Автор книги: Александра Клименко
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
сообщить о неприемлемом содержимом
Здесь поможет насмотренность. Чем больше конфликтов мы решили или распознали, тем легче разглядеть изменение наших социальных ролей.
Помимо недостатка насмотренности, с социальными ролями мешает работать еще одно важное препятствие: это страх. Часто мы осознаём, что конфликт произошел, но предпочитаем промолчать, ведь когда-то в детстве нам говорили: «Ну, ты же выше этого»; «С дураком только дурак спорить будет». Поэтому мало научиться видеть изменение социальных ролей – нужно научиться быть готовым с этим нарушением работать.
1.3. Личные границы
У каждого из нас есть темы, о которых не хочется говорить. И каждый имеет представление о том, как ему хотелось бы, чтобы говорили о нем или говорили с ним, а также как бы с ним поступали.
Кто-то считает неправильным обсуждать денежные вопросы даже с самыми близкими друзьями; кто-то против, чтобы при нем матерились или неуважительно отзывались о религии; кто-то хочет в выходные быть свободным от любых рабочих дел, чтобы проводить их с семьей. Этот свод правил мы и будем называть личными границами.
Сложность в том, что только мы знаем о своих границах. И не все понимают, что окружающие не всегда готовы принять наши личные границы и особенности. Мы все очень разные, и часто то, что для одного человека является нормой, может быть совершенно неприемлемо для другого, будь то из-за различий в поле, возрасте, культуре или жизненном опыте.
Типичный пример такого несоответствия – вопрос молодой паре о том, когда планируется свадьба или дети. Тот, кто спрашивает, считает этот вопрос нормальным, а вот сама пара, которая не обсуждала его даже между собой, – бестактным.
Невозможно, придя на новую работу или на первую встречу с партнером, сразу же обозначить свои личные границы, поэтому нужно уметь их контролировать и тактично показывать.
Поскольку окружающие о наших границах не знают, то могут их нарушать случайно и неосознанно. Поэтому мы будем рассматривать конфликт, кроме всего прочего, и как процесс нарушения личных границ.
Конфликт – это процесс нарушения личных границ.
Кейс. Сказать или промолчать?[8]8
Из практики Юрия Клименко.
[Закрыть]Один из моих учеников (назовем его Андреем) поделился такой историей. Он нанял сотрудника, который прошел пять раундов собеседования. Представляете, сколько это потребовало времени и усилий? После трудоустройства сотрудник, получая задания, никак их не комментировал, просто молча выполнял. Спустя три месяца, под конец испытательного срока, когда Андрей готов был предложить ему постоянное место, сотрудник неожиданно сказал: «Я не останусь, меня здесь не ценят». Занавес. Позже выяснилось, что ему вообще не нравились задачи, которые он выполнял, но он не отважился об этом сказать и решил просто уйти. Такое, к сожалению, случается часто, особенно когда люди попадают на новое место и не до конца понимают, как и когда нужно обозначить личные границы. В итоге все остаются в проигрыше: и работодатель, которому придется снова искать подходящего кандидата, да еще и такого, чтобы открыто говорил на собеседованиях о своих интересах, и сам сотрудник, который потратил время впустую, потому что молчал. Поэтому важно помнить: обозначать свои границы и предпочтения можно и нужно. Это поможет избежать недопонимания и создать комфортные условия для работы. Хорошо, что в этой истории Андрею удалось побеседовать с сотрудником и объяснить, что говорить о том, что нравится или нет, заявлять о своих границах – это нормально. В итоге тот остался.
Однако встречаются и другие ситуации: работодатель игнорирует пожелания подчиненного и пытается удержать его с помощью манипуляций, смещая его неформальную социальную роль. Например, так: «Ты же хочешь быть командным игроком?» или «Тебе не жаль потраченного времени?» О том, как справляться с такими ситуациями, пойдет речь дальше.
