Текст книги "Финансовое планирование. Искусство создавать доход"

Глава 6
Планирование и деньги

Единственно правильная точка зрения при обращении с деньгами: расходы – это инвестиция. Можно сказать, что это – инвестиционный подход к управлению расходами. Он заключается в том, что, принимая решения о том, совершать какой-то расход или нет, мы должны оценить возврат инвестиций. Предлагают потратить деньги на ремонт офиса, красивую мебель и впечатляющую вывеску? Стоит оценить, как это повлияет на финансовый результат в будущем. Если это офис дистрибьюторской компании, в котором никогда не бывают ни поставщики, ни владельцы магазинов, в которые компания поставляет товары, результат будет незначительным. Если это офис консалтинговой компании, куда приходят клиенты и где им «продают» компетентность и профессионализм специалистов, возврат будет совсем другим. Ведь принимая решение о сотрудничестве с консалтинговой компанией, клиент основывается только на том, какое впечатление на него произведет компания и сотрудники. Очевидно, что есть виды бизнеса, где внешний вид компании оказывает значительное влияние на размер дохода, и есть другие – где значение имеет наличие большого количества товара на складе. Но какой бы расход человек ни совершал, первое, о чем он должен думать, – какую отдачу он от этого получит.

И знаете, что еще интересно? Люди обычно задумываются о приоритетах в расходах и интуитивно используют инвестиционный подход, только когда денег на все не хватает. Изменение потребительских предпочтений в кризис – яркое тому свидетельство. Обратите внимание, в кризис начинают быстро расширяться языковые школы, растет спрос на недорогие фитнес-услуги, интерес к здоровому питанию и предметам, связанным со здоровым образом жизни. Это удивительно, в каждый из кризисов происходит одно и то же. Как только у людей становится меньше денег, они начинают гораздо разумнее к ним относиться. Это нельзя объяснить просто тем, что у потребителя становится меньше денег, нет, он начинает мыслить по-другому, более рационально. То же самое происходит в бизнесе. Как только денег перестает хватать на все, руководители тут же начинают задавать себе и другим вопрос: «А что мы получим, если сделаем это приобретение?» Честно говоря, это – единственно правильная точка зрения, только она должна быть такой не только в кризис, но и в моменты изобилия.

Поэтому единственным правильным положением дел в компании должно быть состояние, когда заявок на выделение средств значительно больше, чем денег для распределения. Только в этом случае можно будет добиться, чтобы руководители применяли инвестиционный подход, а не «одобряли списком» все расходы по департаментам. И, если кто-то из моих клиентов говорит, что у него в компании денег хватает на все расходы, я настоятельно рекомендую ему заняться планированием. Ведь такое состояние – очевидный признак того, что у него слишком маленькие амбиции в отношении развития компании. В таком случае нужны более смелые и масштабные планы, которые, естественно, требуют и больших ресурсов, и, соответственно, больших расходов.

Хотя эта книга не о планировании деятельности, необходимо разобраться с тем, как связаны планирование и распределение денег. В любой компании существует три уровня планирования:

1. Стратегический.

2. Тактический.

3. Оперативный.

Стратегический план является общим планом развития, который устанавливает приоритеты в развитии. Предназначение этого плана – вывести компанию на новый уровень. Задачи стратегического плана на следующих уровнях планирования превращаются в конкретные действия, которые должны превратиться в действия, запланированные сотрудниками на неделю. За реализацию стратегических планов отвечает Исполнительный совет. Его задача – добиться, чтобы наряду с текущими действиями по повышению дохода и производства выполнялись и действия по реализации стратегических планов. Например, сейчас основным стратегическим планом моей консалтинговой компании является создание внутренней Академии консалтинга, которая готовит консультантов для наших филиалов. Мы готовимся к расширению сети филиалов, и самым большим препятствием в расширении для нас является нехватка компетентных консультантов. Поэтому наряду с решением всех обычных вопросов текущей деятельности приходится тратить огромные усилия и средства на то, чтобы создать программы подготовки и организовать обучение будущих консультантов. Подробно об организации и осуществлении стратегического планирования вы можете прочитать в моей книге «Обязанности владельца компании».

