Текст книги "Обязанности владельца компании"

«Создавая будущее компании, вы фактически материализуете идеи, и есть один секрет, который помогает сделать так, чтобы люди быстрее соглашались с вашими идеями».

Дело в том, что материальная вселенная имеет определенные законы. Один из фундаментальных законов – закон сохранения энергии. Так как материя, по сути, является «сгущенной» энергией, она подчиняется тому же закону. Люди умеют с легкостью превращать материю в энергию, просто сжигая топливо, обратное превращение дается тяжелее, поэтому не так популярно. Но в любом случае этот закон в материальной вселенной действует и по отношению к энергии, и по отношению к материи. Другими словами, невозможно построить здание, если нет кирпичей, нельзя сделать кирпичи, если нет глины… В материальной вселенной все, что существует, создается преобразованием одних объектов в другие. Но это только в материальной вселенной.

Человеческая мысль работает по-другому. Когда-то вы были таким же человеком, как и все, кто вас окружал. Вы учились вместе с другими ребятами в школе и в вузе, потом где-то, возможно, работали. В какой-то момент вы приняли решение стать предпринимателем и стали. Понимаете, можно было бы сказать, что ваше образование или опыт предопределили ваше будущее, но это было бы неправдой. Ведь подобный опыт и образование получало множество других людей, но они не стали предпринимателями. В школе мы с приятелями шили модные рубашки из самой простой ткани, красили их синькой «под джинсу» и ставили лейблы из подкрашенного чернилами силиконового герметика для сантехники. Еще мы делали аудиозаписи западных исполнителей, ночи напролет гоняя «бобинный» магнитофон, а потом толкали их одноклассникам, зарабатывая себе на пиво и развлечения. Это был мой первый опыт предпринимательства. Подобными вещами со мной занимались еще несколько ребят. При этом, признаюсь, заводилой в этих предприятиях я не был. Но что удивительно, никто из них не стал владельцем компании, кроме меня. Все они работают по найму рядовыми сотрудниками. Почему?

Дело не в полученном опыте или знаниях. Предпринимательству большинство из нас нигде не училось. Все дело в решениях, которые мы принимаем. У меня в детстве был друг, очень добрый и миролюбивый парень, его часто обижали. Однажды он принял решение, что станет опасным, чтобы его никто не трогал. И знаете, он действительно через некоторое время стал главарем местной шайки. Человек может принимать и менять решения в отношении той роли, которую он играет в жизни. Для этого даже не нужно времени, это происходит мгновенно. Материальные предпосылки не имеют в данном случае никакого значения, если, конечно, ваше решение не связано с телом. Ведь оно, знаете ли, материально. Поэтому не пытайтесь принять решение, что вы – человек-паук и обладаете способностью прыгать с высотных зданий.

Поэтому вы можете в любой момент задать любое будущее для своей компании, и это будет совершенно обоснованным. Потому что кроме вашего желания как постановщика целей нет никакой другой причины для реализации того или иного варианта будущего. Например, у вас уже 10 лет есть кафе, которое последние пять лет находится на одном и том же уровне (другими словами, потихоньку и незаметно загибается). Что вам может помешать в один прекрасный день (а чем, кстати, сегодняшний не подходит?!) принять решение, что вы создадите процветающую международную сеть кафе, и начать продвигать эту идею вашим сотрудникам. Но знаете, что произойдет? Они вам не поверят. Так как большинство людей привыкли к тому, что в материальной вселенной действуют материальные законы. Они посмотрят на свой опыт на протяжении последних лет и скажут: это неправда, это невозможно, этого не будет просто потому, что такого не случалось раньше. Будут ли они правы? Конечно, нет. Потому что прошлое не имеет практически никакого отношения к будущему. А большинство создателей международных сетей кафе делали это первый и последний раз в своей жизни. Рэй Крок, создавая МсDonald’s, никогда до этого не имел кафе или ресторана, Стив Джобс не был ни талантливым инженером, ни программистом, а родители Джона Рокфеллера, создателя «Стандарт Ойл»[23]23
  Standard Oil – американская корпорация, осуществлявшая добычу, транспортировку, переработку нефти. Создана путем объединения множества нефтедобывающих компаний Америки. Впоследствии компания попала под действие антимонопольного закона и была разделена на ряд более «мелких» компаний, среди которых Exxon, Sohio, Amoco, Mobil Gas, Chevron, Marathon Oil Corporation.