1.4. Как закрепляются новые роли и границы
У нас есть хорошая новость. Роли и границы меняются не сразу – то есть от того, что ваши границы один раз нарушили, отношение к вам не меняется автоматически. Поэтому, если с вами случилась неприятная ситуация, когда вы пропустили конфликт, не нашли, что ответить, или ответили плохо, то помните, что манипулятору очень важно закрепить изменение. Манипулятор добивается изменения через повторение конфликта (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Закрепление новых ролей и границ
А вот если вы этот конфликт проигнорируете второй и третий раз, то манипулятор и общество привыкнут, что с вами можно так поступать.
Проблема подобного изменения границ в том, что если вы уступили границу один раз, то уступить ее второй раз становится еще проще, что приводит к новому конфликту и новому сдвигу социальной роли или границы.
Если вы пропустили конфликт или поступили не так, как хотели:
1) отрефлексируйте, оцените, как надо было поступить;
2) дождитесь повторения конфликта;
3) действуйте иначе, чтобы исправить ситуацию.
Основные идеи главы 1
В этой книге мы будем опираться на следующие определения.
Конфликт – это процесс изменения социальных ролей и нарушения личных границ.
Социальная группа – это объединение людей с общим социальным признаком (сотрудники одной компании, жители одного города).
Социальная роль – то поведение, которое общество ожидает от обладателя того или иного статуса (например, владелец компании или руководитель команды). Социальные роли бывают формальными (руководитель, подчиненный) и неформальными («неопытный», «ненадежный» или «незаменимый»).
В определении конфликта и далее в книге, когда мы говорим о социальной роли, мы имеем в виду ее неформальную составляющую и работу с ней.
Нарушение личных границ в конфликте не всегда происходит намеренно – ваш собеседник может просто не осознавать, что его требования (например, не опаздывать или не говорить о личной жизни на работе) нарушают ваши границы. Ненамеренное нарушение также приводит к конфликту.
Роли и границы не меняются мгновенно, однако, если продолжать допускать одинаковые нарушения, новые границы и роли могут закрепиться в отношениях, и изменить их уже будет сложнее. Кроме того, изменение неформальной социальной роли часто приводит к изменению формальной: сначала вы становитесь «ненадежным поставщиком» и только потом вам отказывают в продлении договора.
Глава 2. Анализ конфликтной ситуации. Лестница конфликтов
Чтобы решить конфликт, важно выбрать верный инструмент из множества доступных. Как быстро определить, какой именно?
Для этого необходим навык анализа конфликта. С его помощью вы поймете, чего именно хотите достичь в этом конфликте, как избежать типичных ошибок и как сузить набор подходящих для решения приемов. Благодаря этому навыку вы научитесь осознанно подходить к решению конфликта – понимать, что в конфликте происходит и как вы хотите действовать обдуманно, а не под влиянием автоматических реакций.
В рамках этой главы вы также освоите важный навык «декодирование», который поможет вам классифицировать бесконечное число конфликтов в одну из 30–40 категорий. Это позволит не упускать из виду потенциальные конфликтные ситуации и ускорит их разрешение.
Чтобы проанализировать конфликт, необходимо выполнить четыре шага.
1. Определите цель на конфликт (и тему переговоров). Этот шаг позволяет понять, ради чего мы вступаем в конфликт и как мы поймем, что конфликт решился.
2. Определите этап конфликта с использованием лестницы конфликтов. Это даст возможность сузить количество приемов, из которых нужно выбрать свой ответ.
3. Проведите декодирование. На этом шаге вы научитесь видеть суть конфликта.
4. Выберите прием.
Выполняя каждый шаг, вы избежите типичных ошибок, которыми могут воспользоваться манипуляторы.
Перед тем как начать осваивать анализ, рассмотрим кейс, который мы часто предлагаем своим ученикам, чтобы проверить, предвидят ли они долгосрочные последствия конфликтов.
