Текст книги "Финансовое планирование. Искусство создавать доход"

Если по какой-то причине невозможно физически разделить счета, все равно вы можете использовать подобный подход к управлению деньгами, только вместо реальных счетов будут использоваться фонды, средства которых находятся на одном или нескольких счетах. Но должен предупредить, что при таком «виртуальном» разделении счетов будет намного сложнее управлять финансами и будет возникать больше ошибок, которые потребуется исправлять. Наблюдение за компаниями, которые внедрили систему с разделением счетов и организовали финансовый менеджмент, как описано выше, показывает, что они намного успешнее управляют деньгами.

У многих владельцев бизнеса рано или поздно возникает желание передать оперативное управление наемному руководителю. И один из барьеров – опасения, что директор может не справиться с управлением финансами. Система разделения счетов позволяет передать управление директору, сохранив достаточный контроль над финансами. При еженедельном распределении средств практически невозможно допустить ошибку, которая создаст компании значительные проблемы. Ведь любые серьезные финансовые проблемы являются следствием многочисленных повторяющихся ошибок. Даже если совету руководителей и директору случится совершить огромную ошибку, например потратить зря значительную часть денег, поступивших за неделю на Главный счет, это не приведет компанию к краху. Кроме того, это будет очень быстро обнаружено. Можно сказать, что разделение счетов – важный шаг к передаче оперативного управления.

Недавно я общался с одним из наших клиентов, совладельцем Центра кровли «Покрофф», известной компании, которая состоит из шести фабрик кровельных материалов. Это очень успешная компания, которая более 20 лет на рынке, и управление финансами там всегда было организовано неплохо. После прохождения «Школы Владельцев Бизнеса» они перестроили систему управления финансами, разделив счета, как описано выше. По словам совладельцев, они никогда раньше не имели такой хорошей, простой и эффективной системы контроля финансов, и благодаря разделению счетов они мгновенно обнаружили множество ошибок, которые раньше довольно дорого обходились компании.

Итак, все деньги, поступающие в компанию, попадают только на Счет № 1, а затем с него распределяются на:

● Резервный счет – денежные резервы Офиса владельца.

● Счет дивидендов – дивиденды владельцев.

● Счет специального дохода – деньги, которые пока непонятно как распр еделять, и, возможно, их придется вернуть.

● Главный счет – средства для оплаты всех нужд компании.

● Счет оборотных средств – деньги на закупку товаров или основных материалов.

Чтобы такая система заработала, придется описать правила ее работы и должностные обязанности для разных руководителей. В этом вам поможет материал этой книги. В этой главе описана только общая идея такой системы, дальше будут рассмотрены более подробно и обязанности руководителей, и правила, которые нужно будет внедрить в компании, и рекомендации в отношении того, как проводить внедрение. Перестройка финансового менеджмента компании требует определенных усилий, и в первую очередь понимания всеми руководителями, как это должно работать. Но результат стоит того, чтобы пройти по этому пути до конца.

Узнайте, какую роль вы будете играть, занимаясь финансовым планированием: директора или владельца. Выделяют 10 ключевых обязанностей владельца, выполнение которых способствует качественному развитию бизнеса. И 10 фундаментальных обязанностей директора, выполнение которых способствует реализации производственных планов и росту прибыльности. Определите, чьи обязанности вы выполняете и точно ли понимаете истинные функции владельца, – скачайте чек-лист «Функции владельца и директора компании» по ссылке vc-education.ru/checklist.

Глава 4
Процедура одобрения расходов

Давайте рассмотрим общую схему движения документов в процессе одобрения расходов компании. Хочу сразу отметить, что это только общее описание механизма распределения средств, который сам по себе не обеспечит эффективность использования денег без установки правильных приоритетов при распределении, о чем будет идти речь в последующих главах. Но тем не менее сначала необходимо разобрать саму процедуру одобрения расходов, которая является частью системы финансового менеджмента компании. Если во время чтения этой главы вы почувствуете, что вам сложно представить, как это может происходить на практике, рекомендую нарисовать для себя схематично весь процесс. Это поможет вам хорошо разобраться с материалом.

