Текст книги "Обязанности владельца компании"

Как только новая политика попала в эти папки, необходимо провести проверку знаний. В результате такой проверки обнаружится, что большинство сотрудников просто подшили свой экземпляр в папку, даже не прочитав его. Это обычное дело. Поэтому-то и нужно проверять, задавая простые вопросы, ответить на которые человек может, только прочитав документ. Если сотрудник не может ответить на вопрос, ему дают время на изучение и снова проводят проверку. Единственный способ добиться от людей знания документов – проводить проверки. Никаких других действенных способов не существует – проверено.

Кроме того, чтобы делать копии и распределять их сотрудникам, а также проводить проверки, нужно бережно хранить оригиналы всех этих документов, формировать папки для новых сотрудников (когда нового сотрудника ставят на пост, а для этого поста уже есть какие-то документы по политике). Всем этим занимается служба персонала компании, поэтому владелец кровно заинтересован в том, чтобы эта служба нормально работала, иначе вам будет сложно обеспечить компанию работающей политикой.

Сейчас существует целая категория программ, которые позволяют автоматизировать этот процесс. Это так называемые системы документооборота. Но, прежде чем вы начнете автоматизировать политику, обязательно организуйте, чтобы это некоторое время хорошо поработало на бумаге. Сама по себе автоматизация чего-либо – дело довольно сложное, и научить компанию правильно работать с политикой тоже непросто. Когда два сложных дела пытаются делать одновременно, сложность возрастает настолько, что эффективный результат получить практически невозможно. И наоборот, если вы научитесь работать с «бумажной» политикой, вам будет очень легко выбрать подходящую программу и поставить задачу специалистам по ее внедрению.

Чем больше вы издаете умной, направленной на решение значимых проблем политики, тем толще становятся папки сотрудников, тем более регламентированной и упорядоченной становится деятельность компании. Тем проще вводить в курс дела новых сотрудников, тем легче ими управлять. Конечно, чем выше руководитель в иерархии компании, тем толще будет его папка, так как обычно топ-менеджер должен отлично знать политику, которая регламентирует действия всех его подчиненных.

Глава 11
Технология
Не превращайте технологический процесс в беготню по кругу

Когда в компании появляются несколько уровней управления, возникает ситуация, при которой рядовые члены команды оказываются отрезанными от информации о том, что происходит в компании. В результате команда распадается на «классы», высший из которых в курсе всех дел, всех проблем и побед, а «низший» общается только со своим непосредственным руководителем и остается вне игры. Неудивительно, что уровень боевого духа среди сотрудников снижается, ведь они вообще не в курсе того, что происходит, и не ощущают себя членами команды. Если взять такой предмет, как цели группы, то даже основная цель, проходя через интерпретацию руководителей разных уровней, очень часто перестает быть понятной и привлекательной. Если все члены команды не объединены общей целью, они играют в какие-то свои игры, зачастую при этом разрушая общий замысел. Люди, в руках которых находится производство всего продукта компании – реклама, заключение договоров, обслуживание клиентов, – в такой ситуации не понимают, зачем они это делают. Часто в результате возникают игры, в которых противником являются другие сотрудники или подразделения самой компании.

В любом бизнесе есть своя технология[37]37
  Технология – совокупность знаний о методах и процессах, применяемых в каком-либо деле или в производстве чего-либо, описание этих процессов.


[Закрыть] производства продукта. Даже если это торговля обувью, есть точные методики, как подбирать модели для коллекции, как определять, сколько и какие размеры заказывать для каждой модели. Есть особые приемы, которые помогают продавать больше, есть способы, как определить, подходит она конкретному человеку или нет. Если у вас производство, то есть точные способы, как выполнять различные производственные операции, чтобы получить продукт, соответствующий вашим стандартам.

Пока эта технология не описана, пока она «на кончиках пальцев» ведущих специалистов, это нельзя называть бизнесом, потому что невозможно расширять деятельность. Для этого нужно иметь возможность обучать сотрудников, контролировать качество производства продукта. Кроме того, успешность компании будет полностью зависеть от таких носителей технологии и будет находиться у них в «заложниках». Если носителем технологии являетесь вы сами, вы не сможете вырваться из рутины и полноценно заниматься функциями владельца, пока не сможете описать и передать это другим людям.

