Текст книги "Обязанности владельца компании"

Глава 14
Обязанности владельца
Семь ответов на вопрос: «Что на самом деле должен делать владелец?»

В предыдущих главах я рассказал о самых главных функциях владельца компании – постановщика целей. Сейчас хочу подвести итоги и систематизировать эти данные. У каждой деятельности есть владелец и цель. Владелец – это определенный пост, у которого есть свои обязанности и определенная цель. Цель поста владельца компании можно сформулировать так: «Объединять, вдохновлять и направлять способных людей на производство выдающегося продукта».

Конечно, каждый создатель долгое время выполняет работу на других постах в компании: он продает, добивается исполнения и занимается финансами. Но в тот момент, когда он выполняет работу, отличную от поста владельца, никто не в состоянии сделать его работу за него. Владелец может работать за продавца, а продавец за него – никогда. Когда мы помогаем владельцам организовывать[45]45
  Организовывать – придавать чему-либо планомерный, согласованный характер; упорядочивать.


[Закрыть] работу компании, мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда владельцу приходится выбирать между тем, чтобы продолжать налаживать работу компании, и тем, чтобы, как прежде, вручную заниматься решением проблем и развитием. В таком случае я рекомендую посмотреть на то, к чему в долгосрочной перспективе приведет каждый вариант. Если деятельность не упорядочена, то чем больше она становится, тем меньше ее эффективность, тем больше она отнимает времени и, кстати, тем сложнее будет ее организовать. Это все равно что работать руками, вместо того чтобы использовать удобный инструмент. В начале деятельности разница будет незаметна, но чем более масштабной становится деятельность, тем больше отличие в результатах.

Конечно, для того чтобы освоить даже простой инструмент, требуется отвлечься от работы и потратить на это время. Если человеку приходится много печатать на компьютере и он не умеет это делать десятью пальцами вслепую, он тратит кучу времени на то, чтобы искать нужные клавиши на клавиатуре. Когда-то я подсчитал, что если буду печатать столько же, сколько сейчас, делая это, как большинство людей, «двумя пальцами», то до конца жизни потеряю больше трех лет только на то, чтобы «искать клавиши на клавиатуре». Меня это шокировало. Поэтому я потратил около 30 часов на то, чтобы научиться нормально печатать. По сравнению с тем, сколько времени отнимает непродуктивно организованная компания, это просто цветочки! Она сожрет все ваше время, и даже этого будет мало. Не верите? Просто сделайте хронометраж[46]46
  Хронометраж – изучение и фиксация продолжительности во времени каких-либо процессов и отдельных операций.


[Закрыть] своего рабочего времени и затем проанализируйте, чем вы занимались все эти дни.

Когда я как владелец компании впервые подошел к моменту, когда необходимо было поставить директора на пост и отойти от оперативного управления, мне нужно было описать директорские обязанности. В тот момент я считал, что как директор я «не очень» – не люблю заниматься дисциплиной, текучкой, координацией подчиненных. Для того чтобы все-таки составить должностную инструкцию будущему директору, я начал вести ежедневный хронометраж своего рабочего времени, отмечая, что я делал. В конце недели я анализировал результаты и определял, что я делал как директор, а что – как владелец. В результате я составил неплохое описание обязанностей директора, а также осознал, что практически ничего не делал как владелец – все мое время пожирала работа директора, а владельцем я был только где-то в глубине души. Сначала я подумал, что удивительно, как мне вообще удалось создать относительно неплохо работающие предприятия. Но потом я осознал, что результаты могли бы быть в десятки раз большими, если бы я в первую очередь делал свою работу владельца.

У каждого поста есть свой продукт. Для продавца – это собранные оплаты по договорам, выручка. Для бухгалтера – безупречный учет и отчеты. Для уборщицы – чистота и порядок. У поста владельца тоже есть свой продукт. Так как он находится на самой вершине иерархии управления, он отвечает за все, что находится ниже него. Продуктом начальника отдела продаж являются продажи всего отдела, выручка, полученная всеми продавцами. А продукт поста владельца можно сформулировать так: «Успешная, развивающаяся компания, имеющая устойчивое финансовое положение».