[Закрыть], были простыми рабочими.

Если вы хотите, чтобы люди быстро принимали ваши идеи о будущем, вам придется продемонстрировать им реальные «предпосылки», которые убедят их в том, что прошлое предопределяет образ будущего. На этом принципе основан избитый, но прекрасно работающий при этом прием, который используется уже тысячи лет, когда нужно убедить людей в непогрешимости какой-то идеи. Помните рассказы о детстве Володи Ульянова? Те самые рассказы, в которых писали: «Светлым и счастливым было детство Володи Ульянова. Он рос резвым, здоровым, жизнерадостным ребенком. Внешностью он был очень похож на отца, от него унаследовал и веселый, общительный характер. Он был неутомимым зачинщиком детских игр и забав. Он был очень справедлив в играх, терпеть не мог драк. “Это не игра, а безобразие, я в нем участвовать не буду”, – заявлял он, когда игра переходила в драку. Любознательный, он пяти лет научился читать и много времени проводил за книгами». Почему советская пропаганда так много внимания уделяла этому? Просто по той причине, что эти рассказы «объясняли», как появился этот заботливый политический гений (не могу сдержать сарказм), который создал настолько гениальные и светлые цели для советского народа. Недавно в интернете я нашел перечень рассказов Михаила Зощенко о Ленине и смеялся до слез. Но дело в том, что это работает. Это не значит, что нужно что-то придумывать, в жизни вашей компании полно побед, на которые можно обратить внимание сотрудников.

Если вы просто опишете историю вашей компании как последовательность достижений, которые очень логично продемонстрируют, что они являются ступеньками к целям, которые вы продвигаете, вы очень быстро сделаете эти цели реальными для людей. Вы когда-нибудь слышали, как художники или писатели рассказывают о том, как создавали свои произведения? Это рассказы о долгих размышлениях и терзаниях, о творческом поиске и кропотливом труде. Это просто необходимая составляющая игры, которая нужна, чтобы была понятна огромная ценность произведения. Разве может быть гениальным произведением картина, написанная на одном дыхании в течение одного дня? Только если ее создал человек, потративший десятилетия упорного труда и невероятные творческие усилия, чтобы достичь такого уровня мастерства. Так что история вашей компании и ваша личная история как постановщика целей должны быть ясной дорогой, состоящей из предпосылок, которые предопределили ваш успех.

Ну и, как вы понимаете, эта книга – результат собственного опыта владельца компании и многолетних исследований, наблюдений, общения с сотнями владельцев компаний и все такое… Кстати, это все является правдой, но, честно говоря, какое это имеет отношение к истинной ценности книги?

Не очень умные люди будут говорить вам, что история компании и ваших собственных достижений слишком положительная, ведь были и ошибки, да и вы тоже небезгрешны как владелец. Для них правдой является только то, что можно пощупать. Настоящая правда – это то будущее, которое вы создаете. Когда Рэй Крок продавал первые франшизы McDonald’s, он приукрашивал отчеты о прибыли, чтобы они выглядели более привлекательно для людей, которые инвестировали в рестораны свои деньги и силы.

В результате он создал крупнейшую мировую сеть ресторанов, и его франчайзи были ему благодарны. Он читал вдохновляющие семинары о бизнесе с McDonald’s, на которых приводил примеры успеха существующих ресторанов. Какое отношение эти примеры имели к будущему франчайзи-новичка? Никакого. Но цели становились более реальными. Веря в достижимость этих целей, он реализовывал их в жизни.

Так что, создавая удивительное будущее своей компании, забудьте пошлые идеи о скромности и реалистичности, которые, возможно, вам навязывали люди, не создавшие ничего выдающегося. Создание будущего начинается с согласия людей в отношении этого будущего. И над этим согласием имеет смысл поработать.

