Текст книги "Психология управления. Практикум"

3.4. Трехступенчатая технология изменений

Джим Лоэр и Тони Шварц (2014) предложили трехступенчатую технологию изменений, которую назвали «Определите цель – посмотрите правде в глаза – действуйте». Предлагаем читателям воспользоваться данной технологией для дальнейшего профессионального, карьерного и личностного роста.

Первый шаг. Определите цель. Перед лицом наших привычек и инстинкта сохранения статус-кво вам нужен энтузиазм для того, чтобы изменить свою жизнь. Наш первый вызов – ответ на вопрос: «Как расходовать энергию в соответствии с моими истинными ценностями?» Одно из последствий жизни на запредельных скоростях состоит в том, что нам некогда осмыслить, что мы ценим больше всего, и удержать это в фокусе своего внимания. Как правило, мы тратим больше времени на то, чтобы оперативно реагировать на внезапно возникающие кризисы (реактивный подход к жизни, бизнесу и управлению) и соответствовать ожиданиям окружающих, чем на то, чтобы делать продуманный выбор, направляемый ясным пониманием того, что в нашей жизни наиболее значительно (проактивный подход). На стадии определения цели надо выявить и сформулировать самые важные ценности вашей жизни и охарактеризовать их образ – личный и профессиональный. Приверженность ценностям и создание притягательного образа формирует источники высокооктанового топлива для изменений. Они также дают нам руль и компас для навигации в штормах, неизбежно сопровождающих нашу жизнь.

Второй шаг. Нельзя наметить курс изменений пока вы честно не взглянете на себя со стороны. На стадии – «Посмотрите правде в глаза» – надо задать себе главный вопрос: «Как сейчас я расходую свою энергию?» Каждый из нас мастер избегать неприятной правды о себе. Мы постоянно недооцениваем последствия наших решений в вопросах управления энергией: не признавая вреда продуктов, которые едим; позволяя себе излишек алкоголя; не вкладывая достаточно энергии в отношения с начальниками, супругами и детьми; не концентрируя внимание на своей работе. Очень часто мы смотрим на свою жизнь через розовые очки, считаем себя жертвами обстоятельств или отказываемся признать связь нашего выбора с количеством, силой и фокусировкой нашей энергии.

Счастье в том, чтобы оставаться активным и никогда не уставать браться за новые задачи, которые позволяют вам учиться и развиваться.

М. Бьяуго

Третий шаг вашего процесса изменения – это действие, призванное сократить разрыв между тем, как вы управляете своей энергией сейчас, и тем, как вы хотели бы ею управлять, чтобы выполнить поставленные перед собой задачи. Этот шаг включает в себя создание плана личного развития, основанного на создании ритуалов положительной энергии. За некоторые привычки мы рассчитываемся здоровьем и счастьем. Например: нездоровая пища, курение или алкоголь для снятия тревожных состояний; многозадачность для выполнения бесконечной череды заданий, откладывание серьезных и долгосрочных проектов в пользу более простых и неотложных; недостаточное количество энергии на поддержание личных отношений. Издержки от подобного рода решений со временем только растут. Отрицательные привычки и шаблоны разрушают нашу жизнь, положительные ритуалы могут ее поддерживать и улучшить. У человека нет никаких ограничений на увеличение и сохранение своих энергетических запасов. Однако с возрастом они неуклонно уменьшаются. Создание ритуалов требует выработки весьма точных действий и выполнения их в строго определенное время им. Помните слова Аристотеля: «Мы – это то, что мы постоянно делаем».

3.5. Самоанализ управленческой деятельности: технологический и психологический аспекты

Руководителю, нацеленному на поступательное профессиональное развитие и динамичный карьерный рост, важно научиться фиксировать и оценивать результаты своего движения в управленческой сфере, намечать перспективу, анализировать актуальные и значимые для себя вопросы. Ему необходимо понимать какие личностные характеристики помогают в конкретной ситуации взаимодействия, а какие качества мешают. При этом следует усиливать влияние первых и постепенно избавляться от вторых. Независимо от исхода профессиональной (управленческой, деловой, коммуникативной) ситуации руководитель должен провести ее грамотный анализ. Выводы помогут ему повысить собственную эффективность в аналогичных ситуациях в будущем.