Успешная – значит реализующая свой замысел, несмотря ни на какие преграды. Развивающаяся – значит растущая. Кстати, иногда я сталкиваюсь с довольно странной точкой зрения, что существуют какие-то «разумные границы» для каждого бизнеса, за которые не стоит по каким-то причинам выходить. Да, конечно, если у вас ресторан, то рано или поздно вы, развивая его, практически достигнете потолка, и ограничения, связанные с его местоположением, не позволят его расширить. Но всегда есть возможность открыть еще один ресторан. Единственное действительно существующее ограничение может возникнуть, когда при реализации замысла компании вы станете монополистом. Тогда, без расширения замысла, вы действительно развиваться дальше не сможете. Но лично я пока с такими проблемами не сталкивался. Любой бизнес имеет смысл развивать. «Разумные границы» – просто отговорки, за которыми всегда кроется неспособность справиться с какой-то существующей проблемой. Вернемся к формулировке продукта. «Устойчивое финансовое положение» – это состояние, при котором в любой кризис компания выстоит, а это можно обеспечить, только имея надежно размещенные денежные резервы и хороший баланс между доходами и расходами компании.

Относительно продукта существует интересная идея, касающаяся функций руководителя. Если человек не может назвать свой продукт, то он не способен его получить… Я решил это проверить и в беседах со своими руководителями задавал вопросы, чтобы узнать, что они считают продуктом своего поста. Результаты меня шокировали. Самые результативные действительно могли довольно ясно его назвать, а самые бестолковые называли совершенно дикие вещи. Руководитель производства считал, что его продукт – это обеспечение производства (а не произведенная продукция). Другой сказал даже, что его продуктом является помощь, которую ему оказывает руководитель (то есть моя помощь ему – это его продукт). Это был контрольный выстрел мне в голову.

Естественно, если есть продукт, всегда можно посмотреть, как меняется его количество с течением времени, и понять, насколько успешно человек его производит. Продукт владельца тоже можно измерить. Да вы, собственно говоря, его всегда и измеряете, когда говорите, что ваша компания по сравнению с прошлым годом сделала на столько-то процентов больше дохода или прибыли. Только важно не заблуждаться при оценке. Ведь за прошедший год обесценивание рубля по отношению к доллару составило 25 %, при этом инфляция доллара[47]47
  Инфляция – повышение общего уровня цен на товары и услуги. При инфляции за одну и ту же сумму денег по прошествии некоторого времени можно будет купить меньше товаров и услуг, чем прежде. Происходит от лат. Inflatio – вздутие.


[Закрыть] по основным продуктам составила более 2,5 %[48]48
  По данным индекса потребительских цен (CPI).


[Закрыть]. Можно сказать, что компания, которая за последний год в рублевом обороте выросла меньше чем на 30 %, медленно и верно умирает. Так как невозможно сохранять стабильное состояние – всегда есть или рост, или сокращение. Если компания выросла за год на 50 %, она дышит, но не очень хорошо. Для небольшой компании нормальным является как минимум двукратный рост в год, но даже его нельзя назвать хорошим.

О большинстве функций владельца, выполняя которые он производит свой продукт, я рассказал в предшествующих главах. Вот они:

1. Формирование основной цели и замысла, их сохранение и продвижение для поддержания идеологической основы деятельности.

2. Формирование и развитие продукта компании в соответствии с тем, как меняются рыночные условия и технологии.

3. Создание и одобрение политики, устанавливающей правила, содействующие реализации замысла.

4. Создание и совершенствование технологии.

5. Организация стратегического планирования и управления, чтобы компания управляемо развивалась и достигала промежуточных целей.

6. Организация рационального и эффективного обращения с денежными и материальными активами.

7. Найм топ-менеджеров компании и ключевых специалистов, постановка на пост и контроль деятельности руководства.

Не знаю, пока вы читали предыдущие главы, привел вас объем этих обязанностей в ужас или нет, но в той или иной степени вы уже выполняете эти обязанности. У меня есть материальное доказательство этого – ваша компания. Так что лучше представьте себе, какой могла бы быть сегодня ваша компания, если бы вы в несколько раз больше уделяли времени именно этим функциям.