Для того чтобы найти узкие места компании и вовремя их устранить, посмотрите мастер-класс Александра Высоцкого: vc-education.ruvc-education.ru

Глава 9
Продукт и бренд
Две стороны одной медали

Сейчас много говорят о роли рекламы и продаж, считается, что успех компании всецело зависит от того, насколько хорошо вы умеете продавать свои продукты. Но давайте на это посмотрим честно. Как много в вашем городе магазинов обуви, в которых вы можете найти соответствующие вашему вкусу туфли? Как много ресторанов, которые вы безоговорочно порекомендуете своим друзьям? Как много строительных компаний, которые вы с радостью посоветуете знакомым, когда им нужно будет делать ремонт или строить дом? Знаете, когда меня спрашивают, каким бизнесом лучше всего сейчас заняться, я отвечаю: любимым делом. Потому что сегодня можно добиваться успеха практически в любой области. Как много отличных автосервисов вы знаете? Легко ли вам найти подходящее ювелирное изделие для любимого человека? Оглянитесь вокруг – в Украине, России, США и любой другой стране мира вы обнаружите, что практически в любом месте можно создать бизнес, который будет иметь благодарных клиентов. Но для этого необходимо, чтобы кто-то точно определил, какой продукт должна производить компания.

Сейчас много говорят о роли рекламы и продаж, считается, что успех компании всецело зависит от того, насколько хорошо вы умеете продавать свои продукты. Но давайте на это посмотрим честно. Как много в вашем городе магазинов обуви, в которых вы можете найти соответствующие вашему вкусу туфли? Как много ресторанов, которые вы безоговорочно порекомендуете своим друзьям? Как много строительных компаний, которые вы с радостью посоветуете знакомым, когда им нужно будет делать ремонт или строить дом? Знаете, когда меня спрашивают, каким бизнесом лучше всего сейчас заняться, я отвечаю: любимым делом. Потому что сегодня можно добиваться успеха практически в любой области. Как много отличных автосервисов вы знаете? Легко ли вам найти подходящее ювелирное изделие для любимого человека? Оглянитесь вокруг – в Украине, России, США и любой другой стране мира вы обнаружите, что практически в любом месте можно создать бизнес, который будет иметь благодарных клиентов. Но для этого необходимо, чтобы кто-то точно определил, какой продукт должна производить компания.

Не бывает универсальных продуктов, каждый из них ориентирован на свой тип клиента, а попытка угодить всем порождает очень странные продукты. Естественно, чем более узкая и точная ориентация продукта, тем более совершенным его можно создать. Когда Рэй Крок начал продавать первые франшизы McDonald’s, находились франчайзи, которые пытались организовать обслуживание с помощью официантов, на столах появлялись скатерти… Они пытались исказить продукт ресторана, чтобы удовлетворить широкий круг клиентов, включая тех, кто предпочитал ресторанную обстановку. Если бы Рэй Крок благодаря помощи своего финансового директора Хэри Зоннеборна не нашел способ[24]24
  Речь идет о том, что компания начала брать в долгосрочную аренду землю, строить за свой счет рестораны и затем сдавать в долгосрочную аренду франчайзи. Это обеспечило возможность воздействовать на недобросовестных франчайзи, которые нарушали стандарты, установленные корпорацией.


[Закрыть], как держать франчайзи под контролем, творчество франчайзи в сочетании с либеральным законодательством привело бы к тому, что вместо армии знаменитых ресторанов образовалась бы целая армия мелких конкурентов.

За любым гениальным продуктом стоит человек, который определяет основополагающие стандарты. Когда после десятилетнего отсутствия Стив Джобс вернулся в Apple, компания за время его отсутствия наплодила целый спектр разнообразных продуктов: целую линейку настольных и портативных компьютеров, лазерные принтеры и сканеры, наладонники Newton, компьютерные мониторы и многое другое. К моменту его возвращения годовые убытки компании составили $1,2 миллиарда. Получив власть, Стив прекратил производство 75 % всей продуктовой линейки. Через год после его возвращения к управлению компанией годовая прибыль превысила $300 миллионов. Творчество менеджеров и технических специалистов, желание удовлетворить спрос широкого круга клиентов почти погубило компанию. По сути, Стив просто вернул продукт компании к тому виду, который считал правильным как основатель. За следующие десять лет продукты, созданные под руководством Стива, сделали Apple мировым лидером.

В списке топ-10 самых успешных франчайзинговых компаний есть одна из клининговых компаний – Servpro Industries, которая специализируется на устранении последствий после пожаров и затоплений. Они начали продавать франшизы в 1969-м, а сейчас у компании более 1600 франчайзи. Уверен, что идея предоставлять более широкий спектр услуг многократно приходила в голову сотрудникам компаний и было огромное количество клиентов, которые предлагали расширить спектр услуг. Однако была бы Servpro Industries столь успешной, если бы постаралась расширить свои услуги?

