Текст книги "Обязанности владельца компании"

Конечно, основа остается неизменной, но, когда много раз рассказываешь о чем-то важном, со временем формулировки становятся все более ясными. Недаром говорят: «Так рассказал, что даже сам понял». Поэтому на данном шаге просто берите действующую формулировку основной цели и замыслов компании и смотрите на нее так, как будто видите впервые, затем вносите нужные изменения и публикуйте ее. В данном случае «публиковать» означает сделать так, чтобы документ с этой формулировкой был у каждого сотрудника компании. Конечно, в дополнение к этому вам все равно придется рассказать на ближайшем собрании персонала об изменениях и объяснить, что вас подтолкнуло эти изменения внести. Кстати, если вы уже давно занимаетесь стратегическим планированием, возможно, вы просто оставите все как есть. Это говорит о том, что формулировки достаточно хорошо отточены и нет необходимости ничего менять. Но, даже если вы что-то меняете, этот шаг займет у вас всего пару часов. Он даже может показаться вам пустой формальностью, однако это не так.

Если в формулировках произошли изменения, это окажет влияние на все последующие шаги. Например, первоначальной формулировкой основной цели было «сделать жизнь жителей нашего города более комфортной», а со временем вы обнаружили, что основное удобство, которое создает ваша компания, связано с тем, что клиенты получают много дополнительного свободного времени. Вы изменили формулировку на другую: «Сделать жизнь жителей нашего города более свободной благодаря тому, что у них появляется больше времени на самовыражение». Повлияет ли это на деятельность компании, ее стратегию и стандарты? Безусловно. Правда, эти изменения произойдут только тогда, когда эту цель поймут и примут ваши сотрудники. Иногда над этой задачкой приходится изрядно попотеть.

Следующий шаг закладывает основу для создания успешной стратегии. Можно сказать, что на этом шаге вам требуется посмотреть на деятельность компании «с высоты птичьего полета». Для того чтобы разработать стратегический план, прежде всего нужно провести наблюдение за неоптимальной ситуацией, которую вашей компании необходимо исправить, либо нужно рассмотреть цель, к которой вы стремитесь. Прежде чем строить планы, мы должны понять, что, собственно, нужно исправить.

Человек, прекрасно разбирающийся в маркетинге, склонен видеть самые большие отклонения именно в этой области. При этом он может вообще не замечать, что деятельность сотрудников не организована или продукт его компании имеет серьезные изъяны. Можно сказать, что стратега засасывает та область, в которой он компетентен. И, если так происходит, он не способен увидеть ситуацию компании в целом, можно сказать, что он видит ситуации только в какой-то узкой области. Если такое происходит, компания, по сути, пытается решать все проблемы одним и тем же способом. Это можно было бы сравнить с доктором, который научился хорошо лечить какую-то одну болезнь и поэтому каждому из пациентов назначает одно и то же лекарство. Звучит странно, но даже у такого «ограниченного» доктора больше шансов на успех, нежели у постановщика целей, который пытается использовать одну и ту же стратегию в разных ситуациях просто из-за того, что видит ситуации только в одной области.

Чтобы с вами этого не произошло, для начала необходимо иметь хорошо составленную идеальную картину. Идеальная картина – это описание того, какой должна быть деятельность компании в какой-то определенный момент времени. Это описание является набором согласованных между собой составляющих идеальной картины, каждая из которых материальна. Например, идеальная картина работы филиала нашей компании включает такие составляющие, как объем продаж, количество проектов, количество сотрудников, средняя заработная плата, размер прибыли, площадь офиса и т. д. Чтобы идеальная картина была работающим инструментом, все ее составляющие должны быть согласованы между собой. Объем продукта должен приносить определенный доход и соответствовать количеству сотрудников и т. д. В мире бизнеса такое описание идеальной картины называется бизнес-планом, и он, как правило, содержит все главные данные деятельности на какой-то промежуток времени, при этом данные должны быть согласованы между собой.