Счастлив тот, кто, услышав о своих недостатках, может исправиться.

Уильям Шекспир

Современный управленец – это человек, обладающий хорошо развитыми рефлексивными навыками, которые предполагают самоанализ, осмысление, оценку предпосылок, условий, факторов развития собственной профессиональной деятельности. К рефлексии в широком психологическом значении этого термина относятся такие явления, как самопознание, переосмысление и перепроверка (в нашем случае мнения руководителя о себе, о других людях и о том, как, на его взгляд, думают о нем его коллеги, сотрудники, партнеры по взаимодействию, как они его оценивают и как к нему относятся). Понятие «рефлексировать» означает обращать сознание на самого себя, размышлять над своим психическим состоянием, личностными и профессиональными особенностями, достоинствами и недостатками, победами и неудачами. Без грамотного проведения этой работы невозможно повышение управленческой эффективности, развитие масштаба личности современного руководителя.

Кто быстро ошибается, тот быстро исправляет ошибку.

Английский философ Фрэнсис Бэкон

Для управленца конкретная ситуация профессионального взаимодействия (индивидуальная и групповая работа с сотрудниками, публичное выступление, переговоры и т. п.) не заканчивается тогда, когда он обращается к коллегам, сотрудникам, партнерам со словами: «Спасибо за работу! Всего вам доброго!». Этими фразами он лишь заканчивает непосредственное взаимодействие с участниками процесса. Завершающим и очень важным этапом в работе руководителя является подведение итогов, как в конкретной ситуации, так и в целом работы в течение определенного временного промежутка (день, неделя и т. д.). К сожалению, отношение к этому этапу у многих менеджеров довольно скептическое: «Ну, выступил я. Ну, провел переговоры (совещание, планерку…). Вроде, неплохо. Сказал, все, что хотел. Участники меня внимательно выслушали. Вроде, целей достиг. Что еще нужно?»

А еще нужно и важно внимательно проанализировать различные моменты в своей работе как руководителя и задать себе несколько вопросов.

• «Насколько эффективно я достиг поставленных целей?»

• «Что мне помогало (мешало) в достижении поставленных задач?»

• «Насколько грамотно я выстроил взаимодействие с участниками совещания (презентации, переговоров и т. п.) – от вступления в контакт до завершения работы?»

• «Продуктивно ли я работал с вопросами и возражениями участников?»

• «Что в будущем мне необходимо сделать для повышения результативности подобных мероприятий?»

Лишь очень немногим не нужна никакая помощь, чтобы добраться туда, куда им нужно. У них есть нечто вроде встроенного прибора спутниковой навигации.

Маршалл Голдсмит

Предлагаемая нами технология анализа проведенного профессионального взаимодействия позволит руководителю грамотно проанализировать свою управленческую деятельность как в целом, так и в конкретной рабочей ситуации. В частности, получить содержательные «сухие остатки» для использования их в будущем. Эта технология достаточно проста и удобна в использовании и состоит из пяти последовательных шагов.

Первый шаг. После окончания проведенного взаимодействия (в конце рабочего дня) приведите себя в адекватное (нормальное) эмоциональное состояние, поместите себя в комфортном пространстве.

Многие ситуации профессионального взаимодействия управленца носят ярко выраженный стрессогенный характер, который серьезно влияет на его эмоциональное и физическое состояние. Результаты исследований показывают, что при взаимодействии с другими людьми у человека изменяются десятки физиологических параметров. Так, любой менеджер может вспомнить большое количество непростых управленческих и деловых ситуаций (выступление перед незнакомой аудиторией, беседа со «сложным» сотрудником, «жесткие» переговоры и т. п.) и то состояние, в котором он находился во время и после них.

Это состояние можно характеризовать как острый стресс. По мнению профессора О. И. Жданова (2003), ситуация острого стресса может провоцировать соответствующие ей переживания:

 испуг. Ощущаемая угроза своему благополучию вызывает внезапное чувство страха;

 раздражение. Возникающая ситуация порождает недовольство и чувство досады;

 растерянность. Переживаемое сильное потрясение, буквально парализует, делает беспомощным от волнения;

 отчаяние. Невозможность повлиять на ситуацию связывается с ощущением крайней беспомощности.