Когда я впервые попал в Нью-Йорк, то одно из первых наблюдений, которое мне удалось сделать, это очень осознанная специализация американских компаний. Даже меню ресторанов отличается от отечественных. В хорошем рыбном ресторане Oceana, расположенном рядом с Таймс-сквер, меню умещается на одной странице. Четыре салата, четыре основных блюда, четыре супа, несколько дополнительных блюд и все! Но каждое из этих блюд – произведение кулинарного искусства, выполненное с неизменным качеством. В отличие от этого, когда попадаешь в отечественный ресторан украинской кухни, только салаты «раскинулись» на четырех страницах, три страницы основных блюд…

Сомневаюсь, что все эти блюда в ресторане одинаково хороши. Поэтому опытные любители вкусной еды в таких ресторанах, прежде всего, выпытывают у официанта, что там действительно хорошо готовят.

Недавно один ресторатор рассказал мне историю о том, как его знакомая побывала в хорошем грузинском ресторане и после этого удивлялась, почему этот ресторан считается чем-то особенным. Когда ее спросили, что же она там заказывала, оказалось, что это был салат оливье и борщ… А на вопрос, зачем она заказывала это в грузинском ресторане, она ответила, что хотела оценить кухню, сравнив ее с другими, и для этого заказала блюдо, которое подают практически в любом ресторане.

Но вопрос не в ее странной точке зрения. Вопрос в том, зачем грузинский ресторан вообще предлагает клиентам эти блюда? Очевидно, что человек, который заказал оливье и борщ, не станет фанатом грузинского ресторана, не запомнит его, не получит настоящего удовольствия. Какой смысл вообще включать эти блюда в меню? Просто чтобы угодить всем? Если бы их не было в меню, официант рекомендовал бы ей что-то, что действительно является «фишкой» грузинской кухни, а она ушла бы довольная и рассказывала бы своим подругам об этом. А так – оливье как оливье…

Если вы еще не бывали на бродвейском мюзикле, вам обязательно нужно побывать. Почему-то у меня было предубеждение в отношении Бродвея. Наверное, что-то навязанное еще советской пропагандой. Когда я посмотрел «Король Лев» в театре Минскофф на Таймс-сквер, я был поражен качеством игры актеров, потрясающей красотой декораций, прекрасной музыкой. И что интересно: начиная с 1997 года этот мюзикл два раза в неделю собирает полный зал. Это единственный мюзикл, который показывает публике Минскофф на протяжении многихлет. А зачем что-то менять, если это – успешный продукт, который нравится публике? Чем дольше зритель сохраняет интерес к нему, тем больше этот продукт можно совершенствовать. А «Призрак оперы» делает кассу в соседнем театре Маджестик. Впервые его поставили в 1988 году, и за это время его показывали публике более 10 тысяч раз. Как вы думаете, стал он от этого лучше или хуже? Существует даже рейтинг бродвейских мюзиклов с очень простым принципом оценки: как долго постановка собирает залы. Это же очень просто – клиент голосует за продукт своим кошельком.

Невозможно создать продукт мирового уровня, пытаясь предоставить все для всех. Причина этого проста: для предоставления выдающегося продукта необходимо отработать технологию и организационные процессы. Как же их можно отладить, если в ассортименте их сотня и у каждого есть свои особенности? Неудивительно, что в конкурентной борьбе в малом и среднем бизнесе побеждают специализированные компании. Конечно, есть и такие корпорации, как Samsung, выпускающие массу продуктов – от домашней электроники и компьютеров до микрочипов. Но назовите мне продукт, в котором эта корпорация является лидером? Кроме смартфонов, ничего на ум не приходит. Даже этому монстру приходится нелегко, так как нужно вести борьбу по всем направлениям: в области планшетов – с Apple, в области холодильников – с LG, в области компьютеров – с Toshiba и Acer. Возможно, компания такого масштаба может себе это позволить, но небольшая развивающаяся компания – нет.

Конечно, важно следовать желаниям клиентов. Но что значит «клиентов»? Когда вы создаете компанию, вы создаете ее для какого-то определенного типа клиентов. Например, ресторан для тех, у кого есть только 15 минут, чтобы поесть. Интересно, что большинство фастфудов завоевали успех сначала в США, а потом уже распространились по всем миру. Одна из причин заключается в том, что в США законодательство не требует, чтобы работодатель предоставлял сотрудникам обеденный перерыв. Поэтому у работников, как правило, есть совсем немного времени, чтобы перекусить в обеденное время. Когда понимаешь это, становится ясно, почему в районе Уолл-стрит полно китайских забегаловок. Хотя многие из ребят, которые там перекусывают в обед, зарабатывают миллионы. Здесь сформировалась особая категория клиентов и своеобразная культура питания.

