Читать книгу "Обязанности владельца компании"

Программа по созданию склада. Ответственный – руководитель производства.

Программа по продвижению и продажам. Ответственный – руководитель коммерческой службы.

План должен быть полностью реализован к 1 ноября этого года. К этому моменту полностью укомплектованное производство должно работать по плановой загрузке.

После того как мы реализуем этот план, наша компания выйдет на новый уровень развития и наша деятельность станет более простой и более эффективной!

Владелец Иванов И. И.

После того как топ-менеджеры компании напишут план или планы, владелец должен их проверить и выяснить, нет ли каких-то упущенных моментов. И знаете, что самое интересное? Уже в этот момент вы поймете, насколько ваши руководители способны реализовать эти планы. Если вы видите, что даже на бумаге это невыполнимо, то в жизни это тем более не произойдет. Но, если вы уже столкнулись с такой ситуацией, вам нужно просто разъяснить в замысле плана то, что руководители не поняли, и добиться, чтобы был создан выполнимый план.

Конечно, возникает соблазн сделать его самому, но тогда ответственность за реализацию стратегического плана вам придется нести на своих плечах, с одной стороны, а с другой стороны – руководители не будут проявлять особого рвения при его выполнении. Если вы возьмете на себя написание планов, то создадите себе дополнительные сложности. Лучше потратить время на разъяснение идей руководителям. Понимаете, способные люди не любят, когда им слишком подробно разжевывают, что нужно делать, ставят отдельные задачи. Дайте им возможность самим составить план, и вы увидите гораздо больше энтузиазма при его реализации. Конечно, если вы сами и владелец, и директор, и напрямую руководите ключевыми подразделениями, писать планы вам придется самому. В таком случае вполне возможно, что самым большим препятствием в развитии будет отсутствие руководителей, и вам стоит придумать какой-то гениальный план для решения этой проблемы. Не уверены, что это решаемый вопрос? Посчитайте, во что это вам обходится.

Итак, вы одобрили стратегические планы, которые содержат перечень программ. Ваш следующий шаг – добиться, чтобы директор назначил ответственного за каждую из программ. Программа представляет собой перечень задач, для каждой из которых назначается дата исполнения и ответственный за исполнение. Для начала вы можете составлять программы просто как перечень задач. Как показывает опыт, это будет работать.

Хочу поделиться успешным опытом, как добиться написания программ быстро, особенно если вы делаете это впервые. Как только вы одобрили написанные топ-менеджерами планы, организуйте сессию по написанию программ. Для этого нужно собрать всех, кто писал планы, и ответственных за написание программ, пригласить также ведущих специалистов и организовать рабочие группы по написанию программ. Например, в описанном выше примере указана одна из программ – по продвижению и продажам. Пусть в рабочую группу по написанию этой программы входит лучший продавец и менеджер по рекламе, а возглавит ее руководитель коммерческой службы. Организуйте сессию в нерабочее время, чтобы ее участники не отвлекались на текущую деятельность, выделите 4–6 часов на эту работу. Как показывает опыт, если сессия проходит в субботу, руководители с большим энтузиазмом берутся за работу и стараются сделать ее быстро.

Сессия начинается с того, что авторы стратегических планов рассказывают о них и отвечают на вопросы ответственных за программы. Для каждой программы указывают, какова ее цель, рассказывают, как программы взаимосвязаны. После этого ответственные за программы приступают к написанию программ, при необходимости обращаясь за дополнительными разъяснениями к авторам планов. После того как программы написаны, каждый из авторов презентует свою программу, рассказывая о последовательности задач, при необходимости топ-менеджеры эти программы тут же корректируют. В результате такой работы за несколько часов можно получить неплохие программы, выполнение которых приведет к реализации стратегических планов.

Прежде чем начнется выполнение задач по программам, владельцу необходимо одобрить их, проверив на соответствие планам и оценив, действительно ли они решают проблему, обнаруженную на втором шаге стратегического планирования. После одобрения владельцем эти программы становятся обязательными для исполнения.

Исходя из моего опыта, есть две самые распространенные ошибки в цикле стратегического управления:

1. Неправильно определено настоящее «почему», на решение которого направлен стратегический план.

2. Нет систематического контроля за исполнением задач по программам.

