Автор книги: Александра Клименко
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
сообщить о неприемлемом содержимом
Ситуация 3. Один из сотрудников начинает регулярно опаздывать на планерку. При третьем опоздании вы делаете ему замечание, на что слышите от него при других сотрудниках: «Я вообще могу из компании уйти – и что тогда будет с проектом?»
Для проведения декодирования нужно вспомнить, что конфликт – это изменение неформальной социальной роли.
Во второй ситуации вы друзья, и в рамках нашей терминологии это и есть ваши формальные социальные роли. Какими стали ваши неформальные социальные роли после фразы: «Ты же понимаешь, что без меня твоего бизнеса бы не было?» Представим, что вместо этих слов прозвучало бы: «Ты мне должен!» (Неформальная социальная роль – «должник».) Изменился смысл фразы? Нет. Изменилась только форма.
Почему вторая сторона использует кодирование[10]10
Под кодированием мы имеем в виду процесс, обратный декодированию – когда вторая сторона вкладывает в свои слова и действия определенный смысл (например, что человек «ненадежный», «неблагодарный» и т. п.).
[Закрыть]?
Представим, что в третьей ситуации сотрудник выйдет и скажет при всех: «Я незаменим», или «Ты от меня зависишь», или «Эта компания зависит от меня». Как на него посмотрят другие члены команды? Явно им это не очень понравится. Мы называем это открытым конфликтом.
Открытый конфликт – это ситуация, в которой манипулятор или агрессор прямо называет или открыто говорит о том, какую неформальную социальную роль пытается вам навязать.
Открытый конфликт создает для агрессора проблему, так как в таком случае социальная группа четко понимает, что происходит, и не всегда бывает готова принять изменение социальной роли.
Если агрессор хочет изменить чью-то социальную роль, то его задача – закодировать послание таким образом, чтобы, с одной стороны, он не казался агрессором в глазах социальной группы, а с другой – группа начала менять мнение о жертве.
Например, вместо того, чтобы заявить: «Ты не достоин», манипулятор предпочтет сказать: «А вот Иван в такой ситуации всегда готов взять задачу на себя» или «Ты зависишь», и это будет подано как «Ты же понимаешь, что без меня у тебя ничего не будет».
Заметки душнилы
Всегда ли открытый конфликт – поражение агрессора?
Хочется сказать «всегда», но это не так. Сразу возникает вопрос: «А в каком случае это утверждение будет ошибкой?»
Представьте, что сотрудник сообщает руководителю, что проект не будет выполнен в срок, так как ему выделили недостаточно помощников, на это руководитель спрашивает: «Как так, Миша? Где твои амбиции? Зря я думал, что из тебя что-то выйдет».
Мы не можем сказать, что это сильная и эффективная фраза для манипулятора, но и его «поражением» это не станет, так как в данный момент общество будет готово простить открытый конфликт, ведь ситуация эмоционально заряжена.
Алгоритм декодирования
Декодирование состоит из четырех шагов.
1. Определите формальные социальные роли в ситуации. Например: «Я руководитель, со мной говорит мой подчиненный».
2. Определите свою неформальную социальную роль. Для этого ответьте на вопрос: «Какой(–ая) я [социальная роль]?» Например: «Какой я руководитель, когда произносится фраза: “Я вообще могу из компании уйти – и что тогда будет с проектом?”» Вы – зависимый руководитель.
3. Определите неформальную социальную роль собеседника. Для этого ответьте на вопрос: «Какой(–ая) он(–а) [социальная роль]?» Например: «Какой он подчиненный, когда произносится фраза: “Я вообще могу из компании уйти – и что тогда будет с проектом?”» Он – незаменимый подчиненный.
Этот пункт является опциональным, потому что чаще всего манипулятор стремится изменить социальную роль другого человека, а не свою.
4. Замените услышанную фразу на эту неформальную социальную роль и посмотрите, потерялся ли ее смысл. В нашем примере это выглядит так: «Я вообще могу из компании уйти – и что тогда будет с проектом?» – это оригинальная фраза, произнесенная сотрудником. Мы сравниваем с декодированием: «Я незаменимый» и «Ты от меня зависишь» – и видим, что различий в смысле нет, следовательно, мы сделали декодирование верно. Если мы, например, декодировали бы «ты неблагодарный», то смысл бы искажался, что показывало бы нам, что мы декодировали неверно.