Если вы имеете такую идеальную картину, все, что вам остается сделать, – это сравнить ее с реальной. В результате сравнения можно обнаружить разнообразные отклонения, но не все они одинаково важны. Как найти самое большое отклонение? Сравните главные параметры, указанные в описании идеальной картины.

Например, для Visotsky Consulting в 2012 году самым большим отклонением от идеальной картины было качество консалтинговых услуг. Доход и прибыль компании находились на вполне приемлемом уровне, но при увеличении количества предоставляемых услуг процент успешно завершенных проектов снижался. И именно эти данные показывали, что наша «ситуация» заключается в качестве услуг. Нашим наиболее квалифицированным специалистам пришлось потратить около трех лет на разработку проекта «Школа Владельцев Бизнеса 2.0», и в результате мы справились с этой ситуацией. И на сегодняшний день на первый план вышла совершенно другая ситуация, теперь наше самое большое отклонение – в области продвижения и продаж.

Имейте в виду: если у вас нет точного представления об идеальной картине, сколько бы данных вы ни собирали, в этом не будет большой ценности – вам просто не с чем будет их сравнить. Поэтому сначала вам нужно описать идеальную картину, и только после этого вы сможете точно понять, какие данные вам нужны, чтобы сравнить идеальную картину с реальной. Обычно это данные о том, как изменились количественные показатели деятельности за последний год, как изменился рынок и потребности клиентов, что изменилось в деятельности конкурентов, какие стратегические задачи за это время смогла реализовать компания.

Предположим, вы сделали это и точно определили, в чем заключается ситуация – обычно это что-то очень простое. Затем вам нужно будет разобраться, что же с этим делать. Обратите внимание, что само по себе определение ситуации не говорит о том, что нужно делать. Ситуация – это только лишь отклонение, с которым нужно справиться. Например, это может быть «у нас есть только 20 % от количества магазинов, в которые мы поставляем товар», «средний объем продаж на одного постоянного клиента составляет лишь 50 % от идеальной картины», «в нашей базе постоянных клиентов всего 300 имен, а в идеальной картине 1000». Ситуация – это некоторое обстоятельство, обладающее определенными чертами. Можно, конечно, сформулировать ситуацию как «низкий доход», но лучше, если ситуация определена более точно: «средний объем ежемесячных поставок клиентам составляет только 70 % от идеальной картины». Чем точнее определена ситуация, тем точнее будет в результате план. И не забывайте, что нам нужно найти не несколько отклонений, а одно самое большое отклонение, которое и является ситуацией.

Чтобы понять, что нужно сделать, необходимо разобраться в причине существования ситуации, понять, почему она существует. Самый простой способ это сделать – задать вопрос: «Почему?» – и затем найти ответ на этот вопрос. Это может выглядеть довольно примитивно, но, действуя именно таким способом, можно докопаться до настоящего «почему», настоящей причины, знание которой и позволит исправить ситуацию.

Например, ситуация заключается в том, что у магазина слишком низкий средний чек по сравнению с магазинами конкурентов при вполне сопоставимом ассортименте и ценах. Необходимо найти ответ на вопрос: «Чем отличается средний чек в этом магазине от конкурентов?» Придется собрать побольше данных, чтобы понять, чем перечень покупок в среднем чеке этого магазина отличается от конкурентов. Собрали данные и обнаружили, что у конкурентов чаще покупают пиво, шоколад, выпечку, батарейки и DVD. Это товары, которые покупатели часто выбирают незапланированно, под действием сиюминутного импульса. Как только это стало понятно, возникает следующий вопрос: «Почему у нас эти товары покупают реже?» Придется собрать данные и выяснить, в чем разница в представлении этих товаров. Собираем данные и выясняем, что у конкурентов эти товары расположены там, где стоит очередь к кассам, а у нас они расположены только в соответствующих отделах.

По-видимому, неудачное расположение товаров, которые часто приобретают незапланированно, и является настоящим «почему», лежащим в основе ситуации, которую мы обнаружили, сравнив средний чек в идеальной картине с реальным. Если мы устраним это «почему», можно рассчитывать на то, что ситуация исчезнет и будет достигнута идеальная картина.