В 2003 году в производстве наград я впервые столкнулся с проблемой организации производства. Благодаря хорошему качеству и успешному продвижению мы начали получать большое количество заказов. Но наше производственное подразделение не могло точно планировать выпуск продукции, так как для планирования необходимо точно знать, какие технологические операции должно пройти каждое заказанное изделие, какое оборудование должно быть использовано, какова трудоемкость каждой операции, каким уровнем квалификации должен обладать исполнитель. Без точно описанных технологических процессов наше планирование напоминало бег по кругу. Мы делали план на неделю, и затем каждый день приходилось корректировать планы, в результате и производство, и снабжение лихорадило, эта область в компании находилась в состоянии постоянного стресса. А отдел продаж тоже сходил с ума, потому что не мог с уверенностью назвать сроки выполнения заказов клиентам. Справиться с этим нам удалось только после того, как был найден специалист, который описал все технологические операции, нормы времени, используемое оборудование и материалы. Пришлось также для различных видов операций установить «разряды»[38]38
  Разряд – степень квалификации лица в какой-либо области знания, профессии, специальности. Для рабочих разряд определяет, какой уровень сложности производственных операций может выполнить этот человек.


[Закрыть] и назначить всем рабочим разряд в зависимости от квалификации. Только после этого удалось наладить планирование производства таким образом, чтобы план был правильно рассчитанным и выполнимым, а от производства можно было требовать выполнения этого плана. К счастью, в этой компании я не был носителем технологии и даже хорошим техническим специалистом. Поэтому, как только я осознал существование этой проблемы, я начал искать того, кто сможет для меня описать технологию. Это оказалось не слишком сложным, так как в СССР было множество специализированных институтов, в которых работали тысячи специалистов в этой области. Главное для меня было – понять, что я хочу получить в результате.

Успешная технология обладает большой ценностью, это одна из причин, по которой процветают франшизы, подобные McDonald’s. То, что продавал Рэй Крок людям, желающим открыть ресторан под этой торговой маркой, собственно и являлось технологией. На заре создания сети описание технологии работы ресторана умещалось в одной брошюре, сейчас это уже тысячи страниц документов, в которых описано не только, как готовить гамбургеры, но и все остальные аспекты деятельности, начиная с того, как нанимать и обучать новых сотрудников, и заканчивая обязанностями руководителей ресторана.

Технология является точным описанием того, как «материализовать» замысел компании. Поэтому, когда кто-то покупает франшизу, включающую технологию производства продукта, он фактически присоединяется к уже сформированному и проверенному временем замыслу, а не создает его самостоятельно. В этом случае часть функций владельца выполняет компания франчайзер[39]39
  Франчайзер – первоначально это были компании, которые давали в «аренду» свою торговую марку. Одним из первых был производитель швейных машинок Зингер, который с 1851 года представлял право продавать и ремонтировать машинки на определенной территории. Родоначальником франчайзинга бизнес-формата (Business Format Franchisings), франчайзинга в его современном виде, когда вместе с правом на торговую марку передается целая система ведения бизнеса, считается компания McDonald’s.


[Закрыть]: формирование основной цели и замысла, создание основополагающей политики, формирование продукта и, конечно, технологии.

Почему, например, формирование технологии относится к области ответственности владельца, а не к обязанностям руководителей компании? Дело в том, что для формирования технологии нужно быть выше повседневной рутины. Чтобы создавать правила и стандарты, необходимо, с одной стороны, внимательно наблюдать за этой деятельностью, а с другой – не погружаться в нее слишком глубоко. Кроме того, нужно иметь возможность и время изучать, что происходит на рынке, какие технологии появляются, что делают конкуренты, как меняются предпочтения клиентов. Люди, вовлеченные в циклы производства, обычно настолько погружены в рутину, что не могут заниматься этой работой.