О первой ошибке я уже рассказал и хочу лишь добавить, что в средних и крупных компаниях эта ошибка приобретает другую черту – второй шаг выполняют топ-менеджеры, и вместо того чтобы определить одну настоящую ситуацию, они находят десятки проблем в разных областях. Затем они пишут планы, которые эти проблемы решают, и в результате стратегия компании напоминает кучу соломы: нет приоритетов, зато много движения. Фактически нет никакого стратегического планирования. В таком случае даже при хорошем контроле над исполнением задач по программам ресурсы компании используются неэффективно. При правильном подходе компания могла бы достичь гораздо большего результата.

Председатель наблюдательного совета одной крупной страховой компании попросил меня посмотреть, насколько хорошо у них поставлено стратегическое управление. В этой компании был даже специальный советник по стратегическим вопросам, у которого я смог узнать, как осуществляется стратегическое планирование, и взять стратегические планы на текущий год. В результате я обнаружил, что фактически они начинают цикл стратегического планирования с предпоследнего шага – руководитель каждого подразделения просто садится и пишет перечень стратегических задач по своему подразделению, а потом они сводят все эти задачи в общий список. Конечно, читая этот список, было совершенно невозможно понять, в чем на самом деле заключалась стратегия. По той простой причине, что никакой стратегии, собственно, и не было. А была только целая куча задач по развитию деятельности отдельных подразделений. После того как они раз в год делали эту работу, выполнение задач из списка «стратегических мероприятий» (так они его называли) практически никто не контролировал, а даже если кто-то и пытался осуществлять контроль, это было просто невозможно по причине, которую я опишу ниже.

Дело в том, что, как только вы одобрите написанные программы и начнете контролировать их выполнение, требовать от директора компании своевременности выполнения задач, окажется, что ваша стратегия не идеальна… Вы обнаружите, что на Шкале тонов решения вы не на самом верху, что ваши планы содержат определенные моменты, которые невозможно выполнить, что программы не включают в себя некоторых важных задач. Это обычное дело.

Если вы еженедельно получаете от директора компании отчет о ходе выполнения каждой из одобренных вами программ, вы сможете очень быстро обнаружить, что было изначально неправильно спланировано, и сумеете это исправить. Если контроль за исполнением отсутствует, программы и соответствующие стратегические планы просто тихо и незаметно умирают. И это чертовски плохо. Во-первых, потому что компания не развивается, а во-вторых, она получает опыт того, что «планируй или не планируй, все равно ничего хорошего не получается», обесценивается сама идея стратегического управления. И когда в очередной раз вы с энтузиазмом возьметесь за создание стратегического плана или его реанимацию, то начнете не с нуля, а с минуса, так как негативный опыт, как правило, не делает людей сильнее.

Забавным фактом является то, что большинство компаний представляет собой кладбище незавершенных программ. Они полны обломков прекрасных идей, которые так никогда и не были воплощены в жизнь полностью. Когда мне приходится консультировать такие компании, я рекомендую перед тем, как делать презентацию новых стратегических планов, реабилитировать эти обломки. Для этого нужно составить перечень всех программ, которые когда-либо были начаты и не доведены до конца, и в отношении каждой из них решить, станет ли она частью новых планов либо должна быть прекращена за ненадобностью. Конечно, об этом нужно обязательно рассказать руководителям, прежде чем загружать их новыми программами.

Надеюсь, то, что я рассказал о цикле стратегического планирования, не покажется вам слишком сложным. Хочу заверить вас, что множество компаний самого разного размера, начиная с совсем маленьких, состоящих из нескольких человек, успешно применяют этот инструмент и развиваются очень быстро. Вы же не хотите потратить лет пятьдесят, чтобы создать успешную компанию? Тогда не откладывая запустите цикл стратегического управления в своей компании.

Глава 13
Финансы и активы
Какие романсы поют ваши финансы?

Большинство владельцев при управлении финансами не могут вырваться из заколдованного круга: руководители компании не берут ответственность за финансовые результаты деятельности. Поэтому владелец фактически сам решает все основные финансовые вопросы. А так как он держит финансовые вопросы в своих руках, то за это больше никто не несет ответственность. В результате, когда приходит время платить зарплату, никого кроме владельца не интересует, есть ли деньги на заработную плату, достаточен ли заработок компании, чтобы ее выплачивать и покрывать остальные расходы. Очевидно, что количество денег, которые зарабатывает компания, не решает этот принципиальный вопрос. Вы прекрасно знаете, что человек является гениальным уничтожителем денег, и сколько денег он ни заработает, потратить всегда сможет больше. То же самое относится к активам[42]42
  Активы – согласно определению МСФО (Международные стандарты финансовой отчетности), это ресурсы, контролируемые компанией, возникшие в результате ее деятельности, от которых компания ожидает получения экономической выгоды в будущем.