Как же быть, если вы вынуждены выполнять и функции владельца, и функции директора одновременно? Мне самому хорошо знакомо состояние, когда утром в машине едешь на работу и думаешь о том, какие важные улучшения сделать в компании, какие планы реализовать, а в конце рабочего дня отрываешь взгляд от рабочего стола и не можешь вспомнить, что делал весь этот день…

Для того чтобы сделать какую-то важную работу, необходимы две составляющие: время и пространство. Невозможно написать статью, книгу или создать успешную стратегию компании на бегу, когда тысячи разных вопросов постоянно отвлекают внимание. Даже в наших консалтинговых проектах мы периодически вытаскиваем владельца из окружающей его обстановки, чтобы поработать с ним над документами, организующими работу компании. Если вы действительно хотите выполнять функции владельца, вам нужно позаботиться о том, чтобы у вас было время и место, которые позволят без отвлечений поработать над самым важным. Вам нужен рабочий кабинет и время, которое вы регулярно выделяете на эту работу, и необходимо организовать ее так, чтобы никто в эти моменты вас не отвлекал. Потому что работа, которая постоянно прерывается, занимает во много раз больше времени и часто не завершается вовсе. Давайте рассмотрим действия, которые вам нужно совершать для успешного выполнения перечисленных выше функций.

Формирование основной цели и замысла. Как минимум их нужно сформулировать, описать в виде политики, добиться, чтобы каждый сотрудник их понимал. На каждом общем собрании персонала и совещаниях с руководителями необходимо напоминать о них. Периодически вы будете вносить в них коррективы, оттачивая формулировки.

Формирование и совершенствование продукта. Вам нужно посещать выставки, читать специализированные журналы, собирать данные о деятельности конкурентов. Хорошей практикой является также изучение подобных рынков в более развитых странах, так как это дает хорошее представление о будущем отрасли. Необходимо следить за изменениями в законодательстве и международных отношениях. Например, постепенно вступают в силу соглашения о пошлинах, которые Россия подписала при вступлении в ВТО. На некоторые виды отечественного бизнеса эти изменения окажут ощутимое воздействие. Вам нужно создавать, одобрять и контролировать планы по развитию продукта компании.

Создание и одобрение политики. Нужно постоянно наблюдать за деятельностью компании, находить значительные отклонения, создавать разумную политику, добиваться, чтобы сотрудники ее знали и соблюдали.

Создание и совершенствование технологии. Необходимо найти людей, которые смогут описать технологию компании в виде регламентирующих документов. Необходимо изучать существующие успешные технологии, читая книги, посещая семинары, искать талантливых специалистов, привлекать их к сотрудничеству. У одного из наших клиентов есть успешная практика – он ищет по всей стране талантливых специалистов, обладающих ценными знаниями, и приглашает их на год работать в компании. Он заключает со специалистом четкое соглашение о том, какой должен быть получен результат, обеспечивает его жильем и зарплатой, а по достижении результата выплачивает хороший бонус. Может показаться, что это дорогой инструмент, но подумайте о том, во что на самом деле обошлось вашей компании научиться производить ваш продукт? А сколько средств вы бы не потеряли, если бы научились это делать не за пять лет, а за год?

Организация стратегического планирования и контроль за исполнением планов. Эта функция требует еженедельной работы. Кроме того, что необходимо потратить несколько дней для запуска стратегии в работу, нужно еще еженедельно контролировать ход реализации программ, проводить совещания с высшими руководителями, чтобы согласовать их действия и нацелить на результат.

С того момента, как я сам начал управлять компанией с поста владельца, поставив директора, эта функция занимала у меня как минимум четыре часа в неделю. И, конечно, раз в полгода это занимает несколько дней – необходимо откорректировать планы и разработать новые.

Организация правильного обращения с финансами и активами занимает много времени в самом начале, когда нужно все организовать. Затем остается час в неделю, чтобы прочитать и проверить отчеты и при необходимости что-то откорректировать.

Получается не очень много – при выполнении всех этих обязанностей примерно полный рабочий день. При этом обратите внимание: я не упомянул ни одной функции руководителя, только владельца. Но, если вы осознаете, что цель вашего поста – «объединять, вдохновлять и направлять способных людей на производство выдающегося продукта», вы будете работать над этой целью все больше и больше и увидите, насколько быстро может развиваться ваша компания. А увеличивая свою компанию вдвое ежегодно, вы сможете сделать за 15 лет то, что McDonald’s сделал за 62 года.

Сегодня компании могут развиваться очень быстро, этому способствуют современные средства коммуникации, обучения, автоматизация. Еще 40 лет назад на то, чтобы ознакомить сотрудников, работающих в соседних городах, с какой-то инструкцией, уходили недели, сейчас это можно сделать за несколько часов. Раньше, чтобы познакомить с новым продуктом, нужны были месяцы, а сейчас это можно сделать в течение нескольких дней, используя видеозаписи и интернет. Современная бизнес-среда открывает небывалые возможности для быстрого и качественного роста, воспользоваться этим смогут только умелые владельцы.