Основным документом в процессе одобрения расходов компании является заявка на выделение средств. Составляет и подает такую заявку сам сотрудник, который отвечает за какую-то деятельность. Например, в компании есть системный администратор, который отвечает за бесперебойную работу всех компьютеров, сетей и принтеров. В процессе выполнения работы он получает от других сотрудников запросы на обслуживание техники или на новое оборудование и выполняет эти запросы. Для этого ему необходимо приобретать оборудование, инструменты, запчасти и расходные материалы. Когда в компании появляется новый сотрудник, необходимо оборудовать его рабочее место в соответствии с принятыми стандартами. Для этого нужно приобрести компьютер и какие-то дополнительные устройства. Также обычно этот специалист отвечает за работоспособность сайтов, и ему необходимо периодически оплачивать услуги провайдеров и т. д.

Можно сказать, что для того, чтобы он мог выполнить качественно свою работу, у него должна быть возможность приобретать инструменты, материалы, запчасти, компьютеры и оплачивать какие-то виды услуг. Часть этих приобретений связана с поддержанием деятельности, часть – с развитием, при этом у разных приобретений разные приоритеты. Некоторые из них могут быть отложены на какое-то время, другие являются срочными. Как мы рассмотрели во второй главе, лучше всего в приоритетах может разобраться сам системный администратор, так как он является специалистом в этой области.

Чтобы получить то, что ему нужно для работы, сотрудник должен оформить на каждое отдельное приобретение заявку по установленной форме. Затем эта заявка пройдет одобрение его непосредственного руководителя, затем получит одобрение на еженедельном совете руководителей и окончательно вместе со всеми остальными заявками на неделю будет одобрена Руководителем службы финансов (Офис владельца). После этого пакет одобренных заявок попадет в Финансовый департамент, что будет означать, что на эти приобретения выделены запрошенные деньги. Затем сотрудник должен предоставить в Финансовый департамент счет для оплаты или договор, на основании которого производится оплата и осуществляется приобретение. Неодобренные заявки на выделение средств также вернутся к составителям, мы рассмотрим подробно, как это происходит, в следующих главах.

Рекомендательный совет – совет, в который входят руководители департаментов, председателем совета является один из них. Совет разрабатывает планы деятельности, согласовывая с ними планы департаментов, и подготавливает предложение по распределению средств (одобрение заявок). Совет называется рекомендательным, так как результат его работы является рекомендацией, которая будет одобрена Исполнительным советом. Исполнительный совет – в него входят директор и его заместители.

Непосредственный руководитель – руководитель, который находится прямо над подчиненным на командной линии без промежуточных руководителей между ними.

То, что сотрудник обязан сам подавать заявки на все, что необходимо для его работы, оказывает огромное влияние на его работу и заставляет его взять больше ответственности за результат. Ведь в таком случае системный администратор уже не сможет списать регулярные сбои сети на некачественный сетевой кабель, так как руководитель сразу же спросит его, подавалась ли им заявка на выделение средств для приобретения нового кабеля. Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что безответственные сотрудники используют нехватку каких-то ресурсов в качестве оправдания низких результатов своей работы. И при этом оказывается, что они никогда не требовали приобретения этих ресурсов! Можно сказать, что с помощью правильного использования заявок на выделение средств мы возвращаем сотрудникам их ответственность, которая до этого по какой-то странной причине лежала только на плечах руководителей. Конечно, сама по себе заявка не дает гарантии, что для нее обязательно будут выделены деньги, но без нее приобретение точно не состоится.

Важный момент – заявка должна быть составлена таким образом, чтобы не требовалось никаких дополнительных пояснений, чтобы она содержала все необходимые для последующего одобрения данные. В процессе одобрения она будет проходить через нескольких руководителей. Если она не будет содержать все необходимые данные, на каждом этапе одобрения придется тратить время зря на то, чтобы получить ответы на вопросы относительно деталей.

ДЕПАРТАМЕНТ: 1-Персонала и коммуникаций

ДАТА: 04 мая 2020

СОСТАВИТЕЛЬ: системный администратор Беляев П.