Кстати, по этой же причине конструкторское бюро не должно находиться в подчинении производства. На предприятии по изготовлению станков и приспособлений для производства значков и сувенирной продукции первоначально КБ находилось на производстве. Через некоторое время с увеличением объемов производства мы обнаружили две проблемы, которые возникли в результате. Первая – это то, что КБ постоянно совершенствовало производимые станки, и в результате каждая партия станков отличалась от предыдущей. Это создало кучу проблем с обслуживанием станков, так как через пару лет работы никто не мог с уверенностью сказать, какие запчасти к какому станку подходят. Как вы понимаете, это расстраивало и клиентов, и сотрудников компании. Вторая проблема – постепенно и незаметно росла себестоимость производства, потому что вводились различные усовершенствования. И со временем станок, который должен был находиться в определенном ценовом диапазоне, из него просто выпадал и становился гораздо менее конкурентоспособным, нежели изначально. Решить эти проблемы мы смогли, когда вывели КБ из производства и подчинили непосредственно офису владельца, чтобы задачи КБ ставил не отдел продаж или производство, а тот, кто занимается формированием продукта с точки зрения его положения на рынке. Это то же самое, что позволить шеф-повару ресторана менять рецептуру блюд и меню по собственному усмотрению. В зависимости от его творчества и предпочтений ресторан вообще может выпасть из своей ценовой категории и значительно отклониться от замысла.

Это не значит, что шеф-повар не должен иметь отношения к формированию рецептуры блюд и меню. Это невозможно и не нужно. Фактически у такого шеф-повара две совершенно разные функции. Первую – формирование технологии приготовления блюд, которая является частью технологии работы ресторана, – он выполняет под руководством офиса владельца. Он делает это с целью совершенствования продукта, чтобы можно было еще более точно реализовывать замысел бизнеса. Вторая функция – технологическое руководство производством. Он выполняет ее, когда добивается высокого качества производства блюд по уже одобренным рецептам.

К формированию технологии можно и нужно привлекать ведущих специалистов, опытных сотрудников, но нужно также понимать, что в момент, когда они этим занимаются, они фактически выступают в роли консультантов и специалистов офиса владельца. А когда они на своих рабочих местах используют эту технологию – у них совершенно другая задача: произвести как можно больше качественного продукта.

Частью разработки технологии является формирование стандартов, с помощью которых можно безошибочно определить уровень качества предоставляемого компанией продукта. Например, в кафе осетинской кухни, которое также осуществляет доставку пирогов и других блюд на дом, к таким стандартам, наряду с правилами приготовления национальных блюд, относится технология приема заказов по телефону, управление доставкой, обеспечивающее установленные сроки и качество доставки.

Много хороших идей по совершенствованию технологии возникает, когда вы наблюдаете за тем, как работают различные бизнесы в нашей стране и за рубежом. Когда меня спрашивают, где взять хорошие идеи для совершенствования продукта, я всегда рекомендую поехать за границу, в развитые страны, и понаблюдать, как там работают компании вашей отрасли. Наблюдайте за ними, наблюдайте за вашими конкурентами, необязательно даже более успешными. Если вы наблюдательны, даже у самого посредственного конкурента можно обнаружить что-то интересное в технологии работы. Конечно, любые новые идеи должны быть опробованы, прежде чем станут технологией компании. Поэтому владелец держит под своим контролем экспериментальные проекты.

Сейчас есть множество компаний, профессионально торгующих технологиями. Они с удовольствием делают презентации своих решений, новинок. Но будьте осторожны в отношении новинок. Прежде чем инвестировать в них средства и силы, нужно убедиться, что они действительно работают. Как правило, компании, торгующие профессиональным оборудованием, если они действительно успешны, могут организовать вам экскурсию на предприятия, которые его используют. Возможно, компании вашего региона и не захотят раскрывать вам свои секреты, но вы всегда можете съездить за границу и изучить опыт бизнеса в другой стране.