У вас может возникнуть вопрос: как же выдающиеся компании развиваются и процветают, если даже их создатели не полностью выполняют функции владельца? И вы будете правы, действительно не выполняют. Мир бизнеса не настолько жесткий, он прощает множество ошибок, для того, чтобы процветать, достаточно не совершать самых грубых из них. В то же время, если бы McDonald’s рос хотя бы на 25 % ежегодно на протяжении 62 лет своей истории, сегодня у него могло бы быть в 10 раз больше ресторанов.

Глава 15
Совладельцы и власть
Тонкости успешного бизнес-партнерства

В прошлом году, когда количество завершенных консалтинговых проектов перевалило за сотню, я решил собрать статистику по компаниям, в которых несколько (больше одного)соучредителей. В результате получил следующие данные:

● около 30 % компаний имеют несколько владельцев;

● только в 40 % случаев наличие нескольких совладельцев позитивно сказывается на деятельности компании, в 60 % случаев это наносит вред.

Только не думайте, что совладельцы – это всегда проблема, нет. У меня был опыт консультирования компаний, в которых совладельцы прекрасно взаимодействовали. Но чаще встречались компании, в которых на первом этапе развития совладельцы активно сотрудничали, а через некоторое время возникали противоречия, и за ними приходили проблемы. Таких примеров огромное количество. Это и опыт McDonald’s, когда в самом начале деятельности Рэй Крок и братья Макдональд успешно сотрудничали, развивая компанию, а через шесть лет братья в ультимативной форме потребовали, чтобы Крок выкупил их права на торговую марку, так как компания не приносила достаточного, с их точки зрения, дохода. Чтобы удовлетворить их требования, Кроку пришлось привлечь внешние инвестиции, возможно даже, что это послужило определенным толчком к развитию компании. Стиву Джобсу под давлением совета директоров пришлось покинуть Apple через девять лет после начала успешной деятельности. Большинство отечественных компаний, в которых несколько совладельцев, переживают определенный кризис через 5–10 лет деятельности.

Иногда такие противоречия можно уладить, но почти никогда невозможно их окончательно устранить. Почему так происходит, что способные, позитивные люди сначала сотрудничают, а со временем в их отношениях возникает все больше и больше разногласий? Мне пришлось пройти через все это со своими партнерами по бизнесу, и только несколько лет назад я понял, в чем дело. Есть фундаментальный закон, не учитывая который, мы обрекаем партнерские отношения в бизнесе на разрушение. Закон очень простой – высшая власть[49]49
  Власть – право и возможность управлять, распоряжаться действиями, поведением кого-либо.


[Закрыть] может быть в руках только у одного человека. Создавая партнерские отношения, мы, как правило, забываем обсудить этот пункт соглашения: кто главный, кто является постановщиком целей, кто может решать, что правильно, а что нет.

А как же советы руководителей, демократические органы управления? С точки зрения управления любой совет – это инструмент в руках вышестоящего руководителя, который использует его для того, чтобы находить решения и согласовывать действия по их исполнению. Любым советом кто-то руководит, только тогда совет работает эффективно. Человек, обладающий властью, организует работу совета, ставит вопросы, которые нужно решить, требует исполнения. В основе деятельности акционерных компаний лежит определенное противоречие. С одной стороны, люди, покупая акции, вкладывают их в компанию, постановщик целей которой продемонстрировал свою компетентность, а с другой – крупные держатели акций начинают вмешиваться в деятельность компании через совет директоров[50]50
  Совет директоров – орган управления в акционерном обществе, который образуется путем избрания его членов на собрании акционеров. Членом совета директоров может быть любое физическое лицо, даже не являющееся акционером. Цель совета директоров – управлять деятельностью компании в интересах акционеров.


[Закрыть]. Зачастую это приводит к разрушительным последствиям, примером которых является период «без Стива», когда руководство Apple пыталось развивать компанию, не придерживаясь замысла и политики, лежащих в основе успеха. Опьяненное первыми успехами, оно совершило большое количество ошибок (клоны[51]51
  Клоны – компьютеры с операционной системой Apple, выпускаемые другими производителями (Motorola, Power Computing, UMAX) по лицензии.