Какой бы ни была ситуация, задавайте вопросы снова и снова, пока не обнаружите настоящее «почему». Это удивительно хорошо работает: вы берете ситуацию, которую обнаружили, и шаг за шагом приближаетесь к тому, чтобы найти причину.

Обратите внимание, отличная стратегия может быть разработана, только если мы нашли «почему». В примере с магазином, если мы будем пытаться повышать средний чек какими-то другими способами, нас, скорее всего, ждет поражение, мы только потратим время и силы зря. Например, потребуем от кассиров, чтобы они продвигали покупателям дополнительные товары, но, вероятнее всего, это не даст результата. И единственное, что мы получим, – это потери постоянных покупателей из-за навязчивого сервиса и снижения скорости обслуживания.

Давайте рассмотрим производственное предприятие, страдающее от того, что оно не может в начале сезона укомплектовать производство компетентными сотрудниками и из-за этого теряет заказы и потенциальный доход. Почему они не могут быстро нанять необходимое количество рабочих в начале сезона? Потому что в это время возрастает спрос на рабочие специальности. Почему они не могут быстро обучить нанятых людей? Потому что самые толковые уже имеют работу, а ищут работу в начале сезона далеко не самые лучшие. Почему вообще приходится нанимать и обучать людей в начале сезона? Потому что предприятие не может обеспечить их работой круглый год. Почему нет загрузки производства круглый год? Потому что предприятие работает только под заказ. Почему предприятие работает только под заказ и не работает на склад? Нет запаса сырья и достаточных оборотных средств. Почему недостаточно оборотных средств? Не получается их накопить из-за недостаточно высокой прибыльности, так как в межсезонье компания тратит все накопления… Очевидно, что мы дошли до настоящего «почему» – недостаток оборотных средств.

Теперь давайте выясним: если бы у предприятия было достаточно средств на сырье и можно было бы работать круглый год (в межсезонье – на склад, а в сезон – под заказ), что произошло бы с ситуацией в отношении компетентности сотрудников и дохода? Позволил бы рынок работать на склад и зарабатывать при этом? Да, так как в ассортименте продукции есть целый ряд стандартных панелей, которые наиболее часто используются в строительстве.

Мой опыт говорит о том, что настоящие «почему», которые стопорят развитие компаний, всегда очень, очень простые. Вы же не думаете, что владельцу этого предприятия ни разу не приходила в голову идея организовать круглогодичное производство, часть времени работая на склад? Почему же он не разработал стратегический план, направленный на то, чтобы это сделать? Ответ на этот вопрос очень прост: если он примет это «почему», ему придется делать то, чего он не хочет делать по какой-то причине.

Он много лет работал только под заказ и настолько к этому привык, что не может отказаться от этой привычки. Привычка – феноменальная вещь. Привычкой является то, что когда-то являлось для человека успешным. Примите во внимание, он десять лет назад создал производство, которое изначально работало под заказ. Тогда рентабельность была еще достаточно высокой, конкуренция – слабой, такая модель работы была вполне успешной, чтобы предприятие могло развиваться. Кроме того, его собственные аппетиты в отношении достижений были гораздо скромнее. Обстоятельства изменились, а привычка осталась. Вполне вероятно, что десять лет назад было просто невозможно привлечь дополнительные оборотные средства; сегодня ситуация изменилась, но он следует своей старой успешной привычке.

Занимаясь консалтингом, я обнаружил эффективный способ, который заставляет владельца преодолеть привычки и посмотреть на такую проблему. Следует просто честно посчитать, что мы теряем и что приобретаем, и соотнести это с той ценой, которую нужно заплатить за решение. В данном случае нужно посчитать, во что обходятся потери потенциальной реализации в начале сезона, расходы на наем и обучение дополнительных рабочих, расходы на их увольнение в конце сезона, прибавить убытки межсезонья, прибавить расходы на консервацию оборудования. Получится кругленькая сумма. Ее нужно сравнить с расходами на привлечение дополнительных оборотных средств, дополнительными складскими расходами.