ЗАЯВКА НА ВЫДЕЛЕНИЕ СРЕДСТВ

СТОИМОСТЬ: 4700 руб.

ТОВАР/УСЛУГА: диск Seagate Barracuda 2TB 7200rpm 64MB

СТАТЬЯ РАСХОДОВ: 1.6 Ремонт и обслуживание офисного оборудования

СИТУАЦИЯ: Вышел из строя жесткий диск на компьютере дизайнера по разработке макетов рекламы.

ДАННЫЕ: Вышедший из строя диск ремонту не подлежит, гарантийный срок закончился в 2019 году. Ремонт диска обойдется дороже приобретения нового. Временно установлен диск небольшого объема – 500Gb из подменного фонда. Для работы такого диска недостаточно, требуется заменить на диск объемом более 1Tb в течение двух недель. Предлагаемый к приобретению диск имеет гарантию 2 года и емкость достаточную, чтобы обеспечить потребности этого рабочего места. На этот диск “Технотрейд” из всех официальных поставщиков дисков Seagate предложил лучшую цену, он предоставляет стандартную гарантию 2 года.

Диск будет заменен мной собственноручно.

РЕШЕНИЕ: Приобрести диск Seagate Barracuda 2TB 7200rpm 64MB за 4700 руб.

РУКОВОДИТЕЛЬ ДЕПАРТАМЕНТА

Одобрено Гриненко Не одобрено ____________________

Комментарии: ________________________________________

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ РЕКОМЕНДАТЕЛЬНОГО СОВЕТА

Одобрено Давыдов Не одобрено ____________________

Комментарии: ________________________________________

ДИРЕКТОР

Одобрено Глазунов Не одобрено ____________________

Комментарии: ________________________________________

Например, необходимо приобрести новый компьютер, и в заявке указана только его марка и стоимость. В процессе одобрения такой заявки у каждого из руководителей возникнет множество вопросов: «Для кого? Почему именно эта модель с такими характеристиками? Как это повлияет на результаты работы?» Если заявка не содержит всех необходимых данных, потери рабочего времени руководителей на ее одобрение могут быть просто фантастическими, а скорость прохождения заявки – черепашьей.

Давайте рассмотрим успешно зарекомендовавшую себя форму заявки на выделение средств, которая используется с незначительными изменениями во множестве компаний. Ниже кратко описано предназначение каждой отдельной графы.

Графа – раздел или пункт текста, документа, бланка, анкеты и т. п. Происходит от греческого graphé – черта.

Департамент – название и/или номер департамента, в котором находится сотрудник, подавший заявку. Когда одобренные заявки, на которые выделены деньги, в конце концов попадут в Финансовый департамент, сотрудник будет оповещен, что для его приобретения выделена определенная сумма и он должен будет предоставить счет или договор на покупку.

Дата – дата оформления заявки. Некоторые заявки могут быть первоначально отклонены на одной неделе, так как не являются приоритетными с точки зрения планов деятельности. Но при этом заявка может быть подана повторно на одобрение и принята на другой неделе. Кроме того, может возникать ситуация, когда на одну и ту же статью приобретения есть несколько заявок. Дата важна, чтобы отличать заявки одну от другой.

Статья – раздел, параграф официального документа, перечня, словаря и т. п. Например, статья расхода.

Например, аренда оплачивается, как правило, раз в месяц, но для того, чтобы в момент оплаты на Главном счету было достаточно денег, ответственному за аренду сотруднику имеет смысл еженедельно подавать заявки и выделять какую-то часть необходимой суммы. В результате появятся несколько одобренных заявок с одной и той же статьей расходов и разными суммами. Указанная на заявке дата позволит легко разобраться с тем, что это за заявка.

Составитель – должность и имя непосредственного составителя заявки. Эти данные нужны как минимум для того, чтобы Финансовый департамент знал, кого оповещать после одобрения и от кого, соответственно, нужно получить счет или договор для оплаты.

Стоимость – сумма, которая запрашивается в заявке. Хотя эта же сумма указана внизу, в данных для принятия решения, она также дублируется в верхней части заявки, чтобы при работе с заявками можно было с первого взгляда найти сумму.