Почему важно научиться декодировать?
Конфликтов и причин конфликтов – бесконечное количество, однако с помощью навыка можно свести их к паре десятков декодирований, что значительно ускорит анализ и решение конфликтов.
Список наиболее популярных неформальных социальных ролей, используемых в конфликтах, приведен в прил. 1 с кратким описанием каждой из них и примером.
Что не является декодированием?
Неверно считать, что можно декодировать, например, слово «плохой». Дело в том, что под словом «плохой» подразумевается и неопытный, и некомпетентный, и недальновидный, то есть любой, кто не абсолютно хороший.
Декодирование требует четкого понимания того, как меняется неформальная социальная роль. Поэтому важно понимать, как именно мы становимся плохими.
Не могут быть декодированными и сложные неформальные социальные роли, например «некомандный игрок» или «инфантильный», поскольку для того, чтобы общество поняло и приняло новую неформальную социальную роль, это слово должно быть в обиходе в этой социальной группе.
Как научиться декодировать?
Лучший способ научиться декодировать – это научиться кодировать. Для тренировки выполните следующее упражнение.
1. Выберите ситуацию. Допустим, сотрудник сообщает руководителю, что не смог выполнить задачу, так как ему не обеспечили необходимые ресурсы, на что слышит от руководителя…
2. Выбираете социальную роль, которую хотите навесить на собеседника, например «некомпетентный».
3. Произнесите фразу, которая должна заключать в себе смысл этой социальной роли: «Чего еще можно было от тебя ожидать?», или «Для тебя эта задачка и правда невыполнима», или «Да, действительно, с имеющимися ресурсами задачка слишком сложная».
4. Повторите упражнение с пункта 2, но с новой социальной ролью. Делайте это до тех пор, пока не исчерпаете запас возможных ролей.
Кстати, в эту игру можно играть с друзьями. Один загадывает роль, остальные ее отгадывают. Потом вместе проверяют, заменяя декодированием фразу и решая совместно, действительно ли смысл фразы не меняется от замены.
Кейс. Создаем свое декодирование[11]11
Из практики Юрия Клименко.
[Закрыть]Я веду довольно много переговорных клубов и тестирую там различные идеи.
В одном из клубов ученики очень сильные, с успешным бизнесом, сделавшие карьеру, и… три студента, крайне талантливых.
Моей задачей было ввести в эту группу новую неформальную социальную роль – «ребенок» и закрепить ее за одним из участников (да-да, я верю, что лучший способ научиться – это опробовать приемы на себе).
Как я это делал?
Шаг 1. Создаем неформальную социальную роль через постоянные шутки типа «Твоя очередь детишек играть» или «У нас, как вы видите, дети показывают феноменальные результаты». В целом закрепляется идея, что существуют «дети» и «взрослые».
Шаг 2. Начинаем категоризировать «взрослые» поступки и поступки «детей». Опоздал на занятие? Это как-то по-детски. Начал конфликтовать? Тоже. Поначалу это применяем ко всем, чтобы группа привыкла к шутке и постепенно стала относиться к ней всерьез.
Шаг 3. Примеряем эту социальную роль к одному из студентов: «Ну вот, Вася, как всегда, сидит без камеры. Как же это по-детски!»; «Вась, как же это по-детски – хотеть отыграть первым…»
Шаг 4. Оцениваем результат.
Самое интересное было наблюдать, как люди, которые занимаются в группе около года, начинают понимать, что произошло, только после того, как я им показал, что возникла новая социальная роль и они добавили ее к социальной роли ученика Василия.
После этапа декодирования вы сможете выбрать подходящий для ситуации прием решения конфликта. Приемы мы рассмотрим в следующих главах.
Практика
Определите цель на конфликт и тему переговоров в следующих примерах:
1. У вас есть планы на вечер, и в конце рабочего дня вы направляетесь к выходу. Вас останавливает коллега и просит помочь с подготовкой презентации. Вы говорите, что у вас на сегодня планы, на что слышите: «А я думал, ты командный игрок».
2. Вам поставили задачу, которая ниже вашего уровня компетенций и потому вам неинтересна. Вы вежливо говорите руководителю об этом, в ответ слышите: «Вообще-то компания платит тебе деньги!»