Когда мы все это посчитали, владелец был в шоке от того, сколько он терял все последние годы деятельности компании. Как только для него это стало очевидным, мне пришлось его буквально удерживать, чтобы он не бросился немедленно исправлять ситуацию. Просто я хотел, чтобы сначала он составил нормальный план, а только потом действовал. Интересно, что, как только он смог количественно оценить размер этой проблемы, у него мгновенно возникли отличные идеи, где добыть денег на закупку сырья и где взять дешевый склад. Причиной такой перемены в его представлениях стала денежная оценка – она позволила ему впервые соотнести относительный размер потерь, целей и препятствий на пути к ним.

Так что на этом этапе я рекомендую внимательно посмотреть на деятельность компании и задать вопрос: «Почему это происходит?» Нельзя соглашаться с тем, что существует множество разных причин. Всегда есть одна самая большая проблема, решив которую вы действительно продвинете компанию в развитии.

А смелости прибавит денежная оценка существующего положения дел. Это не потому, что деньги – самое главное, нет. Деньги просто были придуманы для того, чтобы было удобно соизмерять ценность различных вещей. Вот и используйте их с этой целью – соизмеряйте.

Мной был разработан специальный тест, который позволяет быстро провести объективную оценку положения дел в компании и выявить моменты, которые сдерживают. Этот тест не поможет обнаружить наибольшее отклонение, если оно не связано с тем, как организована работа персонала. Но тем не менее тест прекрасно выявляет слабые и сильные функции любого бизнеса. Это помогает владельцам бизнеса быстро улучшить положение дел.

Уникальность теста в том, что он разработан на основе анализа работы более чем 650 компаний малого и среднего бизнеса СНГ. Он предназначен для компаний, в которых работает 13 и более сотрудников. Вы можете бесплатно пройти это тестирование и получить профессиональную оценку результатов по ссылке visotsky.com/otv.

Еще один важный навык при определении главного – вы должны быть способны игнорировать все второстепенное. У этого владельца, конечно, есть куча текущих проблем: технологическое развитие, уровень продаж, дисциплина, производительность труда и многое-многое другое. Но, если вы станете отвлекаться на разные вещи и не сконцентрируете все усилия на решении главной проблемы, – компания так и будет бороться с массой второстепенных проблем, а развитие останется лишь в мечтах.

Очень большой соблазн – сразу искать решение для сформулированной проблемы. Постарайтесь от этого удержать себя и других. Создавать решение вы будете на следующем шаге. Создание решений – это проявление творчества, это действительно увлекательно. Потому-то и необходимо удержать себя от этого до тех пор, пока вы твердо не уверитесь в том, что вы на правильном пути.

На этапе нахождения «почему» вы как владелец играете главную роль. Однако это не означает, что вы не можете подключить к этой работе топ-менеджеров. Но я рекомендую вам сначала самому определить это препятствие, убедиться в том, что оно главное, а только потом подключать к работе остальных. Вы обнаружите, что топ-менеджеры обычно не видят главного, так как их точка зрения – это взгляд изнутри компании. Они привыкли к тому, что есть какая-то система, и ищут отклонения от этой системы. А вы – создатель системы, и поэтому вам проще найти отклонение. Когда вы это сделаете, можете подключить их к работе и умело управлять их действиями, чтобы они «самостоятельно» нашли причину. Если вы поможете им самим обнаружить это препятствие, то увидите, что вам будет гораздо легче впоследствии добиваться, чтобы стратегические планы реализовывались. Людям нравится проявлять творчество, используйте это!

Результатом этого этапа является точная формулировка проблемы или проблем, с которыми компании необходимо справиться приоритетно. Например: «Ситуация – наш средний чек составляет $15,60, что на 22 % ниже идеальной картины для нашего магазина. Причина этого – отсутствие перед кассами товаров, стимулирующих спонтанные покупки». На следующих шагах цикла стратегического планирования вам придется внимательно следить за тем, чтобы планирование не отклонялось от решения этой проблемы, а было направлено исключительно на это. Точная письменная формулировка поможет вам впоследствии не сбиться с пути.