Наш мозг в зависимости от физического состояния, настроения, расположения духа излучает волны различных частот – от 0 до 35 Гц. При частоте колебаний 0 Гц мы находимся в состоянии глубокого сна, при частоте колебаний 35 Гц – в состоянии сильнейшего возбуждения.

В дельта-состоянии – (глубокий сон) мозг производит волны с частотой колебаний от 0 до 4 Гц.

В тета-состоянии – (поверхностный сон) частота колебаний составляет от 4 до 7 Гц.

В альфа-состоянии (состояние расслабления) частота колебаний волн – от 7 до 14 Гц.

В бета-состоянии (состояние возбуждения от слабого до сильного) частота колебаний волн составляет 15–35 Гц. В момент засыпания может наблюдаться такая же высокая частота колебаний, если человека обуревают мысли о стоящих перед ним проблемах, невыполненной работе или он чувствует неуверенность и страх перед предстоящим днем. При высокой частоте колебаний анализировать проведенное взаимодействие не только нецелесообразно, но и невозможно. Такую работу лучше всего выполнять в альфа-состоянии, когда ум отличается бодростью и остротой восприятия, а тело находится в состоянии спокойного бодрствования. Управленцу необходимо погрузить себя в это состояние для того, чтобы работа по анализу прошедшей ситуации была максимально эффективной.

Как это сделать?

Во-первых, не стоит анализировать свою поведенческую модель в месте проведения взаимодействия, тем более, если ее процесс и результат отличны от тех, которые были запланированы. Необходимо выйти из этого пространства, сменить обстановку на более привлекательную с эмоциональной точки зрения.

Во-вторых, необходимо физически (телесно) или ментально (мысленно) погрузиться в то пространство, где вы чувствуете себя комфортно, уверенно, надежно и защищенно. Это может быть реальная территория или воображаемая (представляемая) ресурсная область, в которой вы когда-то находились.

Например, кто-то прекрасно чувствует себя на морском берегу под теплыми лучами летнего солнца. Чтобы погрузиться в это состояние необходимо мысленно перенестись из ситуации «здесь и сейчас» в ситуацию «там и тогда». Для этого можно занять удобное положение в кресле, прикрыть глаза, дыхание должно быть ровным и глубоким. Необходимо представить себе следующую картинку: «Теплый песок пляжа. Вы расслабленно лежите, подставив свое тело летнему солнышку. Ветерок с моря создает ощущение комфорта, уюта и приятной прохлады. Вы вдыхаете здоровый морской воздух, который наполняет ваши легкие свежестью…».

Каждому человеку свойственно заблуждаться, но упорствовать в заблуждениях свойственно только глупцу.

Римский политик, оратор Марк Туллий Цицерон

Механизм здесь таков: когда мы думаем о том или ином событии, у нас запускаются в действие те же физиологические процессы и реакции, что и в реальности. Человек может повторно использовать энергию успеха (удовольствия, радости, эмоционального подъема) от своих прошлых достижений, добиваясь поразительных результатов.

У нас нет денег, поэтому нам приходится думать.

Английский физик Эрнест Резерфорд о своей лаборатории

В-третьих, для приведения себя в состояние эмоциональной нормы имеет смысл переключить активность с умственной на физическую, например, совершить небольшую прогулку, позаниматься в спортивном зале, поплавать в бассейне, т. е. не сразу бросаться проводить работу над ошибками, а некоторое время отдохнуть. Физическая активность в данном случае будет самым лучшим видом отдыха.

В-четвертых, используйте приемы экспресс-восстановления. Одним из них является прием создания конкурирующей доминанты. Можно, например, глубоко вдохнуть и задержать дыхание. О чем думает человек, задержав дыхание? О том, что он плохо выступил перед аудиторией, что он проиграл переговоры, что он не смог убедить своего собеседника? Конечно, нет. Он полностью поглощен желанием восстановить нормальное дыхание, чтобы избавиться от удушья. Это желание заслоняет все проблемы повседневности. Такой перенастрой ума, диктуемый жизненно важной потребностью, отвлекает от болезненного воздействия ситуации. Дыхание – базовая физиологическая потребность человека, она есть сама жизнь. Задерживая дыхание мы угрожаем организму его остановить – все остальное уходит на второй план и хотя бы на мгновение теряет свою актуальность. Это мгновение – наш шанс. Необходимо использовать его, чтобы выйти из-под прямого воздействия острого стресса.