[Закрыть], расширение продуктовой линейки, переход на RISC-процессоры PowerPC[52]52
  RISC-процессоры PowerPC – микропроцессор на RISC-архитектуре, созданный в 1991 году альянсом компаний Apple, IBM и Motorola, известным как AIM. Когда Apple начал использовать эти процессоры, существовали прогнозы, что они более перспективны для использования в персональных компьютерах. Эти прогнозы на сегодняшний день не оправдались.


[Закрыть]). Честно говоря, после смерти Джобса я пристально наблюдаю за тем, насколько компания будет следовать его принципам, и происходящее сегодня меня разочаровывает. Как только компания утратила постановщика целей, начало проявляться творчество менеджмента – в октябре 2012 года состоялась презентация iPad с уменьшенным размером экрана. Они пытаются сделать планшет более доступным. Мой прогноз таков: в долгосрочной перспективе это начало конца Apple. Попытка низвести эти продукты до уровня ширпотреба и конкурировать в низком ценовом сегменте рано или поздно разрушит бренд. Творчество, разрушающее замысел и политику компании, – дорога в ад. Проблема в том, что Стив, по-видимому, никогда толком не описывал идеологию компании, не создавал достаточно понятной политики в отношении создания продуктов, поэтому результат вполне предсказуем – продукты будут постепенно деградировать, что рано или поздно погубит компанию.

Сколько бы ни было совладельцев или акционеров, должен быть один человек, обладающий высшей властью. Он выполняет функции постановщика целей и имеет, естественно, решающее право голоса в спорных вопросах. Это не значит, что этот человек должен быть деспотом, который навязывает свою волю силой, хотя иногда это вполне уместно, так как является единственным способом добиться результата. Но такой подход не работает при управлении людьми, от которых ожидается творчество на рабочем месте. Человек, обладающий властью, должен понимать, что его главная задача – объединять творчество, наделять властью своих партнеров и доверенных руководителей, создавать согласие в отношении идеологии компании. Так как Visotsky Consulting активно расширяется и сегодня расстояние между нашими предоставляющими компаниями больше 8000 км, мне приходится управлять людьми на очень большом расстоянии. Для меня это новый этап, так как чем больше расстояние, тем лучше должно быть взаимопонимание. Понимаете, вы не можете, находясь на таком расстоянии, просто слать приказы. Вам нужно получать очень много согласия, чтобы ваша политика работала. Для создания этого согласия мне приходится еженедельно проводить совет директоров, чтобы обсуждать с ними самые масштабные проблемы и планы, политику, вдохновлять их на достижения. Спасибо Skype и Google, которые обеспечили нас удобными инструментами, еще десять лет назад это технически было бы сложно осуществить.

Власть над людьми вы получаете в тот момент, когда они признают ваше право определять приоритеты в деятельности. Высшей властью всегда обладает постановщик целей. Если совладельцев несколько, они должны понимать этот принцип и согласиться с тем, что кто-то из них является постановщиком целей, идеям которого они будут следовать. Если такого согласия нет, то, как только у совладельцев возникают разные идеи о приоритетах в развитии компании, начинается раскол. Два года назад в Казахстане меня попросили уладить конфликт между двумя совладельцами торговой компании. Одному из них принадлежало 60 % акций, второму – 40 %. Первый изначально был инвестором, второй – постановщиком целей. Он придумал этот бизнес и много лет занимался управлением. Конфликт начался с недовольства первого совладельца приоритетами в развитии компании. Мы втроем общались примерно два часа, и в конце концов они уладили разногласия. Единственное, что я за это время сделал, – это сначала прояснил с ними функции владельцев компании и затем помог им вспомнить и восстановить первоначальное соглашение в отношении распределения этих функций. Конечно, я добился, чтобы в этот раз оно было написано на бумаге и подписано сторонами. Первоначальное соглашение, собственно, и заключалось в том, что один из них – постановщик целей, который занимается, кроме того, развитием продукта и технологией, стратегическим управлением, второй – инвестирует и занимается финансами и активами. Но шли годы, а так как соглашения с ясными функциями и обязанностями не было в бумажном виде, со временем идеи о том, в чем заключается соглашение, трансформировались. Если бы они не вернулись к нему, скорее всего, у них возникли бы серьезные проблемы.