Когда вы создаете предприятие по производству металлопластиковых окон, вы тоже ориентируетесь на определенного клиента. Если это частник среднего уровня достатка, то у компании будет определенный уровень сервиса, определенная реклама и способы ее распространения. Если вы производите высококачественные окна, то у вас совершенно другой сервис, другая реклама, другие способы распространения. Для одного клиента на первом месте стоит цена, для другого – внешний вид, удобство и долговечность механизмов и уровень теплоизоляции, который обеспечивает окно.

Мы предоставляем свою консалтинговую программу «Школа Владельцев Бизнеса» исключительно владельцам, хотя к нам довольно часто обращаются владельцы с просьбой принять директора компании, чтобы он внедрил инструменты управления. В истории нашей компании было такое, что владельцу удавалось нас убедить и мы соглашались (деньги все-таки!). Результаты были следующие: один из директоров после того, как новые инструменты значительно повысили доход компании, стал совладельцем. Второй внедрил инструменты и ушел, чтобы открыть собственную компанию (слава богу, не конкурирующую). А третий внедрил инструменты, ушел и открыл конкурирующую компанию. После этого было принято правило: никогда не брать на программу директоров. Потому что иначе мы за деньги наших же клиентов, ради которых работаем, создавали им проблемы. Почему мы совершили эти ошибки? Просто никто постоянно не следил или плохо следил за тем, насколько продукт компании соответствует задуманному. Не было четких правил, за соблюдением которых можно наблюдать.

В 2003 году мне пришлось провести небольшую «продуктовую революцию» на предприятии «Герольдмастер». Дело в том, что компания практиковала кроме наград и сувениров собственного производства предлагать клиентам довольно широкий спектр сувенирной продукции сторонних производителей. Мы просто брали заказ, делали дизайн и затем размещали заказ на стороне. Обычно это были брендированные офисные товары, флажки, открытки и подобные изделия. Такая деятельность приносила около 20 % прибыли компании, что было довольно-таки ощутимой частью пирога. Но у этого была и «темная сторона». Если доля таких заказов была большой, наше собственное производство простаивало, что приносило ущерб. Попытки разобраться с этим и с помощью расчетов решить, чего в этом больше, пользы или вреда, не давали результатов.

Когда я внимательно изучил, как наш отдел продаж работает с клиентами, то обнаружил, что объем продаж изделий собственного производства мог бы быть выше, если бы менеджеры работали над этим. Однако зачастую менеджеру было легче продать клиенту ручки с логотипом, чем заказ на корпоративный значок. Проанализировав это, я осознал, что, предоставляя клиенту выбор, мы разрушаем будущее нашей компании. Мне пришлось принять очень непопулярное решение – полностью отказаться от того, чтобы предлагать клиентам продукцию не собственного производства. На следующий день подал заявление на увольнение руководитель коммерческой службы. Он ушел из компании и открыл собственную фирму по изготовлению сувенирной продукции (брал у клиентов заказы и размещал у производителей). Правда, фирма эта долго не просуществовала. Мне пришлось улаживать недовольство менеджеров по продажам (они получали комиссионные с заказов на сувенирку) и даже руководителей компании, которые не понимали, почему я решил отказаться от ощутимой части прибыли. Компания тогда была еще далека от процветания. Но уже через пару месяцев я увидел очень важные для меня результаты: загрузка производства значительно возросла. Сейчас я считаю, что решение отказаться от сторонней продукции, кроме футляров для наград, было одним из самых лучших стратегических действий, которое не только способствовало росту прибыли, но и укрепило бренд компании и выделило ее из конкурентного ряда. Но, если посмотреть с точки зрения функций владельца, я просто добился, чтобы компания занималась именно тем, для чего она была изначально создана.

Возможность дополнительного заработка очень часто сбивает с пути к успеху, важно не поддаваться соблазну и направлять компанию на создание выдающегося продукта для своего клиента. Когда Рэй Крок создавал принципы франчайзинга McDonald’s, у него, безусловно, был соблазн зарабатывать на поставках оборудования, продуктов и расходных материалов для франчайзи. Ведь в создании продукта есть еще одна ловушка – не интересоваться мнением клиентов о том, что они ценят в этом продукте. Владельцам свойственно увлекаться решением тех проблем, которые они умеют хорошо решать.