Тактическое планирование – среднесрочные планы, которые включают планирование кампаний по продвижению, планы по получению дохода и производству, задачи стратегического плана. В нашей компании тактические планы составляют на год, они включают точные данные о том, какие основные действия по продвижению будут осуществляться в течение года, планы по доходу и по предоставлению консалтинговых услуг и семинаров для каждого из филиалов, задачи по комплектации подразделений сотрудниками и многое другое. Эти планы представляют собой таблицы со списками и датами мероприятий. Этот уровень планирования необходим для того, чтобы согласовать действия всех областей деятельности компании, всех департаментов. Несколько раз в год руководители компании собираются, чтобы рассмотреть и обновить эти планы, составить диаграммы Ганта, которые помогают понять взаимосвязь задач тактических планов и согласовать их между собой.

Диаграмма Ганта (ленточная диаграмма, график Ганта) – диаграмма, на которой по горизонтальной оси указано время, а по вертикальной – список задач. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта, ее концы – моменты начала и завершения работы, ее протяженность – длительность работы. Используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени.

Одной из важных задач при тактическом планировании является составление бюджета, который включает данные по доходам и расходам каждого из подразделений. Можно сказать, что составление бюджета – это ключевое действие, без которого просто невозможно согласовать тактические планы. Например, планы предусматривают открытие нового филиала через десять месяцев. Чтобы это произошло, должны быть проведены определенные рекламные кампании, наняты сотрудники, оборудован офис и т. д. Но все эти действия требуют значительных затрат, поэтому необходимо соотнести эти планы с планами по доходу, чтобы оценить, достаточно ли на это будет средств. Деньги – не единственный ресурс, который может быть «узким местом» в реализации планов. Например, для нашей компании довольно часто недостающим ресурсом являются специалисты-консультанты, так как уходит довольно много времени на то, чтобы подготовить такого сотрудника. Но тем не менее нестыковка планов из-за недостатка денег часто заставляет пересматривать и изменять планы. Поэтому согласование посредством бюджета тактических планов по всем подразделениям заставляет несколько раз пересматривать и планы, и бюджет, прежде чем они будут согласованы на бумаге.

Бюджет – документ, в котором описаны планы по всем доходам и расходам компании.

Согласование тактических планов – один из самых трудоемких моментов в планировании. Это необходимо делать несколько раз в год, обычно это делают раз в квартал. И, соответственно, раз в квартал вносят коррекции в бюджет. Но результат, который получает компания, трудно переоценить – все руководители не только получают ясное представление о том, что требуется от их подразделений, но и прекрасно понимают приоритеты в работе всей компании. С моей точки зрения, это – самый эффективный инструмент директора, который позволяет поддерживать командный дух.

Это удивительное зрелище – наблюдать, как руководители в процессе согласования тактических планов обсуждают проблемы, ищут решения, определяют приоритеты, согласуют эти планы через бюджет, рисуют на флипчарте диаграммы Ганта, спорят и приходят к согласию. Особенно интересно наблюдать за новичками, которые впервые участвуют в этом, большинство из них именно в этот момент начинают осознавать свою особую роль в развитии компании. И, конечно, это приводит к тому, что в дальнейшем директору гораздо проще добиваться реализации этих планов.

Оперативное планирование – уровень, на котором осуществляется планирование действий сотрудников на короткий промежуток времени. Обычно в качестве такого промежутка используют неделю. Каждый руководитель и сотрудник компании перед началом отчетной недели составляет перечень задач, которые включают как его обычные действия, так и задачи, которые необходимы для реализации тактических и стратегических планов. Это задачи, от успешного выполнения которых полностью зависят и его текущие результаты, и успех компании в целом.