Статья расхода – точно указанная статья расхода, если такая статья установлена. Например, в большинстве компаний есть такая статья расходов, как «расходы на продвижение». Это все расходы, которые связаны с рекламой, привлечением клиентов, распространением продуктов компании. Если не указать явно статью, руководителям и финансистам будет сложно разобраться, к какому виду расхода относится приобретение. Например, если по заявке предлагается оплатить услуги по электромонтажу, будет непросто разобраться, что это связано с ремонтом вывески компании и должно относиться к расходам на продвижение.

Товар/услуга – название приобретаемого предмета.

Ситуация – краткая формулировка того, какую проблему сотрудник хочет решить с помощью этого приобретения, причина, по которой это необходимо сделать. Формулировка ситуации – очень важный момент в составлении заявки. Когда сотрудники только начинают писать заявки, некоторые из них впервые задумываются, зачем необходимо приобретение того или иного предмета.

Данные – указывают данные, на основании которых принято решение о том, что это приобретение вообще необходимо делать. Здесь следует дать ответы на все вопросы, которые могут возникать в процессе одобрения. По сути, это доказательства того, что для решения указанной выше ситуации действительно необходимо приобретать именно этот предмет или услугу и именно на таких условиях. Для некоторых заявок это очень краткие данные. Например, если речь идет о выделении средств для оплаты аренды за месяц, достаточно указать, какова общая сумма договора, дата очередной оплаты и сколько уже было выделено денег на оплату. В других случаях, когда при приобретении может быть больше вариантов, необходимо гораздо больше данных.

Довольно часто приходится слышать от сотрудников такие возражения: «Зачем это вообще указывать, это же и так понятно! Зачем мне тратить свое рабочее время на это, разве мне за это платят?» Действительно, с точки зрения человека, который находится «в гуще событий», ситуация может выглядеть очевидной. Но, если посмотреть на это с точки зрения руководителей, через руки которых проходят еженедельно десятки заявок и при этом приходится принимать решение о том, какие из них более приоритетны, это выглядит не так очевидно. Конечно, когда рассматривают заявку на коммунальные платежи, очевидно, что этот расход необходим. Но все равно остаются вопросы, сколько уже было выделено денег на эту статью и когда именно необходимо оплатить счет.

Решение – полная формулировка, где сам заявитель указывает, что, за какие деньги, у кого и на каких условиях необходимо приобрести.

Когда сотрудник собственноручно описывает «ситуацию», «данные» и «решение», это оказывает магическое воздействие на его уровень ответственности. Ему приходится самому задуматься о том, какова польза, ему нужно найти убедительные данные, чтобы обосновать свое решение.

Обратите внимание, если в компании не используются заявки на выделение средств и нет системы их одобрения, сотрудники все равно обращаются к своим руководителям, чтобы одобрить любые приобретения. Только они делают это устно и просто сообщают о том, что необходимо купить. Это приводит к тому, что о части таких запросов просто забывают, ведь у руководителей полно забот, часть запросов приходится многократно устно обсуждать в процессе одобрения.

В результате тратится впустую большое количество рабочего времени, а важные приобретения, о которых забыли, создают ощутимые проблемы. Правильное положение дел, когда на устный запрос сотрудника руководитель отвечает: «Хорошо, напиши заявку на выделение средств, а я вынесу ее на совет руководителей».

Вы обнаружите удивительную вещь. Бывает так, что сотрудник уходит писать заявку и не возвращается, потому что в процессе ее оформления осознает, что его запрос не является важным для деятельности. Ведь ему нужно точно сформулировать ситуацию и предоставить данные, и пока он это делает, он приходит к выводу, что это приобретение не является решением или есть какой-то способ, как решить проблему без денежных затрат. Конечно, может случиться, что сотрудник просто из-за безответственности не оформляет заявку и пускает ситуацию на самотек. А когда отсутствие необходимых ресурсов создает ощутимые проблемы в работе и они становятся очевидными, он может пытаться переложить ответственность на руководителя: «Я же говорил, что было нужно…» Предупредить такие ситуации можно только тем, что руководитель начинает добиваться от подчиненных, чтобы они планировали свою работу и оформляли все заявки. Что для этого необходимо сделать, будет описано в следующих главах.