3. В процессе реализации проекта менеджер сообщает заказчику, что срок окончания проекта будет сдвинут, так как заказчик вовремя не предоставил необходимый материал. В ответ заказчик слышит: «Нашли повод, да?»
Разберем эти кейсы.
1. Тема переговоров: решение вопроса, согласитесь ли вы помочь коллеге. Цель на конфликт – сказать ему нет, не заслужив при этом репутацию ненадежного, некомандного игрока или просто не испортив отношения с коллегой.
Обратите внимание, что ситуация довольно эмоциональная и, урегулировав конфликт, вы все еще можете принять решение помочь своему коллеге (возможно, на проекте действительно критичная ситуация).
2. Тема переговоров: задачу все-таки выполняете вы или кто-то другой? Цель на конфликт – получить возможность говорить своему руководителю о том, что нравится или не нравится в работе, без страха и последствий.
Речь об этом пойдет в главах об обозначении границ, но здесь хочется отметить, что абсолютно нормально, когда сотрудник говорит, что ему неинтересны те или иные задачи. Ведь если он недоволен, но молчит об этом, то рано или поздно пойдет искать такое место работы, где ему предложат именно те задачи, которые ему интересны, и где готовы выслушать его мнение. Поэтому стоит ценить сотрудников, готовых высказаться о том, что им не нравится, как минимум за эту самую готовность.
3. Тема переговоров: будет ли задержан проект и на какой срок? Цель на конфликт – решить проблему недоверия клиента к вам, чтобы у него не осталось подозрений, что вы пользуетесь его ошибками.
Определите, на каком этапе находится конфликт.
1. Вместе с партнером вы подались в один из крупнейших акселераторов мира, но не прошли. В команде вы отвечаете за техническую часть. Партнер вам говорит: «Я так и знал, что с такой технической частью у нас ничего не выйдет».
2. Вы не любите на работе говорить о своем проекте, который делаете в свободное время. За обедом коллега спрашивает вас: «Как успехи в твоем стартапе?»
3. Девушка стала CPO (руководитель продукта) известного российского стартапа, и коммерческий директор на совещании говорит ей: «Хороший опыт для девушки…»
Разберем эти примеры.
1. Ситуация эмоциональная сама по себе. Как бы вы себя чувствовали, если бы не получили инвестиции, на которые рассчитывали и ради которых вкалывали ночами? Поэтому верный ответ: этап 1 «Обработка эмоций».
2. В этой ситуации ваш коллега мог не знать о том, что вам не нравится говорить на эту тему, поэтому стоит начать с этапа 2 «Показ границ».
3. А вот здесь мы считаем, что эмоций нет, да и собеседник, кажется, хорошо понимает, что «для девушки» звучит оскорбительно, поэтому мы бы начали с этапа 3 «Защита границ».
Если вы считаете, что в этом кейсе можно начать со второго этапа, это ошибкой не будет, так как прочтение каждой ситуации зависит от опыта человека.
Декодируйте следующие случаи:
1. Вы сообщили сотруднику, что он не получит повышения, так как его показатели ниже, чем обговаривалось на последнем ревью. Он отвечает: «А вот Ивана вы же повысили!»
Каковы формальные социальные роли участников?
Какова ваша неформальная социальная роль или каким руководителем вы выглядите в этой ситуации?
2. Один из сотрудников начинает регулярно опаздывать на планерку. На третий раз вы делаете ему замечание, на что слышите от него при других сотрудниках: «Я вообще могу из компании уйти – и что тогда будет с проектом?»
Каковы формальные социальные роли участников?
Какова ваша неформальная социальная роль? Какова неформальная роль подчиненного или какой он подчиненный в этой ситуации?
3. Сторона закупки во время переговоров о контракте говорит: «А зачем вы эти пункты хотите? Вы что, планируете нарушать?»
Каковы формальные социальные роли участников?
Какова ваша неформальная роль? Какова неформальная роль вашего собеседника?
Правильные ответы:
1. Формальные социальные роли: руководитель и подчиненный. Руководитель в этой ситуации – «несправедливый».
2. Формальные роли: руководитель и подчиненный. Руководитель в этом диалоге выглядит «зависимым», а подчиненный – «незаменимым».