Когда вы оцениваете возможность внедрения новой технологии, нужно изучить вопрос не только с технической точки зрения, но и с организационной. Например, c 2005 года Hewlett Packard активно продвигает полиграфистам цифровые печатные машины серии Indigo. Это оборудование позволяет печатать тиражи изданий и единичные материалы типографского качества так же легко, как это происходит при печати на принтере. Многие отечественные типографии приобрели это довольно дорогостоящее оборудование, так как практически каждая типография имеет проблемы с малыми тиражами. При печати на обычных листовых машинах их себестоимость и цена становятся слишком высокими. В результате практически ни одна из этих типографий не смогла обеспечить загрузку нового оборудования и окупить его использование, не говоря о том, чтобы заработать на этом. Причина очень проста. Чтобы загрузить печатью малотиражной продукции такую машину, нужна целая армия дизайнеров и верстальщиков. Объем работы, предшествующий самой печати, настолько большой, что одна такая машина могла бы обслуживать сотни рекламных агентств, а на отечественном рынке нет такого уровня сотрудничества и интеграции. В результате основная часть этих прекрасных современных машин простаивает, а их владельцы не знают, как от них избавиться. Если посмотреть с точки зрения идеологии компании, то станет очевидно, что это оборудование необходимо не для типографий. Оно помогает реализовать совершенно другой замысел бизнеса. Это замысел небольшой оперативной типографии, обслуживающей огромное количество рекламных агентств, даже не конечных клиентов. Так как, чтобы загрузить Indigo, необходимо, чтобы в качестве заказа приходила полностью завершенная работа (учитывающая технические особенности печати на такой машине). Поэтому, принимая решения о технологическом развитии, владелец должен все возникающие идеи соотносить с замыслом компании.

Глава 12
Стратегическое управление
Когда все идет по стратегическому плану

Стратегическое управление – это искусство направлять деятельность организации на достижение основной цели. Как уже говорилось ранее о целях, подразумеваются не промежуточные цели, а то, что является смыслом деятельности компании. Конечно, такое движение осуществляется через достижение промежуточных целей. В обществе бытует мнение, что стратегическое управление – удел корпораций, а для малого бизнеса это нечто заоблачное, что-то не нужное. Но задайте себе вопрос: хотите ли вы развить компанию до того размера, который вас по-настоящему удовлетворит? В следующей жизни? Для того чтобы небольшая компания добилась чего-то стоящего, ей необходимо безупречно использовать имеющиеся ресурсы. Большая корпорация может выбрасывать миллионы на множество экспериментов, только один из которых принесет успех. Малый бизнес, как правило, за каждую стратегическую ошибку платит высокую цену. Это может стоить компании нескольких лет топтания на месте или даже самой жизни.

Стратегическое управление – очень простой инструмент, который позволяет добиваться быстрого и управляемого развития. По сути, каждый владелец компании, создавший более или менее стабильный бизнес (неважно, какого размера), уже реализует какую-то успешную стратегию. В малом бизнесе часто бывает, что в начале деятельности есть удачная идея, реализовав которую компания останавливается в развитии. Посмотрите, как много небольших компаний успешно занимаются предоставлением аутсорсинговой бухгалтерии[40]40
  Аутсорсинговая бухгалтерия – услуга по ведению бухгалтерского учета, формированию и сдаче отчетности, предоставляемая специализированной компанией.


[Закрыть], но сколько из них становятся большими? Нет никаких реальных причин для того, чтобы такие компании оставались маленькими: огромный спрос на квалифицированные бухгалтерские услуги, наличие большого количества людей с бухгалтерским образованием, прекрасное программное обеспечение. Что мешает этим компаниям привлекать все больше и больше клиентов и становиться такими же большими, как PricewaterhouseCoopers? Этот бизнес не требует значительных инвестиций, он прекрасно защищен от конкуренции со стороны западных корпораций, так как, с одной стороны, отечественные стандарты учета очень специфичны, а с другой – им не интересны малые и средние компании.

Подобное происходит и с успешными ресторанами, магазинами, производствами. Научившись предоставлять довольно качественный продукт и начав зарабатывать деньги, они не могут расширяться. Причина этого проста – никто целенаправленно не занимается расширением. Чтобы развитие происходило, кто-то должен над этим работать.

По сути, стратегическое управление состоит из двух фаз: собственно спланировать, что необходимо сделать, а затем постоянно контролировать, чтобы это было сделано. Есть только одна загвоздка – стратегия не реализуется за неделю или месяц. Необходим контроль на протяжении значительного периода, и одним лишь намерением тут не обойтись. Чтобы был реализован хотя бы один план, например открытие еще одного офиса в соседнем районе, требуется согласованное выполнение целого ряда действий. Необходимо найти деньги, арендовать помещение, нанять и обучить персонал, запустить рекламную кампанию и многое другое. Эти действия будут выполнять разные сотрудники компании, у которых к тому же есть текущая работа, которая тоже важна. Поскольку обычно от успеха этой работы зависит сама возможность развиваться, необходимо зарабатывать, чтобы обеспечить развитие. Поэтому на фазе контроля владельцу придется оказывать определенное давление, чтобы текучка не похоронила планы развития.