В письменных заявках есть еще одно огромное преимущество, относящееся к сфере межличностных отношений. Бумажные документы бесстрастны и объективны, их очень легко рассмотреть, и можно быстро принять логичное решение, в письменной заявке невозможно оказать эмоциональное воздействие. Когда сотрудники устно обсуждают приобретения с руководителем, на это уходит во много раз больше времени. А ведь в процессе одобрения заявка должна сначала получить одобрение руководителя департамента, затем пройти через совет руководителей и одобрение директора и будет окончательно рассмотрена и одобрена Руководителем службы финансов. Если каждую заявку пытаться обсуждать устно, огромное количество времени будет потрачено неэффективно. А ведь время руководителей во много раз дороже рабочего времени сотрудников, поэтому, несмотря на то что это усложняет жизнь рядовому сотруднику, такой подход приносит ощутимую экономию компании.

Руководитель департамента – раздел, где руководитель департамента должен поставить подпись в одной из граф, «одобрено» или «не одобрено». Если он отклоняет заявку, то обязан также в поле «комментарии» указать, по какой причине заявка не была одобрена. В этом случае руководитель департамента просто возвращает ее составителю для доработки. Такое довольно часто бывает, особенно в период, когда сотрудники только начинают использовать такие заявки. В самом начале вы увидите немало заявок, где просто отсутствуют необходимые данные, либо даже сама формулировка ситуации, либо решение. Так как руководитель департамента одобряет заявки непосредственно во время еженедельной координации с подчиненными, у них есть возможность сразу исправить или дополнить заявку и получить одобрение. Одобренные заявки руководитель департамента выносит на еженедельный совет руководителей.

Председатель совета – раздел, где председатель Рекомендательного совета ставит отметку об одобрении заявки советом. Эта отметка говорит о том, что заявка была рассмотрена и это приобретение действительно необходимо для успешного выполнения планов. Если по какой-то причине заявка отклонена, он ставит подпись в графе «не одобрено» и указывает в комментариях причину. В этом случае заявку возвращают руководителю департамента.

Директор – в этом разделе отметку об одобрении ставит директор компании, это происходит во время Исполнительного совета, в котором принимают участие его заместители. Именно этот совет несет ответственность за финансовое планирование и обеспечивает, чтобы одобренные расходы были направлены на увеличение дохода и развитие компании.

Обратите внимание, в заявке не указывают номер счета или договора, по которым должно осуществляться приобретение. Дело в том, что в большинстве случаев до получения одобрения заявки вообще не имеет смысла запрашивать у поставщика официальный счет или подписывать договор – нет никаких оснований считать, что заявка будет одобрена. Поэтому нет смысла тратить время сотрудника на то, чтобы договариваться с поставщиком и запрашивать официальные документы на оплату. Довольно часто бывает, что заявки одобряют не сразу, а по прошествии какого-то времени. За это время предложение поставщика может утратить актуальность, и придется получать новый счет или заключать новый договор. Разумнее сначала получить одобрение заявки, а уже после того, как на это приобретение будут выделены деньги, общаться с поставщиком. Вдобавок, когда сотрудник уверен, что деньги на это приобретение уже выделены и счет будет оплачен, ему гораздо легче торговаться, чтобы получить скидки. Довольно часто из-за этого предварительно заявляемые суммы будут несколько выше, чем последующая оплата, это позволяет несколько снизить расходы.

Важно понимать, что одобренная заявка означает, что на этот расход выделена определенная сумма, которая находится на Главном счету. И общая сумма, которая была перечислена в начале новой отчетной недели на Главный счет, должна до копейки соответствовать суммам всех одобренных заявок на выделение средств. Но сама по себе одобренная заявка не является основанием для оплаты поставщику. Никто не имеет права платить деньги просто на основании одобренной заявки. После того как составитель заявки получит из Финансового департамента письменное подтверждение о том, что его заявка одобрена, ему необходимо будет представить счет на оплату или договор, документы, по которым будет непосредственно осуществляться приобретение. Процедура приобретения будет описана в этой книге отдельно.