План на неделю каждого сотрудника должен быть одобрен его непосредственным руководителем и согласован с планами других сотрудников подразделения. Можно сказать, что процесс планирования и согласования планов на всех трех уровнях – это встречное движение, в котором на каждом уровне иерархии компании происходит согласование снизу вверх и сверху вниз.

Так, руководитель отдела должен согласовать еженедельные планы своих подчиненных с тактическими планами, относящимися к его отделу. Например, начальник отдела продаж, конечно, в первую очередь должен добиться, чтобы выполнение задач в планах его подчиненных привело к получению необходимого объема продаж. Но ему также нужно, чтобы план продавца на неделю включал и задачи по обучению, которые обычно есть в планах тактического уровня. А руководитель департамента будет добиваться, чтобы планы начальника отдела продаж включали и задачи по составлению необходимых инструкций, обучению продавцов и т. п.

Если отсутствует уровень стратегического планирования, компания вообще не будет иметь общего направления развития. Если полностью отсутствует тактический уровень, действия подразделений не будут согласованы даже в случае упорной работы отдельных подразделений, и общая деятельность компании будет хаотична. В таком случае у сотрудников будет ощущение, что каждый из них сам по себе, и не будет никакого реального сотрудничества.

Думаю, что эта идея настолько проста и естественна, что никто не будет с ней спорить. Но, если посмотреть на то, как практически осуществляется планирование в большинстве компаний малого и среднего бизнеса, можно обнаружить, что планирование как таковое отсутствует. «Классическое» положение дел в реальном бизнесе – отсутствие стратегии, наличие отдельных планов тактического уровня и полное отсутствие оперативного планирования. Стратегия в лучшем случае только в голове у высших руководителей, но так как она не описана на бумаге, даже среди высших руководителей нет полного согласия, в чем она заключается. Из тактических планов есть план по доходу, но и он обычно представляет собой только лишь цифры желаемого дохода, а представление о том, что должно быть сделано для этого, тоже только в голове отдельных руководителей. А оперативный уровень представляет собой что-то вроде «справляйся со всем, что упадет тебе на рабочий стол».

При этом даже само понятие «план» большинство руководителей понимает как некоторую цифру, а не как список задач. Поэтому, когда директор требует предоставить ему план продаж, он вместо списка задач, выполнение которых приведет к получению нужного дохода, получит только сумму. А в ответ на вопросы, какие именно действия по продажам дадут этот результат, он слышит лишь невнятное бормотание.

Вас может удивить, почему здесь так много говорится о планировании, хотя эта книга о финансовом менеджменте. Но практика внедрения системы управления финансами в различных компаниях показала, что одно из самых больших препятствий в организации управления финансами заключается в отсутствии планирования. Ведь невозможно использовать инвестиционный подход и тратить деньги разумно, если нет четких планов деятельности. Если руководитель департамента, который отвечает за рекламу, не имеет плана по продвижению, согласованного с другими подразделениями, но при этом тратит деньги на рекламу, результаты могут быть просто чудовищными.

Когда-то я стал невольным свидетелем того, что крупная страховая компания начала продвижение нового страхового продукта. Они потратили значительные даже для их масштабов деятельности средства на телевизионную рекламу и получили великолепный результат – клиенты начали обращаться за этим продуктом в офисы компании по всей стране. Но при этом департамент, который отвечает за обучение персонала, не успел обучить этому продукту менеджеров. И более того, департамент, отвечающий за операционную деятельность, не успел доставить в офисы продаж бланки для заключения договоров… Результатом рекламной кампании стало то, что клиенты по всей стране заинтересовались новым страховым продуктом, но, обратившись в офисы продаж, столкнулись с тем, что компания просто не в состоянии его предоставить. Часть этих клиентов, естественно, задалась вопросом, а где еще можно получить такой продукт, и пошла к конкурентам. И эффект, который был получен от затрат на эту рекламную кампанию, это не просто деньги на ветер, а более того – реклама услуг конкурентов. Причиной этого было полное отсутствие в компании тактического уровня планирования, и естественно, что оперативные планы представляли собой кучу соломы – множество отдельных несогласованных действий разных подразделений.