Но он понимал, что это является отклонением от главного продукта. Ведь главный продукт его компании – это безупречная технология работы для его франчайзи. И, если бы он увлекся дополнительным заработком, энергия его компании пошла бы не на создание этого продукта, а совершенно в другом направлении. Если бы он так поступил, на первом этапе развития, скорее всего, компания приносила бы больше прибыли. Но вряд ли мы вообще услышали бы о McDonald’s как о мировой компании.

Так, например, когда к нам на консалтинг пришла первая полиграфическая компания (типография), я провел интервью с владельцами, чтобы выяснить, что они считают самым важным и ценным в продукте компании. Они рассказали мне о современных технологиях, о точности передачи цветов, о качестве. А когда мы опросили пару десятков клиентов типографий, регулярно размещающих заказы, то большинство из них назвало как одно из самых важных качеств услуги – своевременность выполнения заказов. Хотя компания ежедневно сталкивалась с недовольством клиентов, которым срывали сроки выполнения заказов, занималась их улаживанием, никто по-настоящему не озаботился тем, чтобы добиться своевременного выполнения заказов. Конечно, этим занимались в компании все, проводили совещания, придумывали, как справиться с тем или иным срывом сроков. При этом компания инвестировала миллионы в качество изготовления и практически ничего в то, что было самым важным для клиента – сроки. После проведения опроса мне пришлось еще довольно долго доносить до владельцев идею, что это не шутка, что для клиентов сроки действительно сейчас на первом месте, что клиенты считают (возможно, это и не факт), что большинство типографий печатают примерно с одним и тем же уровнем качества, а вот вовремя – мало кто.

Это не значит, что при формировании продукта владелец считал, что своевременность – это неважно, нет. Просто за время деятельности это стало для них «само собой разумеющимся»! Но очень часто такие «само собой разумеющиеся» вещи являются самым большим отклонением в продукте компании. Бывает, что вы приходите в ресторан, на создание которого были потрачены сотни тысяч долларов, привлечен талантливый шеф-повар, потрачена куча денег на рекламу. Вам нравятся приятная атмосфера и еда, но когда вы попадаете в туалет, то какая-то досадная мелочь в виде отсутствия туалетной бумаги совершенно портит ваше впечатление от этого ресторана. Понимаете, владелец создал прекрасный ресторан, но, возможно, он никогда не узнает, почему клиенты, восхищаясь едой и обстановкой, редко возвращаются в его заведение. Как специалист он может быть сконцентрирован на изысках кухни, на вкусе и внешнем виде блюд, но у него нет никакого знания о том, что происходит с остальными составляющими продукта. Когда-то, когда он создавал ресторан, с туалетной бумагой было все в порядке, но это время прошло… Поэтому важно, чтобы опросы клиентов по качеству проводились регулярно. Важно также, чтобы человек, создавший продукт, получал результаты этих опросов и внимательно читал их, стараясь понять, насколько продукт требует совершенствования и в чем точно. Если большое количество клиентов называют одно и то же отклонение в качестве, какой смысл работать над чем-то другим и вкладывать туда силы и средства? Конечно, вышесказанное не означает, что, обнаружив такие отклонения, вам нужно броситься их исправлять. Но стоит сделать выводы о том, что упущено в организации работы компании, раз такие отклонения встречаются. Например, в вышеуказанной типографии самой распространенной причиной, по которой срывались сроки, было то, что менеджеры по продажам брали срочные заказы. Когда срочный заказ входил на производство, все производство лихорадило, рассыпался весь производственный план, и в результате срочный заказ «заваливал» еще несколько. Чтобы уладить это, владелец просто установил правило «срочный заказ – двойная цена». Количество срочных заказов уменьшилось в несколько раз, и срывы сроков практически прекратились. Конечно, компания потеряла некоторое количество срочных заказов и клиенты передали эти заказы конкурентам. Но, если на это посмотреть внимательно, становится очевидно, что, принимая срочные заказы, которые вносят хаос в деятельность производства, компания несправедливо поступает по отношению к самым лучшим клиентам, которые заблаговременно размещают заказы. Обычно, если точно знаешь, в чем заключается проблема, ее довольно легко решить. И в этом случае для того, чтобы уладить проблему, существовавшую на протяжении нескольких лет (и при этом самую важную с точки зрения клиентов), не пришлось тратить миллионы.