3. Формальные социальные роли: партнер и партнер (или клиент и продавец). Один из партнеров выглядит «ненадежным», а другой – «недоверяющим».
Больше упражнений вы найдете по ссылке: courses.skillslab.center/book/chapter2
Основные идеи главы 2
Для выбора наиболее эффективного решения необходимо провести анализ конфликта (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Алгоритм анализа конфликта
1. Определить цель на конфликт (и тему переговоров). Тема переговоров – вопрос, по которому вам может требоваться больше контекста, а цель на конфликт мы находим, когда понимаем, что не так в ситуации, какие конкретно наши границы нарушаются и какие последствия будут для нас, если не решить конфликт. Помните, что нельзя ставить целью сохранение отношений – это зависит не только от вас.
Итак, в первую очередь определяем тему переговоров, если она есть.
Пример: если коллега манипулирует вами, заставляя на работе, то темой переговоров будет – остаться или нет. После получения дополнительной информации ваше решение может меняться.
Далее, отвечая на вопросы (см. выше), мы формулируем цель на конфликт.
2. Определить этап конфликта с использованием лестницы конфликтов (обработка эмоций, показ границ, защита границ, сепарация / эскалация).
Алгоритм выбора этапа конфликта:
1. Если есть подозрение на эмоцию – выбираем этап 1 «Обработка эмоций».
2. Если эмоции нет либо ее отказываются признавать и при этом граница была нарушена не нарочно – выбираем этап 2 «Показ границ».
3. Если же граница была нарушена намеренно – выбираем этап 3 «Защита границ».
4. Если возможности сохранить отношения нет – выбираем этап 4 «Сепарация / эскалация».
Мы идем от низшего возможного этапа выше – это позволяет нам открыть максимальное количество «дверей возможностей».
3. Провести декодирование. Для этого нужно выполнить четыре шага:
1. Определить формальные социальные роли в ситуации. Например: руководитель, подчиненный.
2. Определить свою неформальную социальную роль; для этого нужно ответить на вопрос: «Какой(–ая) я [социальная роль]?» Например, зависимый руководитель.
3. Определить неформальную социальную роль собеседника; для этого ответить на вопрос: «Какой(–ая) он(–а) [социальная роль]?» Например, незаменимый подчиненный.
4. Заменить услышанную фразу на эту неформальную социальную роль и посмотреть, потерялся ли ее смысл.
Глава 3. Первый этап «Обработка эмоций»
Работа с эмоциями – ключ к долгосрочным отношениям. В процессе конфликтов, которые возникают из-за эмоций, именно от ваших действий зависит, какими отношения будут в дальнейшем. Вы можете проигнорировать эмоции, что приведет к ухудшению отношений, или же распознать их, помочь собеседнику справиться с ними, сделать выводы и решить проблемы, что, наоборот, улучшит отношения.
В этой главе мы сначала разберем, в каких ситуациях необходимо обрабатывать эмоции, и предложим приемы для решения эмоциональных конфликтов. Затем мы рассмотрим, почему эти приемы работают именно так, а не иначе, а также другие аспекты обработки эмоций в процессе коммуникации.
Вот несколько кейсов.
Ситуация 1. Руководитель обратился к сотруднику с просьбой задержаться на работе, чтобы подготовить важный отчет для клиента. На отказ сотрудника руководитель сказал: «Ну, тогда и я тебе тоже больше ничем не помогу».
Ситуация 2 (кейс от нашего ученика). Идет долгое согласование инвестиционной сделки. Согласовали основные параметры сделки, но никак не могли договориться о более мелких вопросах. На четвертой встрече, которая длилась уже пять часов, инвестор заявил: «Либо вы примете мои условия, либо сделки не будет!»
Как вы поступите в подобных ситуациях? Какие выводы сделаете о качествах такого руководителя или инвестора?
Напомним, что наша задача – показать новые возможности для сохранения отношений и улучшения их качества. Для этого определим общие принципы распознавания и решения эмоциональных конфликтов.
3.1. Вход на первый этап: когда начинать обрабатывать эмоции?
На первом этапе работает простое правило: достаточно заподозрить, что у собеседника появилась эмоция. Даже если вы не совсем уверены, но есть хотя бы минимальная вероятность наличия эмоций, приступайте к их обработке. Это подозрение может появиться как из-за того, что сказанная фраза звучит эмоционально, так и из-за того, что крайне эмоциональна сама ситуация.