[Закрыть] компании, которые, по сути, являются «материализованными» деньгами.

Для того чтобы понять, как разорвать этот круг в отношении финансов, давайте рассмотрим один очень важный принцип. Этот закон называют «треугольник знание – ответственность – контроль», также его называют «треугольником компетентности». Основная идея этого закона в том, что человек повышает свои знания, ответственность и способность контролировать пропорционально. Невозможно поднять на высокий уровень ответственность, если нет знаний и способности контролировать.

Слово «контроль» в русском языке – выявление отклонений в деятельности объекта от желаемых результатов – является одной из ведущих функций управления. Важно понимать, что в английском, в отличие от русского, это слово имеет несколько значений. И в области управления организациями оно используется в значении, принципиально отличающемся от обычного значения в русском языке. Мы будем использовать слово «контроль» в значении руководство, управление. То есть контроль – это способность направлять деятельность, придавать ей движение в нужном направлении, начинать ее движение, изменять направление этого движения и останавливать это движение. У умелого игрока в теннис хороший контроль движения мяча, он может изменять скорость его полета и направление, может отбивать в нужном направлении. Хороший водитель контролирует свой автомобиль, он полностью управляет его движением, а когда он не может справиться с управлением, мы говорим, что он «потерял контроль». Хороший контроль тела другого человека проявляет умелый танцор. Женщины обожают, когда к ним применяют хороший контроль в танце.

Знание – это обладание какими-либо сведениями, осведомленность в определенной области деятельности. Можно сказать, что человек знает правила дорожного движения, если он без необходимости «поразмышлять» может точно указать, как действовать в той или иной ситуации на дороге.

Ответственность – это осознание себя причиной происходящего в какой-то области деятельности. Фактически это решение самого человека о том, является ли он причиной происходящего или является следствием. Наличие ответственности – результат такого решения. Попав в аварию, человек может либо признать себя причиной того, что произошло, либо признать себя следствием, сказав, что причиной является кто-то другой. Ответственность часто путают с виной, но вина – это совершенно другое понятие. Вина – это когда человек просто считает себя причиной чего-то плохого. Можно сказать, что осознание вины – это признание ответственности за последствия, которые человек считает негативными. Когда человек не признает себя причиной чего-то, что происходит с ним в жизни, он фактически отказывается от того, чтобы управлять этой областью жизни. Если муж говорит, что его жена – демон, что она «испортилась» и она виновата в том, что его жизнь несчастна, он полностью отказывается управлять жизнью с этой женой. Если у него есть осознание собственной ответственности за то, что он ее выбрал, у него есть хотя бы возможность с ней развестись. Уровень ответственности предопределяет способность человека действовать: нет ответственности – нет действий. Например, владелец компании жалуется на то, что мотивация людей, которые приходят к нему работать, никуда не годится, их интересуют только деньги любой ценой, и таким отношением они разрушают его бизнес. Фактически он утверждает, что только они являются причиной своего нежелания работать, а он такой причиной не является. Если он принял такое решение – дела его плохи, потому что он даже не будет пытаться изменить ситуацию.

Три вершины треугольника «знание – ответственность – контроль» (ЗОК) взаимосвязаны. Когда человек поднимает вершину треугольника «знание» – например, узнав о том, как лидер может влиять на мотивацию персонала, – он начинает осуществлять попытки контроля этой области. Он начинает продвигать цели и замыслы, пытаться вдохновить сотрудников. Тем самым он поднимает вершину «контроль», так как создает и направляет движение мотивов. Осуществляя контроль, он получает некоторые результаты: кто-то из сотрудников начинает проявлять больше энтузиазма к работе, кто-то яростно отвергает идеи лидера. Сталкиваясь с этими результатами, осознавая последствия своего контроля, лидер осознает себя причиной этих результатов. Это легко и приятно, если результаты позитивные. Это сложнее, если последствия контроля разрушительны. Можно сказать, что скорость повышения вершины «ответственность» зависит от того, насколько много смелости у человека видеть последствия такими, какие они есть. Если последствия настолько плохи, что нет сил на них посмотреть и признать собственную ответственность за произошедшее, это приводит к деградации человека, его ЗОК в этой области уменьшается. Например, это человек, попавший в серьезную аварию в результате того, что не справился с управлением автомобилем, который затем вообще отказывается от того, чтобы водить автомобиль. Это любимая тактика страуса – прятать голову в песок. Ведь никто не сможет утверждать, что все водители такси, услугами которых он будет пользоваться в жизни, лучше могут управлять автомобилем, чем он.