А если рассмотреть эту ситуацию с точки зрения бюджета, то мы обнаружим, что настоящего бюджета там и быть не могло. При этом в компании был стратегический план, который предусматривал и вывод на рынок этого нового страхового продукта, и много чего еще. Один раз в год руководители собирались, чтобы принять участие в работе над этим планом, и даже прорабатывали список мероприятий по каждому подразделению и общий бюджет на год. Но затем они расходились по своим уютным офисам, и каждый занимался своей работой, а Финансовый департамент пытался самостоятельно жонглировать доходами и расходами без согласования с текущими планами. Можно сказать, что в этой компании отсутствовало тактическое планирование и согласование оперативных планов, что в конце концов и погубило компанию.

Когда в компании нет практики планирования, имеет смысл начать с внедрения планирования на оперативном уровне. Это может показаться нелогичным, так как высшие уровни планирования оказывают определяющее влияние на низший. Но тем не менее начать все же стоит с оперативного, потому что для освоения тактического уровня необходимо, чтобы руководители выработали навыки планирования.

Большинство людей хорошо понимают, что сначала необходимо спланировать работу, а только потом действовать. И это – единственный разумный подход, который может дать результат. Но тем не менее, если вы попросите обычного руководителя показать его план работы на неделю, он не сможет этого сделать. Многие ли из ваших знакомых действительно планируют все задачи в начале недели? К сожалению, большинство из них предпочитают «держать план в голове», а на самом деле действуют скорее под влиянием сложившихся обстоятельств, чем в соответствии с каким-то осмысленным планом. Единственный способ изменить это – последовательно и настойчиво приучить их к регулярному планированию. Практика показывает, что только установленные жесткие стандарты в отношении планирования, настойчивость руководителей и при необходимости применение дисциплинарных мер приводят к тому, что люди начинают планировать.

Причина этого в том, что большинство людей боятся смотреть в будущее просто из-за страха потерпеть поражение. Они мечтают о достижениях, терпят время от времени неудачи и, если неудач слишком много, принимают точку зрения, что планировать невозможно. Как и в случае с любым другим страхом, со страхом смотреть в будущее можно справиться только одним способом – просто делать это. Например, вы говорите начальнику отдела продаж: «Составь план задач, которые ты собираешься выполнить на следующей неделе и которые дадут тебе нужный доход». Скорее всего, вы увидите ужас непонимания в его глазах. Если он не имел навыка планирования всех своих рабочих задач раньше, первое, что он почувствует, – это замешательство. Он даже не представляет, как должен выглядеть такой план, что там вообще должно быть. О каком планировании на год может в таком случае идти речь? Он не может представить свой план даже на неделю.

Поэтому, когда вы внедряете планирование, лучше начать с короткого промежутка времени, со временем вы сможете получить среднесрочные планы. Чтобы научить руководителей планировать, вам необходимо сначала объяснить им, как это делать, предоставить им стандартную форму плана и, просто посадив их рядом, добиться, чтобы они составили свой первый план на неделю. И это будет только самое начало, потому что, составляя недельный план впервые, они обязательно забудут в него включить какие-то важные задачи и впишут какие-то задачи, которые вообще невозможно выполнить. Кстати, именно ошибки в планировании приводят к тому, что люди отказываются от написания планов. Они не понимают, что планирование – это навык, который невозможно освоить мгновенно, с первой попытки. Это как пытаться научиться ездить на горных лыжах, ожидая, что с первой попытки ты сможешь скатиться с горы и удивить друзей своей ловкостью.

Когда человек только начинает составлять планы на неделю, он уже на следующий день обнаружит, что забыл в нем учесть нечто важное или сделал еще какую-то ошибку. Правильный подход – проанализировать ошибки, доработать план и добиваться его выполнения. На следующий день будет обнаружено еще что-то, что не было учтено, и план снова потребует коррекции. Именно это и приводит к точке зрения, что планировать вообще невозможно. Руководитель обязан провести своих подчиненных через все это, день за днем, неделя за неделей. Только тогда он получит приз – спланированную деятельность своего подразделения. Но для этого ему придется тратить время ежедневно на протяжении многих недель.