Кейс. Долгосрочные последствия конфликтов
Представьте следующую ситуацию. Сотрудник в ответ на просьбу руководителя сказал, что не сможет задержаться на работе. На этом их диалог не заканчивается и продолжается так (в роли сотрудника выступает ученик, который сам себе выбирает задачу, в данном случае – отстоять право не остаться на работе):
– А я думал, что на тебя всегда можно положиться…
– Да, можно, но сегодня у меня важная встреча с друзьями (семьей), поэтому я не могу.
– Ну хорошо…
Можно ли считать, что сотрудник добился успеха, если он пойдет домой, как и планировал, вовремя? Или все-таки здесь что-то не так? Догадываетесь, что произойдет через некоторое время?
– О! Ты сможешь сегодня задержаться? Или у тебя опять что-то важное и на тебя не рассчитывать?
Будет ли в этот раз сотруднику сложнее отказаться? Конечно. Он сам в предыдущем разговоре подтвердил, что имеет право отказаться задержаться на работе только в том случае, если у него запланировано что-то важное.
Этот кейс – пример того, как, потратив много сил, чтобы достичь простой цели (возможности уйти домой), вы можете многое потерять в дальнейшем. Это самое неприятное – когда в коммуникации мы вроде бы добиваемся желаемого, а потом сталкиваемся с нежелательными долгосрочными последствиями.
Такую ситуацию мы называем «победить в переговорах, но проиграть в конфликте». Она возможна не только между руководителем и подчиненным, но и между коллегами, клиентами и исполнителями, заказчиками и фрилансерами. Чаще всего это происходит, потому что не хочется конфликтовать, а хочется решить проблему рационально.
Заметки душнилы
Это маленькое словечко «но»…
Полагаем, что лучший способ научить – это показать на примере самого ученика его ошибку или ее последствия. Жестоко? Наверное. Зато эффективно.
Когда наш ученик или студент в университете первый раз говорит что-то, используя слово «но», он слышит в ответ:
– Ты молодец, но то, что ты сказал, – это глупость.
Затем:
– Ты веришь после этой фразы, что ты молодец?
Обычно студент отвечает «нет».
Когда «но» используется для того, чтобы противопоставить первую и вторую части фразы, оно ее обесценивает[9]9
«Но» создает контраст между двумя частями предложения, часто заставляя слушателя сосредоточиться на второй части и снижая значимость первой. Это происходит потому, что «но» вводит корректирующий или неожиданный элемент, который переключает внимание (См.: Umbach, 2005). «Но» и его синонимы, например «однако», «тем не менее», используются для того, чтобы возразить, продолжить мысль и исправить предыдущие утверждения. И это часто приводит к обесцениванию первоначального положительного утверждения (См.: Stan, 2020).
[Закрыть].Почему же так делают?
Все мы стараемся быть вежливыми, и это нормально. Поэтому не решаемся сказать просто: «Меня это не устраивает». Опасаемся, что «это грубо», «это может обидеть», и, стараясь смягчить свои слова, добавляем: «Спасибо за отличную работу, но меня не устраивает этот результат». Производит ли при этом «но» какой-либо позитивный эффект? На наш взгляд, нет.
Всегда ли «но» создает проблемы?
Конечно нет. «Но» становится проблемой, когда обесценивает первую часть предложения. В то же время фраза «Мы запустили проект, но столкнулись с новыми проблемами» не является ошибкой, так как обе части предложения значимы и вторая дает дополнительную информацию, а не обесценивает первую часть.
В этой главе мы расскажем, чем цель на конфликт отличается от темы переговоров. Это поможет предвидеть риски и предупреждать их, чтобы избежать долгосрочных негативных последствий в отношениях.
2.1. Определение цели на конфликт
Итак, вы заметили конфликт и поняли, что ваши социальные роли или личные границы нарушают. Здорово! Это первый шаг к тому, чтобы решить конфликт.
Теперь ваша задача – ответить себе на вопрос: «Что мы хотим от конфликта?»