Следует отметить, что на фазе контроля нашим союзником является стремление сотрудников к развитию. Наиболее способным из них хочется, чтобы компания становилась сильнее и расширялась, так как это выводит их самих на новый уровень. Их вдохновляет то будущее, в создании которого они принимают активное и осознанное участие. Обратите внимание на слово «осознанное». Зачастую владелец пытается реализовать какой-то план, в котором его людям достаются отдельные задачи, но все их внимание поглощено рутиной и в этих задачах они не видят шагов к достижениям, а видят лишь помеху своей текущей деятельности. Очень легко сделать из способных людей противников развития компании, достаточно лишь оставлять их в неведении относительно планов развития и не направлять их внимание на то, ради чего все эти задачи ставятся.

Вас когда-нибудь заставляли делать то, в чем вы изначально не видели смысла? Вспомните свое отношение к этим задачам. Клянусь, энтузиазмом и не пахло. Бывает даже так, что по прошествии какого-то времени вдруг вырывается невольное: «Какого черта они мне сразу не сказали, зачем это было нужно?!» Так что, когда вы как владелец компании ощущаете, что в одиночку толкаете компанию в гору, осознайте, что это неизбежный результат отсутствия стратегического управления. В этом случае вместо поддержки вы получаете сопротивление, а когда оно становится слишком большим, вас начинают посещать мысли, что окружающие вас люди думают только о сегодняшнем дне и не заботятся даже о собственном будущем.

Просто вспомните, как они вас поддерживали в те моменты, когда ясно понимали, куда вы ведете компанию. Особенно явно это заметно в самом начале деятельности. Как я уже говорил, начало деятельности – это момент, когда стратегия очень ясная и простая: наладить работу, научиться обслуживать клиентов, начать зарабатывать… Иногда даже кажется, что уровень имеющихся сотрудников позволяет им принимать только простую стратегию. Но нет, просто вы смогли им продвинуть только такую стратегию, а, когда нужно было сделать следующий шаг, у вас не хватило решительности или навыков, чтобы вдохновить их на следующий этап развития компании.

Так что стратегическое управление обязательно должно включать понимание каждым из членов группы не только его задачи, но и плана в целом. Чем больше владелец потратит времени и сил и чем большего понимания со стороны сотрудников он сможет достичь, тем легче ему будет реализовать стратегию. На практике это удобно делать на каждом общем собрании персонала.

Есть еще одно поразительное препятствие для развития компании – постановщик целей боится сделать ошибку. Конечно, все мы знаем, что не ошибается тот, кто ничего не делает. Но ведь на владельца, который является постановщиком целей, смотрит вся компания в ожидании гениальных идей. Каждая его ошибка обойдется компании и команде очень дорого. Когда ошибается постановщик целей, он действительно может завести в болото всю команду. Но знаете, что интересно? Если компания не пытается реализовать какую-то идею, она уже по уши в болоте. Когда-то меня невероятно вдохновила одна потрясающая идея, – Шкала тонов решения:

• Решения, которые можно реализовать.

• Решения, которые невозможно реализовать.

• Нерешительность.

• Иррациональные решения. Настаивать на реализации иррациональных решений.

• Нерешительность.

• Решение не быть.

Эту шкалу можно легко применить к области стратегического планирования. Когда мы впервые сталкиваемся со стратегическим планированием – новой для нас областью деятельности, – требуется некоторое время, чтобы обрести уверенность. Мало кто начинает действовать в новой области на самом высоком уровне этой шкалы. Обычно мы начинаем действовать в новой для себя области где-то пониже, но, конечно, не в самом низу, где находится уровень «решение не быть». Это уровень тех, кто уже потерпел окончательное поражение, отстранился от управления и ищет какое-то «волшебное решение», при котором не нужно быть человеком, принимающим решения. Например, таким «волшебным решением» может быть попытка найти человека, который будет вместо владельца заниматься стратегическим управлением и сделает так, чтобы «все было хорошо». Но как бы это ни выглядело – как попытка переложить это на плечи руководителей, именитых консультантов или довериться волшебным гороскопам, – на самом деле это отказ от своей роли – «решение не быть» постановщиком целей.

