа с ними

«Искушения руководителя» – это негативные установки, которые влияют на процесс и результат управленческой деятельности. Установка рассматривается как готовность к реализации актуальной в данной ситуации потребности (М. И. Дьяченко, Л. А. Кандыбович, 1998). Установка может быть устойчиво личностной или ситуативной предрасположенностью к определенному восприятию, осмыслению и поведению. Примером является ожидание, намерение, ценностная ориентация. Установка выражает внутреннюю позицию человека, его взгляды, ценностные ориентации по отношению к событиям, фактам, людям, идеям. Различают позитивные, негативные и нейтральные установки. При позитивных установках информация воспринимается активно, доброжелательно, с доверием. При негативных установках информация воспринимается в известной мере искаженно, с недоверием или как чужая, вредная, неприемлемая. В нейтральных установках субъективные моменты выражены нечетко.

Канадский психолог Ж. Годфруа (1992) трактует установки как ориентиры, которые позволяют в любой момент предстать перед человеком, событием или сообщением в «полной готовности».

Установки, по Годфруа, имеют три измерения: когнитивное, аффективное и поведенческое. Когнитивное измерение включает мнения и убеждения, которых мы придерживаемся относительно тех или иных предметов и людей, и которые позволяют нам судить, что на наш взгляд является истинным, правдоподобным, или возможным. Аффективное измерение составляют положительные или отрицательные эмоции, связанные с этими убеждениями, они придают установке эмоциональную окраску и ориентируют действия, которые мы собираемся совершить. Эти действия и есть поведенческое измерение установки, которое предполагает реакцию человека, соответствующую его убеждениям и переживаниям. Кодируя себя определенным образом, руководитель тем самым не только задает вектор движения, но и определяет, какая реакция – «достижения успеха» или «избегания неудачи» – будет определяющей в его поведении и деятельности. Рассмотрим подробно каждое из «искушений руководителя», которые предлагает П. Ленсиони (2005).

Первое искушение: поставить свою карьеру выше достижений (результатов работы) возглавляемой им организации или структурного подразделения. Как показывает опыт работы с отечественными руководителями, устоять перед таким искушением труднее всего.

Самое главное правило, которому должен следовать руководитель – добиваться результатов. Однако многие руководители на первое место ставят заботу о своих личных карьерных целях, стремятся любой ценой «удержаться в своем кресле». Все силы они направляют на то, чтобы сохранить свой статус. Стремление к публичному признанию – верный признак неустойчивости перед данным искушением.

Самое большое признание успеха своей деятельности обычно получают руководители, меньше всего об этом думающие. По-настоящему тешит их самолюбие только достижения возглавляемой ими компании. Этот факт подтверждают результаты исследования Дж. Коллинза (2004), который, описывая факторы успеха предприятия в долгосрочной перспективе, на первое место ставит «руководителя 5-го уровня». Коллинз доказывает, что руководители 5-го уровня – это ключевой компонент в процессе превращения компании из хорошей в великую, и отмечает следующие характеристики руководителей 5-го уровня:

• они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих пред приятий;

• они делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей;

• они скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг собственной персоны, незаметны.

они фанатически преданы своему делу, неизлечимо больны стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются;

• их отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих (они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов);

• когда компания добивается успеха, они «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себе.

Второе искушение: желание нравиться своим подчиненным вместо того, чтобы требовать от них ответственности.

Это искушение вызывает страх быть отвергнутым сотрудниками, что, в свою очередь, заставляет оценивать себя исходя из того, что думают о тебе другие. По своему должностному положению любой высший руководитель обречен на одиночество. Грамотный руководитель стремится вызывать у подчиненных уважение, а не симпатию (любовь, обожание и т. д.), или страх (боязнь, трепет и т. п.). Сотрудники – это не группа поддержки, а специалисты со своими обязанностями и зонами ответственности. И с них необходимо спрашивать за полученные результаты. «Приоритет результата над отношениями!» – одно из ключевых психологических правил работы руководителя.

Третье искушение: боязнь принимать решения (ошибиться) в условиях ограниченного информационного ресурса, желание принимать только правильные решения, стремление к определенности.