Вернемся к ситуации, где руководитель говорит: «А я думал, что на тебя всегда можно положиться…» Может показаться, что цель сотрудника – уйти домой. На самом деле это тема для переговоров. Более того, можно согласиться остаться и помочь в работе и при этом успешно решить конфликт в свою пользу!
Дело в том, что у сотрудника не хватает информации о теме переговоров. А что, если это просто эмоциональная реакция из-за того, что есть риск потерять важного клиента? А если это отразится на премиях команды? Или у самого руководителя личные проблемы? Вы этого не знаете, а от этого может измениться ваше решение: остаться или нет и на каких условиях.
Кроме того, следует иметь в виду, что возможны долгосрочные проблемы: нельзя просто сказать нет, не создав себе при этом репутацию ненадежного сотрудника («А я думал, что на тебя всегда можно положиться, а оказалось, что нет»).
А что насчет второго разговора и фразы руководителя: «…у тебя опять что-то важное?..» В такой ситуации можно сказать нет, только если действительно случилось что-то очень важное; просто уйти отдыхать нельзя. Снова возникает проблема долгосрочных последствий в отношениях.
Рассмотрим теперь такую ситуацию. Менеджер веб-студии ведет довольно крупного клиента, с которым до этого было сделано много проектов. Менеджер рассчитывает цену доработок, на что слышит от клиента: «Да вы, смотрю, за идиота меня держите…»
Сразу скажем, что аргументировать цену – это не самый эффективный способ выстраивания долгосрочных отношений. Ваш собеседник не может оценить ваши доводы, пока пытается справиться с давлением своих эмоций: от недовольства, что ему вообще отказали, до уверенности, что вы обманываете и наживаетесь на нем.
Все это мешает вести переговоры, в которых две стороны обсуждают выгодные условия. Проблема заключается именно в долгосрочных последствиях негативного влияния социальных ролей и границ.
Ваша цель – вести переговоры или коммуникацию без негативного влияния социальных ролей или нарушения личных границ.
Для того чтобы определить цель на конфликт, используйте следующий алгоритм.
1. Определите и сформулируйте тему переговоров. Так вы не допустите ошибку, из-за которой переговоры не приведут к решению конфликтной ситуации.
Определяя тему переговоров, помните, что ваше мнение о ситуации и, соответственно, решение могут измениться после получения дополнительной информации, которая вам пока неизвестна.
В первом кейсе, где руководитель говорит: «А я думал, что на тебя всегда можно положиться», тема переговоров – принятие решения: задержаться на работе или уйти. А вот дополнительная информация: предположим, из-за того, что вы не останетесь, весь отдел лишат премии, потому что провалится важный проект. Вы останетесь? А если из-за этого пострадает только ваш руководитель?
Разные люди ответят по-разному, и это абсолютно нормально. Напомним, что, добиваясь желаемого результата переговоров, вы не всегда достигаете позитивного результата в конфликте. Стремясь «уйти с работы», вы рискуете упустить из виду состояние границ или ролей, а это приведет к негативным долгосрочным последствиям.
2. Задайте себе вопросы:
• Что в этой ситуации не так?
• Какие мои границы нарушаются?
• Как должно было быть по-другому? (Это один из самых ценных вопросов, который помогает понять разницу между тем, как вы хотите, чтобы было, и тем, что произошло.)
• Какие долгосрочные последствия подобная фраза или ситуация может вызвать в наших отношениях?
• Как меняется мнение общества обо мне из-за конфликта?
• Как я пойму, что конфликт завершился?
Продолжая анализировать кейс, вы уже понимаете, что в дальнейшем в подобной ситуации вам сложнее будет отказать руководителю. Это и есть долгосрочные последствия (вспомните слова руководителя: «Ты сможешь сегодня задержаться? Или у тебя опять что-то важное и на тебя не рассчитывать?» То есть «не так» в этой ситуации то, что на просьбу руководителя остаться уже нельзя ответить отказом без последствий. Также за вами может закрепиться репутация «ненадежного» сотрудника.