Чтобы облегчить вашу задачу и чтобы в конце концов в вашей компании у всех руководителей и сотрудников появились для начала приемлемые планы на неделю, рекомендую вам использовать форму, которую мы успешно используем в своей компании и внедряем в компаниях клиентов во время консалтинговых проектов. В этой главе планирование на неделю будет рассмотрено только в общих чертах, чтобы можно было разобраться с тем, какую роль оно играет в финансовом менеджменте.

ПЛАН НА НЕДЕЛЮ

ДОЛЖНОСТЬ: Начальник 6-го отдела

ДАТА: 20.03.2020

ФИО: Петренко Сергей

СТАТИСТИКИ

Составление любого плана, в том числе плана на неделю, начинается с определения того, что необходимо получить в результате. В компаниях, где используется количественное измерение продукта с помощью статистик[2]2
  Подробнее о статистиках можно прочитать в книге А. Высоцкого «Оргсхема. Как разработать структуру компании».


[Закрыть], отправной точкой составления плана является квота по каждой статистике. Квота – количество продукта, которое должно быть получено, это – производственное задание на неделю. Обычно у каждой должности несколько статистик, одна из них является главной и позволяет определить, как изменилось положение дел за неделю.

В верхней части бланка плана указывают обычные данные: должность, имя, дату начала недели. Затем должны быть перечислены основные статистики должности, количество за прошедшую неделю и квота по каждой из статистик. Сам сотрудник при составлении плана указывает квоту, которая при одобрении плана непосредственным руководителем может быть изменена. Обычно квота устанавливается выше, чем полученный за неделю результат, так как на любой должности важно обеспечить рост производства продукта.

Квота служит отправной точкой планирования, которое, по сути, заключается в том, что сотруднику необходимо ответить на вопрос: какие задачи я должен выполнить в течение недели, чтобы выполнить квоту? Кроме того, конечно, сотрудник включает в список задач на неделю все задачи, связанные с выполнением тактических и стратегических планов. Конечно, квота должна быть такой, чтобы ее можно было выполнить. Если сотрудник не может составить план по достижению квоты, руководителю придется помочь и подсказать задачи, которые необходимы для этого. Если даже руководитель не представляет, как выполнить квоту, она скорее всего недостижима. Ставить недостижимые квоты очень опасно, так как в этом случае постановка квот перестает быть реальным инструментом управления и превращается в пустую формальность. Руководитель никогда не должен допускать формального отношения к квотам: либо должен быть составлен реалистичный план по достижению квот, либо квота должна быть пересмотрена в сторону уменьшения и после этого составлен план.

Еще одно успешное действие при составлении планов – указывать для каждой задачи продукт. Вы будете удивлены, насколько часто люди, планируя какие-то задачи, не задумываются о том, какой результат должен быть получен. Не думайте, что я преувеличиваю. Вы можете это легко проверить, просто спросите у менеджера, который идет на встречу к клиенту: «Какой именно результат ты планируешь получить на этой встрече?» Если у ваших сотрудников нет привычки планировать по принципу «задача – продукт», ваш вопрос, скорее всего, заставит его серьезно задуматься. И это говорит о том, что он собирается выполнять эту задачу, не имея точного представления о том, что хочет получить. Другими словами: он не собирался получить определенный результат! Когда впервые начинаешь об этом задумываться, становится не по себе. Вы не сможете найти хорошего повара, который готовит суп и не представляет в точности, каким суп должен получиться. Но в офисах современных компаний вы можете найти огромное количество таких «поваров», вполне возможно, что это – одна из причин, почему так сложно добиться эффективности от сотрудников.