В первом кейсе сама фраза «Ну, тогда и я тебе тоже больше ничем не помогу» звучит крайне эмоционально: по ней считывается обида руководителя на происходящее. Не спешите записывать его в манипуляторы – повторяем, мы часто ведем себя нерационально, находясь под властью эмоций.
Во втором кейсе стоит обратить внимание на ситуацию: переговоры длятся медленно, уже пятый час, и одна из сторон могла устать от этого. Перед тем как принимать решение, что с таким инвестором вам не по пути, неплохо бы дать сторонам возможность отдохнуть и вернуться за стол после перерыва.
Почему нам достаточно подозрения на эмоции?
Довольно сложно точно определить, есть ли у человека эмоция. Кто-то использует эмоции для манипуляций, кто-то утверждает, что руководствуется логикой и чувства не воздействуют на него, а на самом деле, как и любой живой человек, может принимать решение под их влиянием. Поэтому не нужно считать, что вы наверняка определите наличие или отсутствие эмоции в ситуации.
Главное преимущество первого этапа конфликтов – это минимальные риски.
Допустим, вы обработали эмоцию, а на самом деле ее не было. Самое неприятное, что вас ожидает, – это осознание, что следовало выбрать другой этап решения конфликта, потому что вами манипулируют.
А вот если вы решили не обрабатывать эмоцию, а она была, вы рискуете отношениями. Во-первых, без позитивных изменений в конфликте вернуться на первый этап будет сложно, а шансов сохранить отношения станет намного меньше. Во-вторых, необработанные эмоции легко превращаются в неосознанную манипуляцию (подробнее об этом см. главу 6).
3.2. Приемы обработки эмоций
Прием «называние эмоций»
Первый прием, он же основа для любой обработки эмоций, – это их называние. Для того чтобы человеку было легче контролировать ту или иную эмоцию, ее в первую очередь необходимо осознать. Называние эмоций помогает обратить внимание на свои внутренние ощущения, после чего накал страстей обычно спадает, и собеседник уже с меньшей вероятностью захочет продолжать конфликт[12]12
Называние эмоций снижает эмоциональные переживания, уменьшая физиологическую и поведенческую реакцию на негативные эмоции. См.: Torre J. B., Lieberman D. M. Putting feelings into words: Affect labeling as implicit emotion regulation // Emotion Review. 2018. Mar. 20. URL: https://consensus.app/papers/putting-feelings-into-words-affect-labeling-as-implicit-torre-lieberman/a36322d597f0544ba34a65e5f647cec3/ (дата обращения: 26.03.2025).
[Закрыть].
Просто спросите собеседника: «Устал?» – или скажите: «Я вижу, что ты злишься». Так вы побуждаете человека обратить внимание на его состояние. Когда он осознаёт свою эмоцию, то начинает обдумывать ее, тем самым снижая ее силу. Формула приема «называние эмоций»:
Заметки душнилы
Почему проговаривание эмоций помогает снизить их силу?
Когда мы говорим человеку, что с ним происходит, то заставляем его еще раз это пережить[13]13
Обсуждение травмы и эмоциональных состояний приводит к повторному переживанию и усилению симптомов ПТСР (посттравматического стрессового расстройства). Cм.: Ehlers et al. 2004.
[Закрыть]. Жестоко – верно? Если это неприятное состояние.Но почему интенсивность переживания со временем уменьшается? Ведь обычно мы пытаемся подавить неприятные переживания и мысли, вытесняя их в отдаленные закоулки сознания, чтобы не переживать заново тяжелые моменты.
Удивительно, но именно повторное мысленное переживание неприятных событий помогает нам справиться с эмоциями, которые они вызывают. Это используется в терапии[14]14
В процессе терапии пациенты описывают повторяющиеся образы и эмоциональные «горячие точки» травмы, что является частью процесса переживания травмы и ее обработки. См.: Holmes E., Grey N., Young K. Intrusive images and «hotspots» of trauma memories in posttraumatic stress disorder: An exploratory investigation of emotions and cognitive themes // Journal of Behavior Therapy and Experimental Psychiatry. 2005. Mar. 1. URL: https://consensus.app/papers/intrusive-images-and-hotspots-of-trauma-memories-in-holmes-grey/fac613e6fce954448bfa4feb450c0d70/ (дата обращения: 26.03.2025).