Трансформация представлений людей о каком-то предмете с течением времени – очень естественная вещь. Идет время, человек приобретает новый опыт и знания, он начинает по-другому смотреть на окружающую его обстановку. Фактически, если он сам развивается, через год он гарантированно будет иметь другую точку зрения на компанию и положение дел в ней. А если вы позаботились о том, чтобы соглашение было «твердым», на бумаге, то даже приобретая новую точку зрения, он вынужден будет сначала добиться изменения этого соглашения и только потом действовать по-новому.

Постановщик целей должен позаботиться, чтобы совладельцы взяли на себя выполнение каких-то определенных функций владельца. Например, один из них может заниматься продуктом и технологией, а постановщик целей – идеологией, политикой и стратегией компании. Если у каждого из совладельцев есть собственная область ответственности, тогда этим достаточно легко управлять – можно оценить результаты, согласовать действия. Вообще любое сотрудничество начинается с понимания функций, невозможно взаимодействовать, если нет, во-первых, точного понимания, в чем заключаются функции каждой из сторон, а во-вторых, если нет отличия в этих функциях. Сами по себе понятия «взаимодействие» и «сотрудничество» предполагают, что есть отличия в функциях тех, кто сотрудничает. Состояние дел, когда «все отвечают за все», на самом деле означает, что никто ни за что не отвечает.

Кстати, бывает такое, что, достигнув определенного уровня развития, компания начинает активно обрастать хорошими партнерскими связями, заключает долгосрочные договоры, которые могут значительно усилить ее. Это происходит в тот момент, когда компания уже научилась хорошо производить свой продукт и это стало очевидно для других компаний. Другими словами, ее начали «распознавать» как выполняющую определенную функцию. С этого момента начинается сотрудничество.

Если партнеры не могут определиться, за что конкретно каждый из них отвечает, возникает ситуация «у семи нянек дитя без глазу». Это как в компании, где нет секретаря и трубку берет любой свободный сотрудник. Добиться, чтобы при ответе на телефонные звонки следовали установленным правилам, практически невозможно.

Если вы не наделите совладельца определенными обязанностями, вы неизбежно получите неприятности, так как он будет стараться влиять на деятельность, и так как у него нет своей персональной области ответственности, он будет вторгаться в вашу. Вообще в управлении действует такой принцип: либо вы направите творческую энергию человека на цели, либо он направит ее куда-то сам, а вам придется справляться с последствиями. Почему в армии солдат заставляют выполнять кучу ненужной работы? Почему опытный офицер никогда не оставит солдат без дела, даже если его придется высосать из пальца? Потому что, если оставить людей в покое и не управлять их действиями, они сами найдут, чем заняться. А ведь у этих ребят в руках оружие… Примитивный пример, но он хорошо демонстрирует этот принцип.

Когда я осознал это несколько лет назад, мне пришлось в каждой из моих компаний (в тот момент их было три) подписать с совладельцами письменное соглашение, в котором были четко указаны цели сотрудничества и функции каждого. Было указано, кто является постановщиком целей, а также другие менее приятные, но важные условия: условия прекращения сотрудничества, наследование в случае смерти и все такое. Не могу похвастаться, что добиться согласия было легко – я потратил на это пару месяцев. Но исправлять ошибки всегда сложнее, чем сделать все правильно изначально. Если бы эта светлая идея родилась у меня, когда я только начинал бизнес с партнерами, было бы гораздо проще. Как только я добился согласия в отношении функций, мне пришлось осваивать новую высоту – добиваться выполнения этих функций.

Разногласия между совладельцами – самое большое разрушение для компании. Сотрудники будут использовать эти разногласия, чтобы добиваться своих целей, чем еще глубже будут вбивать клин между совладельцами. Даже если разногласия настолько велики, что их невозможно уладить с точки зрения интересов компании, выход кого-то одного из бизнеса не самый плохой вариант. Гораздо хуже, когда взаимное непризнание власти сохраняется длительное время. В самом начале своей карьеры консультанта я взялся консультировать компанию с тремя совладельцами, никто из которых не хотел брать на себя роль постановщика целей и управлять деятельностью остальных. В результате работа по внедрению инструментов управления заняла больше двух лет вместо обычных восьми месяцев. У меня никогда не было более сложного и трудоемкого проекта.