Обязательно ли задавать все вопросы? Конечно нет. Чем выше ваша насмотренность, тем легче вы будете определять свою цель на конфликт. Например, «лишение права на отказ» – очень частая ситуация в конфликтах.
3. С помощью ответов на вопросы сформулируйте свою цель на конфликт. В ситуации с руководителем это может звучать, например, так: «Моя цель – иметь право не задерживаться на работе без последствий для отношений или карьеры».
Обратите внимание, что целью на конфликт ни в коем случае не может являться сохранение отношений (дружбы, сделки и т. п.), так как это зависит от двух сторон. В коммуникации вы можете прилагать все усилия, чтобы сохранить отношения, но если другая сторона в этом не заинтересована или заинтересована, но только на невыгодных для вас условиях, то отношения сохранить не получится, и вашей вины в этом нет.
Чаще всего цель на конфликт – отстоять свое право или какую-либо возможность в отношениях: например, право высказывать свое мнение, возможность отказывать или выбирать без негативных последствий для вашей карьеры.
Ваша задача – открыть как можно больше «дверей возможностей» для сохранения отношений.
Что такое «двери возможностей»? Это количество попыток и шансов, которые вы готовы дать, чтобы договориться, чтобы выстроить отношения. В рамках конфликтов и переговоров важно помнить, что вы всегда успеете выйти из отношений (уволиться, разойтись, отказаться от клиента), и было бы неплохо дать этим отношениям шанс. Количество таких попыток зависит от человека и конкретной ситуации.
Главное, нужно помнить, что открыть «двери возможностей» – не значит отказаться от своих интересов. «Дверь возможностей», открытая за счет изменения вашей социальной роли или нарушения границы, может оказаться разрушительной и опасной.
Наши клиенты часто говорят, что «хороший переговорщик всегда сможет договориться». Это абсолютно неверно, потому что процесс договоренностей, как и сохранение отношений, – обоюдный акт. И если одна сторона готова сохранить отношения только в случае вашего полного согласия на ее условия, то возможно ли с таким человеком договориться?
Не возбраняется предпринять максимум попыток договориться так, как устраивает вас. В этом и заключается наша работа: открыть как можно большее количество «дверей возможностей». И не просто открыть, а создать их, обнаружить в чужих словах.
Так что лучший переговорщик – тот, кто умеет создавать большее количество возможностей договориться без ущерба для своих интересов.
Заметки душнилы
Манипуляция для получения выгодного «компромисса»
Итак, нет ничего хорошего в том, чтобы для сохранения отношений пожертвовать своими границами. Мы хотим показать технику, которая помогает использовать желание партнера сохранить отношения, чтобы получить нужный вам результат.
Техника включает в себя три шага.
Шаг 1. Найти повод для ужесточения переговорного или конфликтного процесса.
Шаг 2. Заставить собеседника испытывать тревогу за отношения, сделку.
Шаг 3. Ослабить давление, предложив договориться, и сделать шаг навстречу собеседнику.
Как это выглядит? Говорим исполнителю: «Или вы делаете скидку в 20%, чтобы ваши цены соответствовали тому, что предлагают нам ваши конкуренты для перехода к ним, или мы не договариваемся».
Во время возражений демонстрируем сильное недовольство, но в итоге переходим примерно к следующему: «Хорошо, я вижу, что вы не можете предоставить нам 20%, но хотя бы три дополнительных месяца гарантийного бесплатного обслуживания и замены расходников вы нам дать можете?» Скорее всего, вы получите согласие. Вуаля, мы испугали исполнителя тем, что можем уйти к конкурентам, и на ровном месте получили дополнительную выгоду для себя.
Почему это работает? Для человека, который пытается сохранить отношения, снижение градуса конфликта означает шаг ему навстречу, поэтому он будет готов что-то предложить и сам.