Если вы просто установите правило, чтобы в плане на неделю напротив каждой задачи был точно указан результат, одно лишь это действие поможет ощутимо повысить производительность труда. Конечно, поначалу некоторые сотрудники будут приносить на одобрение планы, в которых в качестве «результата» указано «хорошая встреча», или «успешное обучение», или «подготовка документов», но постепенно добиваясь, чтобы они указывали продукты, вы можете радикально изменить их точку зрения на выполнение работы. Ведь множество людей искренне считают, что «почти закончил» – то же самое, что «закончил». Обращали на это внимание? Как любит спрашивать на своих тренингах один из моих друзей: «Если бы ты прыгал через пропасть, тебя бы устроило, что ты перепрыгнул на 95 %?» Так и в жизни – не существует такого понятия, как «почти сделано», есть либо «сделано», либо «не сделано». Когда сотрудник в плане на неделю указывает для каждой задачи продукт, который должен быть получен, он сам устанавливает стандарт, по которому сам же сможет определить, выполнена задача или нет. Это значительно облегчит жизнь его руководителя.

Итак, сотрудник составил список задач с результатами, которые, по его мнению, должны привести к достижению квоты. Но знаете, что еще интересно? Люди необычайно оптимистичны в отношении трудоемкости выполняемых задач. Особенно это свойственно тем, кто не имеет большого опыта планирования своей работы. Распространенная ошибка – человек указывает в плане список задач, которые физически невозможно выполнить в течение рабочей недели. Если позволить ему это сделать, к концу недели он будет разочарован, так как не смог выполнить план, у него снизится желание планировать свою работу, так как «план все равно не работает». Но это еще не самое страшное, потому что есть проблема посерьезнее – он провалит не второстепенные задачи, он не успеет выполнить приоритетные. Из-за того что он не оценивает трудоемкость задач в момент планирования и фактически в его плане непосильное количество задач, у него нет необходимости выбирать более приоритетные. Он не задает себе вопрос: «А какие задачи самые важные?» Он просто перечисляет все, что ему нужно сделать. Вследствие этого он будет проваливать какие-то из задач, даже не задумываясь о приоритетах. Распространенная ситуация – руководитель не учитывает при планировании свое участие в координациях разного уровня (советах, совещаниях, собраниях персонала и т. п.) и из-за этого проваливает планы. После того как при планировании он начинает учитывать все координационные действия, оказывается, что ему приходится тратить на это до 20 часов в неделю.

Чтобы такого не случилось в вашей компании, добейтесь, чтобы для каждой задачи были указаны затраты времени и было подсчитано общее время на все задачи. При этом учтите, что даже при 40-часовой рабочей неделе сотрудник, как правило, не может потратить 40 часов на задачи плана. В зависимости от особенностей его работы он может тратить от 20 до 50 % своего рабочего времени на какие-то важные рутинные действия или решение непредвиденных вопросов. Но лучше пусть он имеет точный, выполнимый список задач, который приведет к достижению квоты, чем провалит план. Ведь начиная планировать, человек, как правило, склонен недооценивать требуемое время. Например, я нередко слышал от своих знакомых, что они работают по 10–12 часов в день. Более того, мой обычный рабочий день продолжается около 10 часов. Но при этом, чтобы в конце дня понять, на что я потратил время и что, соответственно, нужно учесть при планировании, я веду поминутный хронометраж своего рабочего времени с помощью программы на смартфоне. И могу сказать, что еще никогда мне не удавалось проработать больше 8 часов в день, а среднее время на выполнение всех задач согласно результатам хронометража составляет у меня около 6 часов. Ведь есть перерывы на обед и ужин, какие-то отвлечения, телефонные звонки друзей и т. д. Так что человек, который упаковал в свой план задач на 40 часов в неделю, гарантированно его провалит. Внимательно следите за тем, чтобы затраты времени в планах были реалистичны, и вы сможете быстрее добиться, чтобы планы заработали. А необходимость согласовать все задачи с имеющимся рабочим временем будет заставлять устанавливать приоритеты. Нехватка времени, как и денег, заставляет действовать более рационально.