На обратной стороне бланка заявки есть таблица, в которой после того, как будут сделаны оплаты, сотрудник Финансового департамента укажет, какие именно оплаты по этой заявке производились и каков остаток после каждой выплаты (см. рис. на с. 44). Это дает возможность вести по каждой из заявок учет того, сколько и как было израсходовано денег и каков остаток. Благодаря этому Руководитель службы финансов (Офис владельца) может в любой момент проверить целевое использование средств и сверить остатки по всем непогашенным заявкам.

Погашенная заявка – заявка на выделение средств, на которую были выделены деньги, и за эти деньги были сделаны запланированные приобретения. Непогашенная заявка – заявка, по которой приобретения еще не были сделаны полностью.

Довольно часто по одной заявке будет производиться несколько разных оплат. Например, на приобретение канцтоваров была выделена определенная сумма, но офисную бумагу приобрели у одного поставщика, а остальные канцтовары – у другого. При этом Финансовый департамент контролирует целевое использование этих денег и следит, чтобы общая сумма этих счетов была меньше заявленной. По некоторым видам расходов действительно имеет смысл группировать несколько расходов в одну заявку, но это можно делать исключительно в том случае, когда расходы относятся к одной статье расходов и решают одну ситуацию.

БАЛАНС ЗАЯВКИ НА ВЫДЕЛЕНИЕ СРЕДСТВ

Например, довольно часто группируют коммунальные платежи – электричество, вода, тепло или налоги, которые необходимо оплатить для выплаты заработной платы.

Бывает так, что по какой-то заявке происходит возврат суммы. Например, оплатили определенную офисную мебель, но в момент получения оказалось, что из-за ошибок в работе поставщика необходимой модели не оказалось в наличии. Поставщик возвращает деньги, и в этот момент на обратной стороне заявки должны быть указаны данные о документе, на основании которого осуществлялся возврат, сумма и итоговый баланс. Конечно, в этом случае возврат оплаты будет осуществляться на Главный счет компании, так как с него платили поставщику. В этом случае в бланке будут две записи – одна на оплату, другая на возврат. После того как будет выбран другой поставщик и ему будет произведена оплата, в таблице появится третья запись и конечный остаток. Итак, сотрудник составил заявки на все, что ему необходимо для работы. Следующее действие – он должен получить одобрение этих заявок у своего руководителя во время координации в начале отчетной недели и передать ему эти заявки. Подробно процедура такой координации будет описана отдельно, но сейчас хочу обратить внимание только на то, что во время такой еженедельной координации, во-первых, должны быть согласованы и одобрены руководителем планы деятельности, а во-вторых, заявки на выделение средств. Ведь если предварительно не установить приоритеты в работе сотрудника, во многих случаях невозможно будет правильно определить приоритеты при одобрении заявок.

После того как руководитель департамента одобрил планы своих подчиненных и получил от них заявки на выделение средств, он готовится к Рекомендательному совету руководителей департаментов. На этом совете он должен представить отчет о результатах работы департамента за неделю, план департамента на следующую неделю и все заявки. При этом заявка должна быть составлена на каждый из расходов департамента. Например, руководитель Финансового департамента обычно представляет заявки на заработную плату сотрудников, оплату налогов и всевозможных сборов, на оплату банковских расходов, аренды и обычных коммунальных платежей. Руководитель департамента, отвечающего за персонал, должен подготовить заявки на расходы, необходимые для найма сотрудников, организации рабочих мест и т. д. За любой из расходов компании отвечает какой-то из департаментов и, соответственно, на любой расход кто-то из руководителей должен принести заявки. Не может существовать такой статьи расходов, за которую никто не отвечает, ведь любой расход – приобретение чего-то необходимого для деятельности одного из департаментов.