Когда вы воспитываете своего ребенка так, чтобы он умело обращался с деньгами, вы сначала даете ему некоторые знания о деньгах: объясняете, что такое деньги, откуда они берутся и какую роль играют в жизни. Потом вы даете ему возможность получать деньги и тратить их. Таким образом, он получает контроль над деньгами. Он распоряжается ими и получает некоторые последствия – возможность купить что-то, что ему хочется, невозможность получить желаемое, когда денег нет. Если вы поможете ему осознать, что он причина этих последствий, у него появляется все более ответственное отношение к деньгам. Он будет стремиться узнать больше о деньгах и как лучше их контролировать. Конечно, вы как заботливый родитель не дадите ему возможности слишком сильно «разбить нос» при обращении с деньгами. Кстати, хочу отметить, что составляющей этого контроля должна быть обязательно возможность создавать деньги. Многие мои знакомые создают для детей возможность «зарабатывать», помогая родителям и выполняя какие-то обязанности по ведению хозяйства. Дети обеспеченных родителей, никогда не контролируя получение денег, а только расходы, не приобретают ответственности за обеспечение себя деньгами и, к сожалению, часто вырастают иждивенцами.

Этот принцип формирования ответственности прекрасно работает и в компании. Если вы хотите, чтобы руководители осознавали себя причиной прибыльности или убыточности компании, вам необходимо создавать это в соответствии с ЗОК. Это означает, что, во-первых, у них должны быть знания в отношении финансов компании. Вы никогда не сможете создать компетентность, если у человека нет знаний. Это означает, что они должны иметь точные и актуальные данные обо всех доходах и расходах компании; они должны знать, каковы источники и размеры этого дохода и каков необходимый уровень расходов на обеспечение компании. С этой точки зрения смехотворной выглядит практика, когда от руководителей компании скрывают положение дел в финансах, при этом пытаясь добиться, чтобы они проявляли компетентное отношение. Политика конфиденциальности данных о размере доходов и расходов всегда приведет к безответственности. Не утверждаю, что любому сотруднику компании должны быть доступны эти данные, но кругу руководителей – обязательно. Тем более что данные о доходе компании практически невозможно скрыть. И часто у руководителей складывается впечатление, что компания зарабатывает очень много, просто потому, что они не имеют представления об уровне и структуре расходов.

Вторая составляющая – необходимо дать руководителям возможность контролировать доходы и расходы. Конечно, возможность контролировать доходы вы им предоставляете с радостью, когда ставите планы по продажам, но предоставляете ли вы им возможность в той же степени контролировать и расходы? В идеале они должны полностью распоряжаться всем доходом компании в рамках установленных вами правил. Эти правила должны описывать то, как обращаются с оборотными средствами, с резервами, сколько выплачивают учредителям, сколько можно тратить на заработную плату и прочие расходы. К функциям владельца относится формирование таких правил и надзор[43]43
  Надзор – наблюдение, присмотр за деятельностью с целью обеспечить, чтобы деятельность не отклонялась от целей. Понятие «надзор» часто путают с контролем, но он является только составляющей контроля.


[Закрыть] за их соблюдением. Такой контроль осуществляется через формирование бюджетов[44]44
  Бюджет – перечень денежных доходов и расходов предприятия на определенный срок, утвержденный вышестоящим органом управления. Происходит от старонормандского bougette – кошелек, сумка, мешок с деньгами.


[Закрыть] подразделений и регулярное проведение советов по распределению средств. Кстати, прекрасная по своей сути технология бюджетирования очень часто приводит к отсутствию контроля со стороны руководителей. Они лишь помогают формировать бюджет на длительный промежуток времени, а все решения по текущему распределению средств ложатся на плечи финансового директора или самого владельца. В этом случае контроль фактически осуществляет этот человек, а остальные руководители остаются не у дел. Поэтому единственное верное решение – организовать все так, чтобы руководители действительно могли принимать решения, как распределять полученный доход, а вышестоящий орган управления (директор компании) только следил за тем, чтобы это распределение было разумным и соответствовало установленной политике.