Выполнение этого шага обычно занимает несколько дней, основное время уходит на сбор данных. Хорошим подспорьем в процессе поиска «почему» может стать обсуждение ситуации с кем-то из ваших друзей, владельцев компаний, так как у них тоже будет «внешняя» точка зрения на деятельность вашей компании. Только выбирайте внимательно, с кем об этом стоит говорить, а с кем нет. Очень важно, чтобы человек был позитивным, не склонным к критике и обесцениванию ваших идей. Если вы выберете не того человека, общение с ним может отбить у вас всякое желание заниматься стратегией. Поэтому будьте внимательны: если после общения с таким человеком вы почувствуете, что интерес к развитию компании угасает, выберите кого-то более позитивного. А чтобы восстановить бодрость духа, помечтайте о прекрасном будущем вашей компании.

Итак, у вас есть «почему» и вы готовы к тому, чтобы сформировать замыслы планов. Например, в случае с предприятием вполне приемлемым замыслом может быть получение кредита в банке или сырья с отсрочкой оплаты у поставщиков (у них ведь тоже наступает межсезонье и возникают проблемы с реализацией).

В этом этапе вы должны обязательно привлечь руководителей компании, а также опытных сотрудников, способных мыслить масштабно, находить решения, и устроить мозговой штурм. Соберите руководителей в отдельном помещении (никогда не делайте этого в их рабочих кабинетах, так как там слишком многое отвлекает и напоминает о рутинных проблемах). Заранее предупредите их о том, что они будут заняты 1–2 часа, пусть спланируют время так, чтобы их не отвлекали текущие проблемы. Если это невозможно сделать в офисе, можно вывезти их на природу. Только обязательно исключите из программы отдыха алкоголь, который совершенно не способствует творческому мышлению. Перед началом мозгового штурма сделайте доклад о положении дел, и о том, для какой проблемы необходимо найти решение. Затем объясните им три главных правила мозгового штурма:

● необходимо высказывать как можно больше идей, не ограничивая свое творчество. Это могут быть любые, даже самые необычные и дикие на первый взгляд идеи;

● запрещается оценивать и обесценивать идеи;

● мозговым штурмом необходимо управлять. Соблюдение первого правила необходимо по той причине, что чем больше идей высказывает человек, тем больше хороших идей у него рождается. Это удивительно, но вы, наверное, обращали внимание, что, когда вы вместе с друзьями, дурачась, высказываете разные идеи, творчества становится все больше и больше и появляются идеи, удивляющие даже самого автора. Также имеет значение скорость, с которой идеи высказываются. Чем выше скорость – тем больше хороших идей появляется. Вы можете легко поощрить тех, кто продуцирует больше идей, просто давая за каждую идею зубочистку. А тому, кто к концу мозгового штурма выскажет больше всего идей, вручить какой-то шуточный приз или даже присвоить звание «самого творческого сотрудника компании». Людям нравятся такие игры.

Придерживаться второго правила следует потому, что негативная оценка любой идеи останавливает творчество. «Здоровая критика» хороша на ОТК, где на конвейере необходимо отбраковать некачественные консервные банки, однако она совершенно неуместна в области творчества. Достаточно сказать человеку, что предложенная им идея несвоевременна, или что на ее реализацию не хватит денег, или что она невыполнима по любой другой причине, и его фантазия иссякнет… Поэтому, когда я провожу мозговые штурмы, то сразу договариваюсь с участниками, что тот, кто выскажет любую оценку или обесценит любую идею, ведет всех участников мозгового штурма в ресторан. Работает удивительно хорошо. Даже состоятельные люди не любят водить друзей в ресторан в качестве штрафа.