Инвестирование[53]53
  Инвестировать – вкладывать деньги в предприятие на долгосрочной основе. От кредитования отличается степенью риска для инвестора, так как она выше, чем при кредитовании, кредит придется возвращать независимо от результатов работы предприятия. Инвестирование дает возможность заработать больше, чем проценты по кредиту.


[Закрыть] в компанию денег, обеспечение ее средствами производства – важная функция владельца. Большинство торговых и производственных компаний вообще не могут начать деятельность без первоначальных инвестиций, да и в процессе своего роста зачастую требуют дополнительных инвестиций. Быстрое развитие требует больших ресурсов. Производственная компания, как правило, не сможет даже удваивать свой доход в год без привлечения дополнительных средств – просто не хватит уровня прибыльности. Практически ни одна выдающаяся компания не обошлась без привлечения инвестиций. Но инвестор должен понимать, что, вкладывая деньги в компанию, он фактически доверяет их человеку, который продемонстрировал свое умение управлять делами. Инвестор никогда не является постановщиком целей. Если он создает инвестиционную компанию, то для нее он становится постановщиком целей. Ситуации, когда со временем инвестор вдруг начинает проявлять желание управлять компанией, обычно заканчиваются плачевно. И кстати, если вы хотите привлечь инвестора как соучредителя компании, советую вам никогда не иметь дел с владельцами компаний, а только с профессиональными инвесторами. Владелец компании, вложив деньги в ваш бизнес, имеет определенную точку зрения, и это точка зрения создателя компании. Это распространенная ошибка отечественного бизнеса, следствием которой является слабое развитие инвестиционной деятельности и некомпетентность владельцев компаний в вопросах привлечения инвестиций.

Инвестор, который сам занимается бизнесом в какой-то области, как правило, не готов к рискам и ожидает прибыльности не меньше, чем от вложений в собственный бизнес. Рано или поздно он начнет вторгаться в область управления и разрушать власть постановщика целей. Профессиональный инвестор мыслит совершенно иначе, его интерес всегда в том, чтобы компания была стабильна и его капитал рос. Сам же он не хочет заниматься созданием бизнеса и более ориентирован на то, чтобы поддерживать существующего постановщика целей. Решение, стоит привлекать инвестора или нет, всегда основано на том, как повлияют инвестиции на скорость развития компании и реализацию замысла. Например, вы создали успешный ресторан, который приносит высокий доход, и хотите открывать еще. Без привлечения инвестиций вам на открытие следующего ресторана понадобится год, а с привлечением вы сможете открыть три одновременно. Насколько это соответствует вашему замыслу? Но, если вы решите привлекать инвестора, помните о том, что необходимо подписать соглашение о распределении функций и обязанностей совладельцев. Лучше договориться на старте, чем через несколько лет тратить дополнительные усилия, чтобы уладить разногласия.

В малом и среднем бизнесе часто бывает, что совладельцы выполняют обязанности руководителей компании. Один, например, является директором, второй – руководит коммерческой областью, третий – производством. Когда компания маленькая, а совладельцев несколько, это практически неизбежно, но чем больше становится компания, тем больше сложностей может создать эта ситуация. Если совладельцы не понимают и не могут отделить свои функции и полномочия совладельцев от функций и полномочий руководителей, они создают проблемы в управлении. Очень часто это проявляется в том, что директор не может от них добиться исполнения, так как они «такие же совладельцы, как и он». Они используют свое положение совладельца для того, чтобы выполнять работу руководителей, тем самым неосознанно разрушая управление компанией. Кроме того, это приводит к тому, что на уровне высшего руководства не сможет выжить наемный руководитель. И по этой причине в компании для способных сотрудников не будет перспективы роста. Достигая своего потолка, способные будут уходить из компании. В такой ситуации компания становится неуправляемой, ее раздирают противоречия, а развитие останавливается.

Единственный способ справиться с этим – добиться, чтобы каждый совладелец ясно понимал свои функции и как совладельца, и как руководителя и, выполняя функции руководителя, вел себя так же, как обычный наемный сотрудник компании. По этой причине, когда мы предоставляем консалтинг компании с несколькими совладельцами, то беремся выполнять работу, только если в проекте участвуют все совладельцы, и никогда не беремся делать консалтинг в компаниях, где между совладельцами есть разногласия. При их наличии проводимые организационные изменения становятся дополнительным поводом для разногласий, и компания теряет больше, чем приобретает. Если есть разногласия, сначала их необходимо полностью уладить, а потом заниматься развитием компании.