Использование стандартных бланков можно назвать «магией бланков». Хорошо продуманная форма документа сама по себе помогает делать работу. Ведь если в бланке есть графа, сотруднику приходится что-то в нее внести. А руководитель во время проверки и одобрения планов тоже не сможет упустить что-то важное.

После того как план составлен и одобрен руководителем, работа только начинается. Но теперь руководителю будет очень просто осуществлять ежедневный контроль. Конечно, в первый же день выяснится, что в плане что-то не учтено и требуется внести в него коррективы, это – вполне нормально, особенно в самом начале. Постепенно планирование будет становиться более качественным, и сотрудники начнут гораздо более осознанно делать свою работу. Хотя неделя – очень короткий промежуток времени, даже этого будет достаточно, чтобы сотрудник смог понять, что ему необходимо для выполнения задач, и это поможет ему в составлении заявок на приобретение. Использование планов на неделю нельзя, конечно, назвать полноценным планированием. Это всего лишь оперативный уровень, но это шаг, с которого имеет смысл начать.

Есть один важный момент, на который я хочу особо обратить внимание, – это последовательность внедрения недельных планов. Слишком часто я наблюдал одну и ту же ошибку – руководитель пытается внедрить планирование, начиная с рядовых сотрудников. Конечно, это может быть и весело – заставить рядовых менеджеров составлять планы на неделю и добиться этого. Но это не работает. Внедрение планов на неделю, как и других инструментов управления, успешно происходит только сверху вниз по иерархии компании. Сначала планы появляются у директора, потом у замов, потом у руководителей департаментов и т. д. По-другому ничего не получится. Руководитель сможет добиться хорошего планирования от подчиненных, только если сам хорошо освоил этот инструмент. Так что начинать необходимо с высших руководителей и быстро двигаться вниз, но прежде чем руководитель начнет добиваться планирования подчиненным, он сам должен получить хотя бы небольшой опыт.

Пройдет всего несколько недель, и у сотрудников и руководителей возникнет естественная потребность в планах на более длительный промежуток времени. В этот момент можно перейти на следующий уровень игры и начать работать над планами тактического уровня. Например, менеджер по продвижению очень быстро обнаружит, что для составления планов на неделю ему необходим общий план, в котором есть все задачи по всем рекламным кампаниям. Он просто будет вынужден составить такой план. Можно начать с плана на несколько месяцев, включив в него все задачи по рекламным кампаниям, различные маркетинговые мероприятия и другие действия.

Благодаря тому что ему придется еженедельно одобрять план у руководителя департамента и представлять ему заявки на выделение средств, он сможет составить довольно реалистичный план расходов на продвижение, который войдет в общий бюджет компании.

Руководитель отдела продаж, поработав с недельными планами, разберется с тем, как те или иные задачи влияют на объем продаж. Работая над достижением квот, он поймет, какими возможностями он обладает и что может сделать для повышения продаж. Через некоторое время он сможет составить вполне приемлемый план по продажам на несколько месяцев, и это даст возможность внести в бюджет статьи доходов и суммы. Остальные подразделения тоже разберутся со всеми статьями расходов, которые им необходимы для работы, смогут внести в бюджет свои данные. Благодаря этому вы сможете составить пять документов, которые как минимум необходимо иметь, чтобы осуществлять тактическое планирование и рационально распределять деньги:

● План по продвижению (задачи по рекламе, связям с общественностью и другие действия).

● План по продажам (задачи по привлечению новых клиентов, заключению договоров, повторным продажам).

● План по доходу (задачи по сбору дохода по выставленным счетам и заключенным договорам).

● План по предоставлению. Например, в производственной компании это общий план работ производственного подразделения, который дает точное представление об объеме продукции, которая будет выпущена. В торговой компании это план по поставкам товара на склад, на полки или клиентам – в зависимости от того, чем компания занимается. В охранном предприятии это объем охранных услуг, предоставление которых запланировано на неделю: какое количество объектов будет находиться под охраной в течение недели и какие задачи по охране будут на них выполняться.