Тот, у кого из орудий имеется только молоток, склонен на любую проблему смотреть как на гвоздь.

Американский психолог Абрахам Маслоу

Второй шаг. Находясь в состоянии «эмоциональной нормы», «прокрутите» в своем сознании рассматриваемую (анализируемую) ситуацию.

Руководителю необходимо представить, что он находится в зрительном зале кинотеатра и смотрит на большом экране фильм с собой в главной роли (называется фильм, например, «Совещание»). Существует большая разница между ассоциированным (включенным) и диссоциированным (отстраненным, как бы «со стороны») восприятием и анализом ситуации. Когда мы включены в процесс, от нас могут ускользать некоторые моменты, детали, нюансы, когда мы наблюдаем за собой со стороны, то можем спокойно отследить интересующие нас вещи и проанализировать свою поведенческую модель. По этому поводу профессор О. И. Жданов (2003) замечает, что испытываемые нами чувства зависят не только от того, о чем мы думаем, но и от того, как мы это делаем: вовлеченно или отвлеченно. Для уравновешенной жизни нам нужны обе формы мышления. В жизни есть и радости, и огорчения. Вопрос лишь в том, во что мы погружаемся, а на что смотрим со стороны.

Большое преимущество получает тот, кто достаточно рано сделал ошибки, на которых можно учиться.

Британский премьер-министр Уинстон Черчилль

Когда мы спокойно и бесстрастно, как внешнее явление, рассматриваем происходящее, то устанавливаемая нами дистанция оказывает услугу: мы начинаем видеть действие отстраненно – есть лишь поток событий. Мы можем наблюдать за своими эмоциями, например гневом, но не действовать на основании этого гнева. Такое наблюдение дает возможность рассмотреть события без осуждения их оценки или предпочтения, быть больше, чем то, что с ним происходит. Главное – не позволить себе эмоционально «втянуться» в ситуацию вновь. Нужно делать все необходимое для поддержания дистанции, например представить стеклянный барьер и отодвинуться от него на большее расстояние, подняться над ситуацией и посмотреть на нее с высока. На расстоянии мы можем расслабиться и взвесить все здраво. Оставляя эмоции в стороне, большинство из нас находит лучшее решение.

Третий шаг. Во время прокрутки анализируемой ситуации, необходимо выделить те моменты, которые в поведенческой модели как руководителя (переговорщика, презентатора) были удачными, работали на успех, вели к достижению поставленной цели. Затем отметить моменты со знаком «минус» – то, что не получилось, не понравилось, было не на должном уровне.

На данном этапе реализуется известный принцип обратной связи «плюс – минус – плюс», который используется в различных системах – в управлении, в обучении и воспитании и т. п. Следуя этому принципу, сначала необходимо отметить положительные моменты, затем сказать себе о недостатках и в завершении снова вернуться к «плюсам», словно «перебрасывая мостик» в будущее, на следующие рабочие ситуации.

Каждый кусочек критики прячь между двумя большими кусками похвалы.

Предприниматель, руководитель косметической фирмы Мэри Аш

Если негативная информация разрушающе действует на человека, то позитивная помогает ему организоваться, собраться, значительно влияет на дальнейшую практику. Кроме того, в положительных моментах заложен колоссальный ресурс для человека: «Я этого достиг, я смог, я это сделал! Это – мой результат! Я могу этим гордиться!» Классик менеджмента П. Друкер по этому поводу отмечает, что в самой природе человека заложено стремление развивать и использовать свои сильнейшие стороны.

Не бывает больших дел без больших трудностей.

Вольтер

Четвертый шаг. «Перекомпановка» – замените «минусы» на «плюсы».