Третья составляющая – ответственность повышается тогда, когда руководители способны наблюдать последствия своих действий по распределению средств. Они пару недель назад выделили деньги на рекламу. К каким результатам это привело? Они обновили компьютерное оборудование или купили новый станок. Как это повлияло на результаты деятельности компании? Если в компании есть точная система оценки результативности деятельности всех подразделений, можно точно оценивать, к каким последствиям приводят те или иные затраты. Тогда при еженедельном проведении распределения средств руководители будут принимать все более разумные решения. Если они знают, что сами решили направить деньги на приобретение оборудования, они будут осознавать себя причиной того, что это оборудование усилило компанию или же оказалось бесполезным. Так создается ответственность. Только не думайте, что они обязательно с энтузиазмом возьмутся за это. Когда впервые в 2003 году я организовал деятельность совета руководителей по распределению средств, они вообще отказывались этим заниматься, ссылаясь на то, что в этом нет никакой необходимости. Они доверяли мне как владельцу, зачем что-то менять? Кстати, «мы доверяем» очень часто означает только одно – «мы не хотим брать за это никакой ответственности, пусть берет ответственность кто-то другой». Поэтому мне пришлось настаивать и сказать им: «Ребята, теперь у нас новые правила, по-старому уже никогда не будет. Вот принципы, в соответствии с которыми вы должны распределять все полученные компанией деньги. Действуйте, это ваша новая обязанность как руководителей подразделений!» Конечно, все не было так уж гладко, и мне пришлось еще немало попотеть, чтобы научить их проводить эти совещания по распределению средств быстро и качественно, но не могу сказать, что это было слишком сложным. Но что меня очень сильно порадовало через некоторое время, так это невероятные изменения в их точке зрения на уровень производства компании. До этого я долгое время пытался донести до них идею, что нам нужно значительно увеличить уровень производства, чтобы компания могла развиваться. Мой руководитель производства постоянно ворчал, что наше производство не может делать продукции больше, чем на 60–80 тысяч в неделю, потому что у нас слабое оборудование и недостаточно площадей. После внедрения новых принципов распределения средств, когда он «поварился» в этом, он уже говорил: «Нам нужно кое-какие приспособления докупить и нанять несколько человек, тогда мы сможем делать 120 тысяч в неделю». Еще через три месяца он заявил, что на тех же самых площадях мы могли бы производить до 180 тысяч в неделю. Удивительная трансформация точки зрения! Через три месяца я увидел, что все руководители, участвующие в распределении средств, изменили свою точку зрения на доходы и расходы компании, мне больше никогда не приходилось заботиться об экономии ресурсов, так как настолько тщательно распределять деньги, как это делают они, я никогда не стал бы. Дело в том, что при распределении денег всегда есть некоторая борьба, так как есть множество потребностей, а количество денег, которые получила компания, ограничено. Поэтому руководители вынуждены доказывать друг другу целесообразность и отдачу от тех или иных затрат.

Начиная с 2003 года я как владелец компаний не занимаюсь непосредственно распределением денег, а только осуществляю надзор за этой деятельностью. И для меня такой инструмент управления – в первую очередь это одна из составляющих, которые позволяют поднять ответственность руководителей, сделать так, чтобы успехи и поражения компании они считали своими.

Есть еще один интересный закон в отношении денег: «Доход определяется тем, что, по мнению организации, она должна иметь для выполнения своей работы».

Обратите внимание: не тем, сколько организация считает желательным иметь, а именно тем, что она «должна» иметь. Другими словами, доход организации и отдельного человека зависит от уровня необходимости.

У меня был знакомый, который занимался посреднической деятельностью. Он заказывал на нашем предприятии продукцию и поставлял ее в различные министерства и ведомства. Делал он это благодаря своей способности создавать и поддерживать связи. Так как я знал объемы его продаж и отпускные цены, я был осведомлен, сколько он зарабатывал. Это были весьма значительные суммы. Меня всегда удивляло, насколько скромно выглядел этот человек и особенно вид его автомобиля. Он ездил на Subaru, которому было уже, наверное, больше 20 лет, по крайней мере, его авто так выглядело. Несмотря на высокий заработок, он всегда был очень скромен в расходах, это продолжалось около трех лет. Однажды, приехав в компанию, я увидел на стоянке новенький Citroen, явно из салона, и узнал, что это его новое приобретение. Это было настолько необычно, что я не удержался и спросил, что произошло в его жизни? Он рассказал мне историю о том, что несколько лет назад он работал госслужащим в одном из министерств, и один его родственник предложил ему заняться необычайно прибыльным бизнесом. Для развития бизнеса нужны были деньги, поэтому он занял их у своего состоятельного знакомого. Бизнес этот прогорел, а долги остались. Причем долги такого размера, что вернуть их из зарплаты госслужащего и за всю жизнь было невозможно, поэтому он пошел заниматься бизнесом. Получаться у него стало не сразу, проценты росли, но, в конце концов, он научился зарабатывать. В завершение своего рассказа он сказал: «Если бы не этот долг и необходимость его вернуть, я никогда бы не научился зарабатывать столько».