[Закрыть]: именно обсуждение травмы помогает человеку ее пережить и освободиться от связанных с ней страхов, фобий и последствий. Так лечат не только ПТСР, но и различные страхи: экзотические, вроде арахнофобии (боязнь пауков)[15]15
При лечении арахнофобии оказалось, что связывание эмоций с событиями помогает уменьшить физические реакции страха и чувствовать себя спокойнее. См.: Kircanski K., Lieberman M. D., Craske M. Feelings into words // Psychological Science. 2012. Aug. 16. URL: https://consensus.app/papers/feelings-into-words-kircanski-lieberman/0d9dfd9adeae5118b18adf967449a252/ (дата обращения: 26.03.2025).
[Закрыть], или более распространенные, например страх публичных выступлений[16]16
Было доказано, что соотнесение эмоций с событиями снижает физиологическую активность и уменьшает уровень страха в экспериментальной группе по сравнению с контрольной. Этот эффект особенно заметен у тех, кто изначально имел проблемы с управлением эмоциями. См.: Affect labeling enhances exposure effectiveness for public speaking anxiety / А. Niles et al. // Behaviour research and therapy. 2015. May 1. URL: https://consensus.app/papers/affect-labeling-enhances-exposure-effectiveness-for-niles-craske/665c440e4ba0534696f5af51e95010b9/ (дата обращения: 26.03.2025).
[Закрыть]. Исследования показывают, что чем больше слов, связанных с тревогой и страхом, использовали респонденты, тем меньше становился их страх.
Важные принципы называния эмоций
• Называйте эмоцию. Важно назвать конкретную эмоцию человека, чтобы побудить его о ней думать. «Я понимаю твое состояние» – намного менее эффективная обработка, чем «Кажется, тебя это сильно раздражает».
• Будьте честными. Называя эмоцию, старайтесь быть искренними. Если вас по-настоящему тревожит ситуация, покажите это собеседнику, и это поможет ему справиться со своим эмоциональным состоянием.
• Не обесценивайте эмоцию другого. Особенно не стоит говорить «успокойся», «не стоит так реагировать». Обесценивая эмоцию собеседника, вы снижаете вероятность того, что вас будут готовы услышать.
• Не говорите о рациональном, не обработав эмоции. Представьте себе: человек злится на вас, а вы предлагаете ему условия сделки. Он в этой сделке будет стараться найти больше рисков, более остро реагировать на условия, которые ему не подходят. Поэтому сначала лучше обработать эмоции, а потом уже решать вопрос.
А если я назову не ту эмоцию?
Ничего страшного! В любом случае вы заставили собеседника задуматься о его состоянии, а чем больше он станет думать об этом, тем менее остро будет испытывать эмоции.
Услышав ваше предположение, человек может назвать в ответ свои реальные эмоции.
Например:
– Тогда я тебе тоже ничем больше не помогу.
– Я расстроил тебя своим отказом?
– Расстроен? Нет, я зол!
Называние эмоций – базовый прием работы с конфликтом, но не самый действенный.
Ограничения приема «называние эмоций»
В целом у приема нет ограничений. Однако если у вас есть возможность использовать другие приемы, сделайте это, так как, вероятно, они окажутся более эффективными.
Прием «объединение»
Владелец бизнеса:
– Я владелец веб-студии. (С сарказмом.) Что вы можете мне рассказать о неприятных клиентах!
Юра:
– Жуть! В свое время у меня тоже была веб-студия, помню, как часто я бесился.
Владелец бизнеса:
– Помянем…
Success!
Рассмотрим два кейса.
Ситуация 1. Шло долгое согласование инвестиционной сделки. Обсуждали ее основные параметры, но никак не могли договориться о более мелких вопросах. На пятом часу четвертой встречи инвестор сказал: «Либо вы примете мои условия, либо сделки не будет!»
Ситуация 2. Сотрудник и руководитель нашли инициативное решение, которое хотели внедрить в отдел. По итогам не получилось, вышестоящее руководство не утвердило проект. Сотрудник на это говорит руководителю: «Ты хоть понимаешь, сколько времени я впустую потратил на этот проект?»