Другими словами, проведите работу над ошибками. Нужно представить, что изменили бы вы в рассматриваемой ситуации, что могли бы сделать правильно, грамотно, корректно, продуктивно. В прошлом мы не вольны что-то изменить. Однако мы можем повлиять на программы нашего будущего. Движение к успеху – это процесс проб и ошибок, приобретения знаний, отважного экспериментирования. Неудачная попытка (как и удачная) – часть пути к успеху. Под обратной связью на этом этапе подразумеваются все реакции, встречающиеся в ситуации продвижения, которые можно было бы использовать для направления размышлений и действий человека по принципу «Если это не получилось, то надо сделать это как-то иначе». Как бы не завершилась конкретная профессиональная ситуация, в каких бы обстоятельствах не оказался руководитель, он должен быть способен использовать ее для обучения и развития. При творческом отношении к неудаче управленец определит иной путь, который в последующем выведет его на новый уровень. Не следует бояться ошибок и неудач! Нет ничего страшного в том, что руководитель делает ошибки. Главное, чтобы ошибки не начали делать руководителя!

Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал.

Немецкий физик Альберт Эйнштейн

Процесс «перекомпановки» можно назвать «ментальной режиссурой». Каждый из нас – режиссер-постановщик представления. Необходимо разыграть в мыслях предполагаемые действия, ведущие к лучшему результату, и наблюдать за спектаклем со стороны. Постарайтесь мысленно проиграть как можно больше вариантов развития ситуации; сравнив разные планы, решите, какой из них лучше. Найдя то, что нас устраивает, мы будем иметь план действий на будущее в аналогичной ситуации.

Мы либо делаем себя жалкими, либо делаем себя сильными – объем затрачиваемых усилий остается одним и тем же.

Американский писатель и антрополог Карлос Кастанеда

Глядя на себя со стороны, мы можем отметить, что излишне сухо отреагировали на тот или иной вопрос партнера по переговорам или смутились, стушевались, запнулись при поступлении такой-то реплики из зала во время презентации, т. е. не сумели справиться с душевным волнением, эмоциями. В первом случае необходимо смоделировать как в идеале стоило ответить на вопрос (поменять «минус» на «плюс»), а во втором – перебрать возможные варианты своей реакции на данную ситуацию и выбрать наиболее подходящий (поменять «минус» на «плюс»).

Любая неудача – это новая возможность.

Джордан Милн

Пятый шаг. Не давая себе никаких установок, выбросите все из головы («отпустите» проанализированную ситуацию).

Обычно после работы над ошибками руководитель начинает настраивать, а на самом деле «накручивать» себя на очередную ситуацию. Как правило, это действие приводит к негативным психосоматическим проявлениям: покраснению кожных покровов, тремору, потливости и т. д.

Господи, спаси меня от человека, который никогда не ошибается, а также от человека, который дважды делает одну и ту же ошибку.

Американский врач Уильям Мейо

Вы прошли пять шагов в предложенной технологии. Теперь как руководитель (собственник бизнеса, переговорщик, презентатор и др.) вы сможете выполнить серьезную работу по анализу проведенной профессиональной ситуации. Если вы грамотно осуществите ее анализ, ваше подсознание в будущем в схожих ситуациях начнет вам активно помогать в работе, управлять его поведенческой моделью – в нужный момент доставать из «запасника» и предлагать варианты (уже отработанные и подготовленные), которые в текущей ситуации приведут вас к желаемому результату Более того, если вы будете регулярно использовать предложенную технологию анализа проведенного профессионального взаимодействия вы сможете выйти на новый уровень профессиональной деятельности:

• в каждой новой, следующей ситуации количество успешных моментов, удачных находок и грамотных решений будет расти, а допущенных ошибок и досадных оплошностей – уменьшиться. И все потому что вы постоянно работаете над преобразованием «минусов» в «плюсы»;

• после очередной управленческой (деловой, коммуникативной и т. д.) ситуации вы будете сокращать время на ее анализ, поскольку количество допущенных вами ошибок с каждым разом будет уменьшаться;

• вы будете получать больше пользы как от результата своей работы, так и от самого процесса взаимодействия с коллегами, сотрудниками и деловыми партнерами.

Если вы не учитесь на своих ошибках, нет смысла их делать.

Из книги «Цитаты Питера»