В итоге мы ничего не отдали, но добились уступок со стороны собеседника.
2.2. Лестница конфликтов и определение этапа конфликта
Создавая школу, мы взяли на вооружение два ключевых термина программирования: «вход» и «выход».
В нашей работе вход обозначает начало работы на определенном этапе, а выход – это сигнал к переходу на следующий этап решения конфликта.
Представьте ситуацию. Сотрудник приходит к руководителю и заявляет: «Мне что, нужно вам десять оферов принести, чтобы вы, наконец, зарплату мне подняли?»
Подобный тон разговора довольно грубый, поэтому многие руководители полагают, что с таким сотрудником нужно сразу прощаться. Но, повторяем, один из главных навыков коммуникации – умение открыть как можно больше «дверей возможностей».
С чего начать решение конфликта? Какой прием выбрать?
Прежде всего стоит понять, в какой фазе конфликта мы находимся.
Например, дополним контекст этой ситуации и представим: сотрудник только что узнал, что зарабатывает меньше своего коллеги, или он активно работал два месяца, приложил много сил и ему отказали в повышении по причине внешних обстоятельств. Стоит ли обсуждать этот вопрос с позиции логики? Или это только усугубит конфликт?
А может, он говорит это намеренно и не в первый раз, чтобы вам стало стыдно за множество отказов и вы наконец повысили ему заработную плату. Может быть, стоит проявить эмпатию к такому манипулятору, который сознательно нарушает ваши границы, чтобы достичь своего?
Ответ – «нет». А ваша реакция будет зависеть от фазы конфликта. В одном случае стоит проявить терпение и помочь человеку справиться со своими эмоциями, в другом достаточно дать понять, что ваши границы нарушили, а в третьем нужно предупредить о последствиях конфликта или сепарироваться.
Выбрать эффективное воздействие вам поможет лестница конфликтов (рис. 2.1). Это простой инструмент, благодаря которому вы будете знать, с какого приема стоит начать решение конфликта и какие использовать в процессе, чтобы контролировать динамику конфликта и по возможности прийти к его разрешению.
Рис. 2.1. Лестница конфликтов
В нашей лестнице конфликтов четыре этапа.
Этап 1. Обработка эмоций
Все мы люди, и все мы испытываем разные эмоции. Это нормально. Бо́льшая часть конфликтов начинается именно на этом этапе, потому что эмоции оказываются триггером необдуманных фраз и поступков.
На этом этапе вы научитесь помогать собеседнику справиться с эмоциями. Основная задача здесь переход к рациональному решению проблем.
Если не пропускать этот этап, конфликты перестанут разрушать отношения и, наоборот, помогут их развивать и повышать доверие.
Подробнее о приемах обработки эмоций мы поговорим в главе 3.
Этап 2. Показ границ
Не все конфликты происходят из-за эмоций. Важно помнить, что опыт у людей разный, и поэтому существуют разные точки зрения на одну и ту же ситуацию.
В одних культурах вопросы о вашей личной жизни, семье или планах считаются нормой, а в других – вторжением в личное пространство.
Представьте, что вы знакомитесь с человеком, с которым ранее не общались. Он вырос в другой социальной группе или культуре. И вдруг он начинает задавать вопросы, которые для вас неприемлемы, например о ваших отношениях в семье. Вам может быть неудобно и неловко отвечать на них, а для него это обычные темы для разговора. Виноват ли в данном случае человек, который задает эти вопросы?
В одних странах вопрос о возрасте не вызывает недоумения, а в других воспринимается как грубость.
Поэтому в подобных ситуациях происходит вход на второй этап, чтобы объяснить, что для нас это неприемлемо и наши границы нарушены.