Ну и третье – вам нужно управлять этим процессом. После того как вы объяснили, в чем заключается проблема, дайте сотрудникам время, чтобы они задали уточняющие вопросы, постарайтесь ответить на эти вопросы как можно точнее. Если у них сразу возникают идеи, пусть запишут их для себя, но не высказывают до тех пор, пока все не получат ответы на свои вопросы. Ответив на вопросы, дайте им подумать пару минут, но не больше. Для создания идей не требуется времени вообще. Обычно человеку требуется время, чтобы свыкнуться с идеей, которая у него возникла, или найти ей подтверждения, но при мозговом штурме это не нужно. Объясните, что каждый, кто захочет высказаться, должен поднять руку, и вы дадите ему слово. Если участники будут перебивать друг друга, это станет обесцениванием идей. Предоставляйте им слово по очереди, пусть каждый быстро выскажет свои идеи. Обязательно давайте каждой идее подтверждение, но не оценивайте. Вам нужно превратить это действие в игру. Если вам это удастся, вы увидите проявление энтузиазма, азарт и услышите множество прекрасных идей. Обязательно организуйте, чтобы кто-то кратко записывал каждую идею и указывал автора.

Цель мозгового штурма – получить много идей, не оценивая возможность их реализации. После того как мозговой штурм закончится, поблагодарите тех, кто высказывал свои идеи. После этого вы можете высказать свое мнение о том, какую из идей вы считаете лучшей и почему. Не оценивайте остальные идеи. Даже если вы сравниваете несколько идей между собой, говорите только о преимуществах той или иной. Вам следует понять, что во время проведения мозгового штурма, вы не являетесь руководителем. Обязанность руководителя – давать оценку результатам деятельности подчиненных, но даже руководитель не должен оценивать идеи, только результаты. Главное, что вы должны получить на этом шаге, – это замысел будущего стратегического плана. Например: «добиться от поставщиков сырья, чтобы они предоставили в межсезонье необходимое количество с оплатой в начале сезона, а недостающие средства взять в кредит и благодаря этому обеспечить стабильный уровень производства круглый год, в межсезонье производя наиболее популярную продукцию на склад».

Можно сказать, что первые три шага цикла стратегического планирования полностью предопределяют успешность вашей стратегии. От того, насколько точно вы обнаружили проблему, зависит вся эффективность стратегии.

Однажды мы консультировали владельца компании по производству металлопластиковых окон. Его компания, одна из множества подобных, предоставляет свои услуги в городе с населением более 1 млн. жителей. Он рассказал, что компания производит и устанавливает окна примерно за 7 дней, но появились конкуренты, которые делают это за 4 дня. Для увеличения объема продаж он решил расширить производство оборудованием по изготовлению стеклопакетов, так как, имея такое оборудование, он смог бы сократить сроки изготовления окон. Я задал ему несколько вопросов о местном рынке и выяснил, что его компания занимает около 3 % местного рынка. Конкуренты, которые делают установку за 4 дня, занимают тоже около 3 %, а 94 % рынка держат компании, производящие и устанавливающие окна за 7 дней и более!

Очевидно, что, сократив сроки изготовления, он получил бы, конечно, некоторое преимущество, однако было понятно, что это не самое большое препятствие в развитии его компании. Поэтому я попросил его предоставить данные об основных показателях деятельности его компании на протяжении последних пяти лет. И я обнаружил, что два года назад рост компании прекратился и начался постепенный спад. Я начал задавать вопросы, что было изменено в деятельности компании два года назад. Мне удалось выяснить, что именно тогда владелец уволил коммерческого директора, который, по его словам, обладал подавляющими наклонностями и портил жизнь окружающим.

Удивительно, но после увольнения этого «монстра» доход перестал расти и компания стала постепенно сокращаться. Кроме того, владельцу не удалось найти замену этому человеку, и поэтому коммерцией в компании управлял он сам.

Так как к тому моменту я уже неплохо знал этого человека, для меня было очевидно, что он производственник до мозга костей и что коммерция – не сильная его сторона. Поэтому в течение двух лет область рекламы и продаж в компании фактически была без управления, а проблемы развития владелец пытался решить через улучшение работы производства. Неудивительно, что вместо того, чтобы найти кого-то подходящего для управления продажами, он предпочел приобретать новое оборудование. Причем для него самого было совершенно очевидно, что он не любит рекламу и продажи, не любит продавать, ему больше нравится техническая сторона деятельности.

Хотя «почему» было очевидным – отсутствие компетентного руководства коммерческой частью, – мы решили подсчитать, чем оборачивается для компании отсутствие такого руководителя. По самым скромным подсчетам, компания теряла более $40 тысяч в месяц на протяжении двух лет.