Думаю, что вы согласитесь с этой идеей, если посмотрите на свой опыт. Имея определенный уровень расходов, уже практически невозможно его снизить, приходится повышать уровень доходов. Когда руководители начинают самостоятельно распределять доход компании и сталкиваются с тем, что денег на все не хватает, первым их побуждением будет экономить. Обычно я как консультант даю им некоторое время «поиграть в экономию». Как правило, хватает пары часов совещаний, чтобы они убедились: без ущерба для производства экономить практически не удается. Когда они устают от этой игры, я предлагаю им посмотреть на главный принцип, который должен использоваться при распределении денег: «Выделенные на любую статью расходов средства должны рассматриваться как своего рода инвестиция и должны обеспечивать компании рост ее доходов в будущем».. В этот момент начинают рождаться действительно хорошие идеи. Особенно хорошо это работает, если в компании нормально функционирует стратегическое управление и уровень потребностей определяется не только тем, сколько нужно для безбедного выживания прямо сейчас, но также и тем, сколько необходимо для реализации стратегических планов. Но иногда приходится улаживать расстройство и даже слезы, когда руководитель подразделения впервые начинает осознавать, каково положение дел в области финансов. Это как смотреть в пропасть. В первый раз невыносимо страшно; второй – полегче, а по прошествии некоторого времени уже начинаешь видеть, что там внизу. Дело в том, что у разных людей разная степень готовности распоряжаться деньгами. Здесь нужна постепенность, поэтому необходимы правила и надзор за этой деятельностью.

Когда вы формируете принципы распределения средств, которыми будут пользоваться руководители, важно не создать ситуацию «зарегулированности», когда созданные вами правила лишают руководителей возможности контролировать процесс по той причине, что эти правила описывают каждый вдох. Я сталкивался с такими ситуациями, когда руководители собирались на совет по распределению дохода, финансовый директор зачитывал им данные о том, как распределяются деньги в соответствии с установленными правилами, они послушно кивали головами и расходились в недоумении: «Зачем нас вообще собирали?» Контроль предполагает некоторую свободу действий. Когда мы на «Школе Владельцев Бизнеса» внедряем финансовое планирование и налаживаем работу совета руководителей, мне часто задают вопросы о том, можно ли дать руководителям возможность отложить оплату налогов, чтобы выплатить зарплату. А почему бы и нет, если пеня за несвоевременную оплату налогов не очень высокая, почему бы им это не сделать? В совет руководителей входит главный бухгалтер, и, если он согласен с таким решением, почему бы не потратить деньги на что-то, что принесет больше пользы? Не вижу препятствий. Если распределение средств осуществляется еженедельно и есть надзор за этой деятельностью, руководители не смогут совершить катастрофической ошибки, а небольшие промахи просто заставят их более рационально действовать. Но это уже будет их опытом и их ответственностью. Человека невозможно сделать ответственным, полностью ограждая его от возможности ошибаться.

Еще одна важная функция владельца заключается в том, чтобы контролировать ценные активы компании. Часто бывает так, что, создавая компанию, владелец обеспечивает ее офисом и оборудованием. Как только началась работа, красивый ремонт, а также офисное и производственное оборудование начинают изнашиваться, дешевеют с каждой неделей. Иногда это доходит даже до экстремального состояния, когда владелец получает за год «прибыль» от деятельности компании в размере миллиона, а активы компании (оборудование, имущество) дешевеют за это время на два. Фактически за год работы компании он стал беднее на миллион, но почувствует он это только тогда, когда оборудование придет в полный упадок и остановится. Чтобы этого не происходило, необходимо, чтобы бухгалтерия предприятия честно учитывала все материальные и прочие активы, постоянно рассчитывала размер износа и отражала это в отчетах. Тогда можно будет точно оценивать, что происходит с активами компании, и требовать от руководителей, чтобы износ активов либо компенсировался деньгами, либо (что, как правило, происходит в развивающихся компаниях) приобретались другие активы на стоимость выше, чем износ имеющихся.

Деньги по своей природе – это энергия, и от того, насколько умело компания с ними обращается, зависит ее успех и скорость развития. Обращение с этой энергией – рутинная функция. Это не работа владельца, но вам придется поработать, чтобы правильно организовать управление финансами в компании.