Следующий уровень – «нерешительность» (нижняя из двух). Это когда владелец понимает, что должен все-таки определять стратегию, но полон сомнений относительно того, как это делать. Таких владельцев бизнеса я встречал немало. Некоторые из них ходят на семинары, читают вдохновляющие книги, пытаясь найти какую-то опору, чтобы преодолеть свою нерешительность. Некоторые с этого уровня сваливаются в «решение не быть», находят какое-то подтверждение идее, что развитие компании – не их дело, что они свое дело уже сделали, когда создавали компанию, а теперь пусть менеджеры поработают. Но их поиски только подтверждают то, что они сами не верят в такое положение дел и в глубине души осознают, что это – их работа. Этот уровень показателен тем, что здесь нет действия, только сомнения, никакого настоящего движения вперед.

Затем идут «иррациональные решения, настаивать на реализации иррациональных решений». По сравнению с предыдущим уровнем это большой прорыв, потому что здесь есть действие. Находясь на этом уровне, постановщик целей «чудит», творит, экспериментирует. Довольно часто это «опыты над людьми», которые, в отличие от сферы здравоохранения, в области управления бизнесом не запрещены. Можно сказать, что это переломный уровень, поскольку иррациональные решения всегда приводят к разрушительным последствиям и разочарованию, и человек либо получает опыт и становится более компетентным, либо опускается вниз по шкале.

Однако хочу заметить: находящийся на этом уровне лидер все же жив, так как способен настаивать на реализации своих решений. Это человек, которому просто не хватает знаний, но у него достаточно энергии, чтобы добиваться своего. Это ребята, пытающиеся создать в своей компании «суперпродавцов», вместо того чтобы дать хоть какую-то рекламу, чтобы имеющимся продавцам было кому продавать. Или с помощью безупречных инструментов управления они пытаются добиться успеха в делах, а при этом продукт их компании проигрывает по своим качествам всем конкурентам. Они тратят свои силы, деньги компании, время сотрудников на реализацию таких идей и, конечно, терпят поражение. Но, как я уже заметил, если в процессе они осознают причину проблем и при этом не утрачивают желания действовать, они поднимаются на уровень «нерешительности» (высокая). Это нерешительность совсем иного рода. Здесь есть решение действовать, но нет ясности, какой именно путь выбрать.

На следующем уровне возникают верные по своей сути, но неадекватные положению дел и имеющимся ресурсам «решения, которые невозможно реализовать». Так, прочитав хорошую мотивирующую книжку или посетив вдохновляющий семинар, владелец говорит: «Мы станем мировой компанией, компанией номер один в области…» Вполне реальная цель, так как тысячи компаний в разных областях бизнеса достигли этого. Но человек, находящийся на этом уровне, не осознает, какие на самом деле для этого нужны ресурсы. Он просто не знает чего-то – обстоятельств, препятствий, технологий, необходимых ресурсов.

Для окружающих это выглядит, как будто постановщик целей витает в облаках, как говорили про Стива Джобса – «находится в поле искаженной реальности». Однако при этом многие люди даже готовы поверить в эти идеи. Так, владелец автомастерской, которая очень качественно делает кузовные работы, говорил мне, что его мастерская превратится в международную сеть. На мой вопрос, какие шаги для этого он собирается предпринять в ближайшем будущем, он не смог ответить ничего конкретного. У него прекрасные мечты, и я надеюсь, они воплотятся в реальность. Но произойдет это только после того, как он создаст выполнимый план, учитывающий имеющиеся ресурсы и положение дел в его области деятельности.

Но все же нужно отметить, что это – высокий уровень, и несмотря на то, что над такими ребятами нередко за глаза смеются, они гораздо ближе к успеху, чем те, кто находится ниже на этой шкале. Так что, если вы обнаружили себя на этом уровне, я вас поздравляю! Вам недостает всего лишь технологии того, как выработать план и реализовать его! Как минимум время от времени мы все как постановщики целей попадаем на этот уровень, когда ставим цели выше, чем можем точно рассчитать.