Иногда специалисты по маркетингу дают рекомендации не задавать клиентам вопросы о том, чем они недовольны в работе компании. Дескать, это негативно сказывается на отношении клиентов, «фиксирует» их внимание на недостатках. Это полная ерунда. Когда вы даете возможность недовольному человеку высказаться, даете ему хорошее искреннее подтверждение и затем делаете что-то, чтобы это уладить, его внимание переключается с этого вопроса. Кроме того, это помогает сделать так, чтобы клиент не слишком много рассказывал другим о своем недовольстве.

Рекомендую вам организовать все так, чтобы кто-то в компании регулярно и как можно большему числу клиентов задавал вопрос: «Что, с вашей точки зрения, нужно улучшить в работе нашей компании?» Только не вздумайте поручить это продавцам, эти данные должен собирать тот, кто не продает. Если это будет делать продавец, падение его уверенности в продукте компании после такого опроса обязательно негативно скажется на доходе. Хороший продавец продает тем лучше, чем более полезным считает продукт компании для клиента. Не подрывайте его уверенность, а на проведение таких опросов поставьте кого-то другого.

Еще один важный момент в отношении опросов клиентов. Если во время опросов сотрудник нарвался на очень недовольного клиента, недостаточно просто подтверждений. Нужно уладить, исправить то, чем он недоволен, и компенсировать ему нанесенный вред. Однажды мой автомобиль проходил техобслуживание и ремонт подвески[25]25
  Подвеска – система в автомобиле, состоящая из упругих звеньев (рычаги, амортизирующие устройства), помещенных между кузовом автомобиля и колесами, предназначенная для смягчения толчков при езде.


[Закрыть] на автостанции. Через неделю после ремонта я обнаружил, что время от времени при движении раздается характерное поскрипывание, чем я был недоволен, но времени на то, чтобы этим заняться, у меня не было. По прошествии нескольких дней мне позвонили из компании Jaguar, чтобы поинтересоваться, насколько я доволен качеством обслуживания моего автомобиля. Я ответил, что недоволен, и рассказал почему. Меня соединили со специалистом, которому я еще раз рассказал о том, чем я недоволен. Меня очень вежливо поблагодарили за предоставленные данные и все… Больше мне никто по этому вопросу не звонил: ни из компании, ни с их фирменной станции. Прошло немало времени с того момента, я уже успел продать тот автомобиль, но, как говорят, «осадок остался».

Обратите также внимание, я не говорю, что нужно создавать продукт, стараясь угодить любому клиенту. Во многих бизнесах это просто невозможно. Например, в консалтинге вы не можете предоставлять клиенту то, что он желает получить. Приходится предоставлять то, что даст ему результат. А это совсем не одно и то же. Например, к нам часто обращаются владельцы с проблемой организации продаж, но мой опыт говорит, что обычно источник этой проблемы совсем не в продажах, а в организации рекламы и других функций компании[26]26
  Тему оргструктуры, функций подразделений и их взаимодействия я планирую раскрыть в следующей книге.


[Закрыть]. Поэтому в таком случае либо нам удается убедить владельца, что нужно заниматься наведением порядка в компании, вместо того чтобы добиваться от продавцов еще большей эффективности, либо мы не можем его получить в качестве клиента. Вы, возможно, не согласитесь с таким подходом, но у меня есть основания это утверждать. Посмотрите, как много бизнесов, которым вы в качестве клиента платите деньги. Они вообще никому ничего не продают, а клиентов у них полно. Если вы с этим не согласны, просто сходите в магазин Apple Store. Недавно я был в магазине, который расположен в Нью-Йорке, на Пятой авеню. Получилось так, что из-за разницы во времени мне не спалось, и кроме того, ночью прогуливаться по Манхэттену – одно удовольствие, так как на улицах мало людей и не жарко. Этот магазин работает круглосуточно, и я зашел в него в 4 утра, чтобы купить чехол для ноутбука. В магазине работали шесть продавцов, один из них помог мне выбрать прозрачный чехол, в точности такой, как я и хотел. Вы думаете, он что-то продавал мне? Нет, конечно, он просто отвечал на мои вопросы, оформлял заказ, выносил товар – и все. Никакого искусства продаж, никаких хитростей. В то же время это один из самых больших по объему продаж и прибыли компьютерных магазинов мира.