Мы можем демонстрировать свои границы или реакцию не только в личной жизни, но и на работе. Представьте, что вы новичок в коллективе. Перед интервью вы внимательно ознакомились с ценностями и культурой компании, в которую хотите попасть. Но существуют и негласные правила: например, на сайте компании не упоминается, что по выходным принято собираться в баре и даже принимать там важные решения или что те, кто уходит с работы ровно в шесть, считаются менее ответственными. О таком вы узнаете, только когда выйдете на работу и будете проходить период адаптации.
В таких случаях важно в период адаптации (а более ответственные менеджеры и HR делают это на интервью) дать новому человеку обратную связь. В случае если вы руководитель, вы можете указать границы нарушившему ценности команды сотруднику, чтобы он четко понимал те правила и ценности, которые вы как лидер устанавливаете в коллективе.
Конечно, чем дольше стороны взаимодействуют, тем реже нарушаются границы, так как они всем известны. Но не стоит забывать, что границы тоже могут переосмысливаться и меняться.
Подробнее о границах пойдет речь в главе 4 и главе 5, где мы расскажем, какой должна быть обратная связь, чтобы вы, не задевая другого человека, четко дали ему понять, какое поведение в коллективе приемлемо или какие ценности разделяют коллеги.
Этап 3. Защита границ
Не все конфликты происходят из-за эмоций или случайных нарушений границ. Существуют манипуляторы; складываются ситуации, в которых собеседник умышленно нарушает ваши границы или старается изменить вашу социальную роль.
Стремится ли он занять ваше место? Или, может быть, хочет получить дополнительную скидку или заставить вас бесплатно поработать? Или просто испытывает от этого удовольствие?
Хорошая новость: такие ситуации встречаются реже, чем конфликты первого и второго уровня, но именно они приводят к самым тяжелым последствиям, если их не отработать. О защите своих границ вы прочитаете в главе 6 и главе 7.
Этап 4. Сепарация / эскалация
В некоторых ситуациях решить конфликт невозможно из-за нежелания одной стороны уважать границы или социальные роли другой стороны.
В таких случаях следуют сепарация или эскалация. Это последний инструмент, который, как правило, оказывается и последним шансом сохранить отношения.
О том, как работает сепарация, поговорим в главе 8.
Главное правило лестницы конфликтов: стремитесь решать конфликт на более раннем этапе.
Есть две причины, почему стоит решать конфликт на более раннем этапе.
1. Чем ниже этап, тем меньше цена ошибки. Чем выше этап, к которому вы переходите, тем больше последствий вызовет неверно выбранный прием.
Например, вы согласовали повышение одного своего сотрудника. Следующий в очереди на повышение приходит к вам со словами: «Я узнал, что вы повысили Васю. Мне тоже нужно повышение, или я пойду искать другую работу».
Многие руководители уверены, что следует сразу уволить сотрудника, который шантажирует компанию и угрожает своим уходом. Если вы ответите: «Ну и иди ищи работу, шантажистов мы не потерпим», то тем самым ограничите свои возможности для решения проблемы. Вместо этого сначала выясните, почему именно он это говорит, чего опасается и почему не доверяет вашему процессу оценки. Так вы увеличиваете шансы сохранить сотрудника. Ничто не мешает объяснить ему, что начинать разговор с шантажа – это не лучшее решение.
2. Действуя поэтапно, вы откроете больше «дверей возможностей» для сохранения отношений. Двигаясь по «лестнице» вверх, если конфликт не решился на нижнем этапе, вы увеличиваете количество шансов для этого.
Конечно, можно сразу жестко отказать сотруднику-шантажисту. Однако если сначала обозначить границы, это не только не повредит отношениям, но и поможет их восстановить в будущем.
Алгоритм определения этапа конфликта
В соответствии с лестницей конфликтов приведем алгоритм определения этапа конфликта (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Алгоритм определения этапа конфликта
Есть ли подозрение на эмоцию?
1. Вход на этап 1 «Обработка эмоций». Не существует универсального способа, который позволяет определить, стоит ли за реакцией другого человека эмоция или нет. Полагаем, лучше лишний раз перестраховаться и обработать эмоцию там, где ее на самом деле нет, чем не сделать этого там, где она есть.