Высший уровень на шкале – «решения, которые можно реализовать». Это уровень владельца, который либо идеально владеет технологией разработки эффективных планов, либо настолько талантлив, что интуитивно способен находить блестящие решения. Одним из известнейших людей, обладавших таким талантом, был Стив Джобс. Он мог создавать выдающиеся продукты силой воображения и был потрясающе настойчив, добиваясь их воплощения в жизнь. Но в этом подходе есть подвох – обычно талант проявляется в какой-то одной области деятельности, а постановщику целей в процессе развития компании приходится реализовывать разные стратегические планы. И, даже если он невероятно талантлив в области создания новых продуктов, рано или поздно ему понадобится стратегия развития, продвижения и продаж, и удача его оставит. Поэтому, чтобы оставаться на этом уровне достаточно долго, вдобавок к способностям нужна технология стратегического планирования.

Чтобы поставить точку в отношении Шкалы тонов решения, хочу еще раз обратить ваше внимание на то, что редко кто попадает сразу на высший уровень. Возможно, вам это удастся, но мне не удалось. Скорее всего, вам придется проходить через разные уровни шкалы в процессе внедрения стратегического планирования, и теперь вы примерно можете представить, что вас ожидает на этом пути.

Надеюсь, мне удалось достаточно сильно потоптаться по вашим мозолям, чтобы у вас возникло желание заняться стратегическим управлением. Теперь я расскажу, что конкретно вам нужно делать как владельцу компании, чтобы ваши решения были разумными и реализовывались в жизни. Вот основные шаги, которые необходимо выполнять регулярно, раз в полгода-год.

Прежде всего вам необходимо определить, когда у вас будет начинаться отчетный год. Это далеко не самое важное, однако можно создать себе массу лишних проблем, если сделать это неправильно. Дело в том, что в конце отчетного года необходимо подвести итоги, разработать планы, составить программы действий. Если вы выберете в качестве отчетного периода календарный год, заниматься планированием, проводить мозговые штурмы и советы руководителей придется в декабре.

Во многих видах бизнеса декабрь – период повышенной активности, в это время текущая загрузка руководителей значительно возрастает. И, если в декабре заниматься планированием, вам, чтобы привлечь руководителей к работе над стратегией, потребуются значительные усилия. Обратите внимание, что в японских компаниях отчетный год начинается с апреля, в большинстве компаний США – с октября, а в Microsoft – с июля. Если ваш бизнес подвержен сезонным колебаниям, в качестве начала отчетного года лучше выбрать месяц, предшествующий началу сезона.

Например, если сезон в вашем бизнесе начинается в марте, лучше начать отчетный год с февраля, а стратегическое планирование провести в январе.

Конечно, все вышесказанное не означает, что нужно отложить первое стратегическое планирование до начала следующего отчетного года. Начните прямо сейчас, а график проведения следующего стратегического планирования согласуйте с отчетным годом. Ведь каждый потерянный месяц стратегического планирования лишает вас одного месяца удовольствия от достижения целей.

Цикл[41]41
  Цикл – совокупность взаимосвязанных работ, образующих законченный круг развития в течение какого-либо промежутка времени. (Толковый словарь)


[Закрыть] стратегического планирования, которое вы проводите как минимум раз в год (для небольших компаний лучше делать это раз в полгода), состоит из ряда простых шагов. Ниже я опишу, в чем заключается работа владельца для каждого из них, а что необходимо требовать от руководителей. Основные этапы стратегического планирования:

1. Обновление формулировок целей и замыслов компании.

2. Обнаружение ситуации и настоящего «почему».

3. Формирование замысла плана.

4. Составление стратегического плана.

5. Составление программ.

6. Контроль исполнения программ.

Первое, с чего начинается цикл стратегического планирования, – это обновление главных целей компании и основных замыслов. Представьте, что с момента, когда вы сформулировали цели и замыслы, прошел год. За это время вы получили новый опыт, вы наблюдали, вы много раз рассказывали об этих целях своей команде. Вполне возможно, что за это время вы сами увидели что-то новое в ваших целях, какие-то новые черты.