Как только владелец осознал, во что это обходится, он тут же начал прикидывать, где взять такого человека. Интересно, что без такой «денежной оценки» он не мог найти очевидное решение, но был готов потратить гораздо большие деньги на приобретение оборудования. Но сроки изготовления не были настоящим «почему», затраты на оборудование не исправили бы ситуацию. Можно сказать, что замысел плана «сократить сроки изготовления» вообще не относился к настоящему «почему». Так что стратегия будет эффективна, только если хорошо выполнен каждый из шагов. А попытка перескочить сразу на шаг формирования замысла плана превратит стратегическое планирование в формальность.

Следующее, что нужно сделать после создания замыслов планов, – это написать сами стратегические планы. Пусть это сделают топ-менеджеры компании. Не стоит давать им на это слишком много времени, потому что, если вы дадите им на это неделю, они будут писать планы в последний момент. Дайте им 3–4 часа, не больше. Стратегический план – это довольно свободное, но при этом охватывающее все возможные вопросы описание. Это не последовательность шагов, это описание того, какой должна быть общая последовательность действий, где взять деньги для реализации плана, кто будет задействован и какие функции будет выполнять, как справиться с основными препятствиями и что должно быть достигнуто в результате. Кроме того, план должен содержать перечень программ, которые затем напишут руководители и выполнение которых приведет к успешной реализации плана, а также точно определенную цель.

Цель является неотъемлемой составляющей плана, потому что невозможно пытаться что-то реализовать, если не знаешь, к чему точно стремишься. И с другой стороны, нет никакого смысла ставить цель, если нет идеи, как ее достичь. Подходы «главное, поставить цель и верить в нее, а способ найдется» не работают в управлении компанией. Каждому плану соответствует измеримая, расположенная во времени конкретная цель. Главное – не путать эти цели с основной целью и замыслом компании.

Для описания хорошего плана обычно достаточно 1–2 страниц текста. Главное, чтобы любой руководитель компании, прочитав этот план, достаточно точно представлял, как и что должно быть сделано. Например, для компании по производству полипропиленового утеплителя план может выглядеть так.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН ПО ПОВЫШЕНИЮ ДОХОДА

Наша компания теряет много денег из-за значительных колебаний объема производства в течение календарного года. Мы вынуждены простаивать в ноябре-феврале и не справляемся с заказами в сезон. В результате мы теряем квалифицированных сотрудников, терпим убытки в зимний период, а в начале сезона теряем прибыль из-за того, что вынуждены отказывать клиентам и они уходят к конкурентам. Причина этого заключается в том, что мы работаем только под заказ, вместо того чтобы в моменты снижения спроса работать на склад, создавая запас продукции. Чтобы раз и навсегда справиться с этой проблемой, необходимо организовать в межсезонье работу по производству наиболее популярных видов продукции на склад. Для этого необходимо собрать данные и определить годовые объемы стандартной продукции, которые можно производить не под заказ, сделать расчеты затрат на их производство, включая все производственные расходы и заработную плату. Затем нужно получить предварительное согласие трех банков на кредитование, а в конце сезона провести переговоры с поставщиками полипропилена и добиться получения товарного кредита с оплатой в начале сезона. Производство должно обеспечить бесперебойную работу в течение всего года, а служба персонала должна заблаговременно уведомить персонал об изменениях в графике отпусков, так как зимних каникул у нас больше не будет! Также необходимо найти недорогой, но надежный склад для хранения продукции и найти страховую компанию, которая застрахует товар на складе. Отдел рекламы должен до начала сезона обеспечить выпуск рекламных материалов, которые продвигают нашим клиентам идею, что у нас они могут получить нужную им продукцию не под заказ, а немедленно со склада.

Для выполнения этого плана должны быть составлены следующие программы:

Программа по привлечению оборотных средств. За нее отвечает финансовый директор. Эта программа должна включать все необходимые расчеты объемов производства.

Программа по комплектации персоналом. Ответственный – руководитель службы персонала.