Довольно часто возникает вопрос: что делать с непредвиденными расходами? Например, внезапно вышло из строя какое-то оборудование и требуется срочный ремонт, оплата которого не может ждать до начала следующей отчетной недели. Первое, что необходимо понять в отношении этого: любой непредвиденный расход свидетельствует о том, что какой-то из департаментов недостаточно квалифицирован и не способен предсказывать свою деятельность. Очевидно, что оборудование время от времени неожиданно выходит из строя, компьютеры ломаются, внезапно возникает необходимость оплатить услуги курьерской службы и т. д. Специалист, который отвечает за область деятельности, где такое может происходить, должен заранее позаботиться о том, чтобы для этих целей были выделены какие-то средства, которыми можно будет воспользоваться в такой ситуации.

Например, специалист, отвечающий за бесперебойную работу оборудования, должен иметь деньги на случай непредвиденных расходов, которые он заблаговременно получил с помощью обычной заявки на выделение средств. При составлении заявки он просто указал, что возникают ситуации, когда требуется срочный мелкий ремонт, в данных указывает, как часто и какого рода случаи возникают и сколько требуется в среднем в неделю денег на срочное решение этих вопросов. После того как эта заявка будет одобрена, он сможет оперативно подавать в Финансовый департамент соответствующие счета на оплату, а суммы будут списываться с одобренной заявки.

В конце недели он может узнать, сколько неизрасходованных средств осталось на его заявке, и подать следующую, которая восполнит совершенные за неделю расходы. Благодаря этому у него всегда будет возможность хорошо выполнять свою работу и обеспечить работоспособность оборудования. Подобным образом поступают и с представительскими расходами, которые необходимо нести время от времени руководителям, ведь возникновение представительских расходов довольно трудно точно предсказать.

В компании, где никогда не было хорошей системы финансового менеджмента, предварительное одобрение любого расхода может показаться довольно необычным подходом. Но это единственный способ, который позволяет планировать финансовую деятельность и рационально расходовать деньги. Конечно, чтобы ввести такой подход в практику компании, придется изменить точку зрения сотрудников и руководителей. Надеюсь, что книга вам поможет в этом. Одна из важных для меня задач, которую я решаю написанием книги, – объяснить все основные принципы финансового менеджмента просто и практично, чтобы любой руководитель, прочитав книгу, понимал, как и почему должна работать финансовая система компании.

Будьте готовы к тому, что, когда такая система только начинает использоваться, у сотрудников возникает множество непредвиденных расходов. Это просто говорит о том, что они не имеют привычки и навыка заранее заботиться о возможных расходах в своей области. По своей природе это – проявление безответственности, поддерживаемое надеждой, что в момент опасности руководитель как фокусник достанет из рукава деньги и решит вопрос. Некоторым руководителям даже нравится выступать в роли такого волшебника, который может в опасной ситуации волшебным движением руки все исправить. Но действуя таким образом, руководитель просто подкармливает безответственность и дает возможность не заботиться о будущем, не планировать, не брать ответственность. Единственный способ с этим справиться – постепенно закручивать гайки и повышать финансовую дисциплину, следуя принципу «нет одобренной заявки – нет денег». Постепенно и сотрудники, и руководители будут привыкать к тому, что это неизбежно, а вы увидите, как быстро меняется их точка зрения. Они становятся более ответственными, более внимательными и в конце концов более результативными.

Итак, руководители собираются на Рекомендательный совет, он проходит в самом начале отчетной недели. Если первый день отчетной недели – среда, значит, они собираются в начале рабочего дня в среду. Задача совета – рассмотреть результаты работы компании за неделю, сделать анализ деятельности и согласовать между собой планы департаментов на следующую неделю так, чтобы они соответствовали общим приоритетам. Руководитель Финансового департамента представляет членам совета данные о финансовых результатах за неделю: доходах, расходах и остатках денежных средств. Он сообщает, на какую сумму имеет смысл рассчитывать при одобрении заявок, эта сумма определяется размером дохода и установленными правилами распределения. После этого руководители обсуждают заявки каждого департамента и одобряют или отклоняют их в зависимости от того, насколько каждый из расходов является приоритетным с точки зрения выполнения согласованных перед этим планов, с точки зрения повышения дохода и развития компании. После того как заявка одобрена или отклонена, председатель совета ставит соответствующую отметку на самой заявке, а руководитель Финансового департамента вносит заявку в предложение по распределению средств.