Задайте себе несколько вопросов:
• Является ли ситуация эмоциональной? (Примеры: сотрудник не получил повышение; ваша команда не смогла выполнить KPI; на рынке кризис.)
• Является ли фраза эмоциональной? (Она слишком грубая? Повышен ли тон? Типична ли такая реплика для этого человека или вашей корпоративной культуры?)
• Уверен ли я, что эмоции тут точно нет?
Если вы не уверены, то, повторяем, лучше все-таки эмоцию обработать. И произойти это должно на этапе 1 «Обработка эмоций».
Существует ли вероятность, что вашу границу нарушают не нарочно?
2. Вход на этап 2 «Показ границ». Когда вы уверены, что эмоции нет либо ее отказываются признавать, то стоит задуматься о входе на этап 2 «Показ границ».
Сделать это можно в тот момент, когда кто-то случайно, не нарочно, возможно впервые, нарушает ваши границы. Если у вас возникли сомнения в том, умышленно ли нарушены границы, то, как и на первом этапе, лучше перестраховаться и показать свои границы.
3. Вход на этап 3 «Защита границ». Если вы считаете, что собеседник действует не под влиянием эмоций; если вы обозначили границы, а он тем не менее нарушает их повторно, а также при первом нарушении, если вы понимаете, что он делает это намеренно, – следует перейти к этапу 3 «Защита границ».
Это довольно жесткий этап, где решаются острые конфликты. Допустим, собеседник игнорирует ваши просьбы и демонстративно нарушает установленные правила, пытаясь подорвать ваш авторитет или изменить вашу неформальную социальную роль в коллективе. Если он делает это с целью показать всем, что не уважает и ваши границы, и вас, то это явный сигнал к тому, чтобы начать их активно защищать.
4. Вход на этап 4 «Сепарация / эскалация». Вход на этап сепарации можно смело назвать выходом из отношений.
Перед тем как начать конфликт, спросите себя: «А нужны ли мне вообще эти отношения?» Обратите внимание: этот вопрос должен быть задан до первого вопроса («Есть ли подозрение на эмоцию?»). Как правило, ответом будет «нет», если это непреднамеренная встреча, например конфликт на улице со случайным прохожим. Тогда можно просто проигнорировать конфликт и уйти. Однако в этой книге мы рассматриваем ситуации, когда отношения представляют ценность для вас.
2.3. Проведение декодирования
Понятие декодирования
Своим ученикам мы говорим: «Если вы научитесь декодировать, то вся ваша жизнь изменится. Вы продолжите делать это и в повседневной жизни, так как будете понимать смысл фраз, которые вам адресуют в конфликтах, на переговорах и в обычных беседах. А если не научитесь декодировать, то не сможете использовать некоторые важные приемы».
На этом этапе анализа ваша задача – понять, что на самом деле стоит за фразой, сказанной собеседником. Или, точнее: как именно меняется ваша неформальная социальная роль после этой фразы?
Декодирование – умение извлечь неформальную социальную роль из фразы.
Рассмотрим несколько кейсов от наших учеников.
Ситуация 1. Вы сообщили сотруднику, что он не получит повышение, так как его показатели ниже, чем обговаривалось на последнем ревью. Он отвечает: «А вот Ивана вы же повысили!»
Ситуация 2. Вы построили успешный бизнес. В этом советами и связями вам помогал друг, никогда не упоминая, что он рассчитывает на какое-то вознаграждение. Вы добились успеха и многое сделали для друга: оплатили лечение его супруги, покупали дорогие подарки, обеспечили карьерные возможности для его детей. В какой-то момент он попросил у вас крупную сумму в долг, и вы ему отказываете, так как он не вернул прошлый, на что слышите: «Ты же понимаешь, что без меня твоего бизнеса бы не было?»