Так руководители пытаются избежать ошибок. Они хотят, чтобы их решения всегда были безупречны, правильны, что невозможно в реальном мире с его ненадежной, противоречивой и неполной информацией. Полагая, что он не имеет права на ошибку, руководитель часто откладывает принятие решений и поэтому не может поставить задачу подчиненным. Он дает неопределенные, расплывчатые указания, рассчитывая, что сотрудники сами найдут верный путь.

1. Любой может принимать решения, располагая достаточной информацией.

2. Хороший менеджер управляет и при нехватке информации.

3. Превосходный менеджер действует эффективно в полной темноте.

Законы исходных данных Спенсера

Рассматривая данные, на основе которых полководец (военный руководитель) должен принимать решения, Б. М. Теплов (1990) указывает не только на их многообразие, но и на сложность и запутанность этих данных. Они никогда не бывают полными (многие важные звенья цепочки данных остаются скрытыми, о других имеются малодостоверные сведения, а некоторые «звенья» просто неверные). Наконец, полученные сведения чрезвычайно изменчивы – те, которые удалось получить сегодня, завтра могут оказаться уже устарелыми. Обстановка на войне (а также в бизнесе, в управленческой практике) не только очень сложная, но и еще текучая, переменчивая. Ум руководителя, говоря словами К. Клаузевица, должен быть готов к тому, чтобы мерцанием своего внутреннего света прозреть сгустившиеся сумерки и нащупать истину.

Две способности, по мнению Б. М. Теплова, помогают в этом военному руководителю: во-первых, способность предвидения, во-вторых, способность быстро находить новые решения при непредвиденном изменении обстановки. «Но как бы сильны они ни были, они не могут полностью рассеять мрак военной обстановки и дать полководцу возможность действовать в условиях полной уверенности и безопасности. Конечно, идеалом является наличие исчерпывающих и совершенно достоверных сведений об обстановке. Но этот идеал никогда не может быть достигнут, и обязательным условием работы полководца является готовность и умение действовать во мраке. Природа войны исключает откладывать решения до того времени, когда сведения будут совершенно исчерпывающими и достоверными».

Все сказанное выше может быть отнесено к управленческой деятельности и бизнес-практике, соответственно и к особенностям работы современно руководителя в условиях дефицита информационного ресурса. «Четкие указания лучше правильных» – очередное психологическое правило работы руководителя.

Четвертое искушение: стремление к согласию (к гармонии и псевдогармонии) в организации.

Руководители пренебрегают ценным и абсолютно доступным источником информации – мнениями своих подчиненных, потому что боятся конфликтов, столкновения мнений, противостояний. Бурные дебаты – хороший признак неравнодушия сотрудников. При этом важно не допускать перехода на личности, грубость и оскорбления.

Пятое искушение: желание руководителя быть неуязвимым, правильным, «тефлоновым».

Руководители ошибочно полагают, что сотрудники перестанут их уважать, если они допустят ошибку.

Задание

• Определите, каким из перечисленных пяти «искушений руководителя» вы наиболее подвержены в настоящий момент.

• Наметьте план работы над искоренением этих негативных установок.

1.9. Модель GROW

Технология GROW (от англ. рост) представляет собой последовательность вопросов, которые повышают осознание текущих реалий, целей и ответственность того, кто работает с этой техникой, за достижение поставленных целей.

Жизнь прекрасна и полна возможностей.

Брендон Берчард

Рассмотрим особенности использования данной технологии на примере перехода сотрудника с исполнительского уровня на первую управленческую позицию.

G (goals) – цели.

• Что вы хотели бы получить от своей первой управленческой должности?

• Что вы предполагаете, как руководитель базового управленческого уровня, достичь в краткосрочной и долгосрочной перспективе?

• Как вы сможете определить, что цель достигнута?

• К какому моменту это должно произойти?

Люди добиваются успеха благодаря мотивации, драйву и способности учиться на своих ошибках, а также трудолюбию.

Психолог В. Уодхва

R (reality) – реальность.

• Что вы уже предприняли (предпринимали ранее) для достижения цели?

• Что делали именно вы?

Каков был эффект от предпринятых действий?

• Как обстоят дела в настоящее время?

• Что …? Когда …? Сколько …? Где …? Каждый раз …?

Я не то, что со мной случилось, я – то, чем решил стать.

Психолог Карл Юнг

О (options) – список возможностей.

• Какие внешние ограничители тормозят движение к цели?

• Как можно их преодолеть?

• Что еще можно сделать для достижения этой цели и решения возникающих проблем?

• Если бы этих препятствий не существовало, как бы вы поступили?

• Если бы время (или наличие иных ресурсов) не являлось ключевым фактором, что бы вы сделали?

• Какие знания, умения вам необходимо развить для достижения поставленной цели?

• Какие личностные качества вам следует развить для достижения поставленной цели?

• Есть ли кто-то (уважаемый вами коллега или опытный сотрудник), достигший этого результата? Как вы можете использовать его опыт?

Основное различие между людьми и крысами состоит в том, что крысы учатся на своем опыте.

Психолог Б. Скиннер

W (will) – выбор.

• Что вы предполагаете делать после достижения поставленной цели?

• Какой путь (какие пути) вы выберете?

• Позволит ли этот выбор вам приблизиться к цели?

• Когда вы сделаете первый шаг в реализации плана?

• Как вы узнаете, что цель достигнута?

• Какие препятствия вы можете встретить?

• Как вы планируете справиться с этими трудностями (преодолеть препятствия)?

• Кому еще нужно знать о вашем решении?

• Как вы им об этом сообщите?

• Чья поддержка вам нужна для достижения поставленной цели?

1.10. Моя «визитная карточка»

Оформите свою «визитную карточку» на текущий момент.

Для этого приготовьте следующие ресурсы:

• несколько листов бумаги формата А4;

• пастельные мелки или цветные карандаши;

• маркеры;

• несколько журналов (деловых, глянцевых), которые вы прочли и не планируете к ним больше возвращаться;

• ножницы;

• клеящий карандаш.

Первый шаг. На одном из листов бумаги вверху напишите фразу «Я – это…». Далее в столбик напишите как можно больше характеристик, которые вы можете отметить у себя на текущий момент.

Второй шаг. Когда список будет готов, выделите из него три-четыре характеристики, которые вы считаете для себя наиболее значимыми.

Третий шаг. Выпишите их на отдельный лист бумаги и оформите подручными художественными средствами, тем самым создав свою творческую визитную карточку.

Четвертый шаг. Спустя некоторое время вернитесь к написанной характеристике. Все ли вас устраивает в визитной карточке? Возможно, вы захотите внести в нее какие-то изменения и дополнения. Сделайте это.

Пятый шаг. Покажите свою визитную карточку кому-нибудь из знакомых, коллег и т. д. – людей, чье мнение для вас является значимым. Попросите их прокомментировать то, что вы им представите: насколько ваша «визитная карточка» совпадает с их мнением. Возможно, после этого вы внесете коррективы. Сделайте это, если считаете необходимым.

Счастье – это рост. Мы счастливы, когда растем.

Уильям Батлер Йетс

По аналогии с этой «визитной карточкой» сделайте свою «визитную карточку» того, каким вы хотите видеть себя через несколько лет.

Первый шаг. Возьмите лист бумаги и напишите вверху: «Я в 20 __ году».

Далее в столбик напишите характеристики, каким бы вы хотели быть.

Второй шаг. Выделите из них три-четыре характеристики наиболее значимые для вас и отразите их в художественном формате на отдельном листе бумаги, тем самым создав свою визитную карточку на определенную перспективу (спустя несколько лет).

Третий шаг. Возьмите первую и вторую визитки. Вторая визитная карточка – художественное воплощение вашего вектора развития.

Если ты способен мечтать об этом, то ты способен и сделать это.

Уолт Дисней

Сравните две визитные карточки. Вам нравится ваша динамика развития?

Задание

• Определите для себя план достижения и изменений, которые нашли отражение на вашей второй визитной карточке.