Вы уже знаете, что ситуации нужно обрабатывать на первом этапе конфликта, если у вас возникло подозрение, что слова собеседника сказаны под воздействием эмоций. Мы можем, как это было предложено ранее, просто назвать их. А можем использовать другой прием, который, правда, подходит не к каждой эмоциональной ситуации, но, если применен к месту, эффективен, чтобы расположить к себе человека, – это прием «объединение».
Поставьте себя на место человека, который пять часов ведет переговоры по важному вопросу. Вы ведь устали бы?
А если бы, как руководитель, делали проект, рассчитывали на него – расстроились бы в случае провала?
Теперь посмотрите на своих собеседников. Они тоже, скорее всего, устали и расстроены. Мы испытываем те же эмоции, что и они. Это и есть ключ к тому, чтобы использовать прием «объединение».
Он состоит в том, чтобы в рамках конфликта показать собеседнику, что в этой ситуации вы испытываете те же эмоции, например с помощью формулы
Спросите сотрудника: «Ты тоже расстроен, что проект не удался?»
Заметки душнилы
Про сурового босса
Некоторые и правда думают, что чем больше надавят, чем больше будут соответствовать образу «жесткого» руководителя, который может «поставить на место», тем больше их будут уважать. Сам образ сурового босса подкрепляется примерами, пусть и выдуманными, когда такие боссы достигают успеха.
Вспомним фильм «Дьявол носит Prada». Молодая девушка Энди устраивается на работу в модный журнал к «легендарной» Миранде Пристли. Сначала ей все нравится: стильный офис и крутая атмосфера кажутся отличной возможностью сделать карьеру. Нам начинается казаться, что нужно быть похожими на нее, чтобы стать такой же «легендарной» личностью. Однако вскоре героиня обнаруживает, что ее начальница Миранда очень требовательна и угодить ей непросто.
Правда же заключается в том, что подобные руководители обычно действуют в одиночку и не умеют хорошо работать ни в команде, ни с командой. Они уверены, что все должны так же гореть на работе, как они сами, ставить дело на первое место, не обращая внимания на свою личную жизнь или эмоциональное состояние, – так, как это делают сами боссы.
Однако на такое мало кто способен. Люди не роботы, мы тащим на работу, на которой проводим большую часть жизни, все то, что происходит с нами. И стремление спрятаться от всех проблем за стеной безэмоциональности приводит к печальным последствиям, как это и случилось в фильме. Энди постоянно чувствует себя подавленной и усталой. Она оказывается на грани депрессии. И в итоге решает уволиться и начать новую жизнь, уделяя больше внимания себе и своим близким. Получается, что человек, который изначально подавал надежды, выгорает. А будет ли такой сотрудник эффективен в дальнейшем? Есть ли у него шанс добиться высоких результатов в компании? Давление или обвинение дают только краткосрочные результаты, и то не всегда. А все потому, что наши эмоции играют большую роль в жизни, а умение работать с ними – ключ к повышению эффективности: и вашей, и окружающих вас людей.
Обязательно ли использовать предложенные нами формулы?
Вообще-то нет. Формула – это лишь базовый пример использования концепции. В объединении, например, она эффективна потому, что содержит в себе вопрос и легко запоминается.
Однако если вы станете все время прибегать к одной и той же формуле, рано или поздно это надоест вашему окружению, и они перестанут верить, что вы говорите искренне.
Поэтому верным объединением будет и такой, пусть и не соответствующий формуле, ответ инвестору: «Вы, наверное, могли устать из-за того, что уже пять часов мы с вами ведем переговоры. Честно говоря, я тоже устал. Не хотите ли сделать паузу до завтра?»
Ограничения приема «объединение»
Однажды наш ученик заполучил перспективного клиента, о котором мечтал каждый сотрудник отдела. Его коллега подошел к нему и сказал: «Что ж, поздравляю! Ты же, конечно, лучше всех нас с этим клиентом справишься?»
Давайте подумаем, что на это ответить: «Тоже расстроен, что этого клиента отдали мне», или «Тоже расстроен, что клиента не получил», или «Я тоже расстроен, что ты этого клиента не получил»?
Как вы думаете, коллега поверит в такую обработку эмоций или станет только хуже?
Объединение работает только тогда, когда вы испытываете те же эмоции, что и собеседник.
А что, если бы вы сказали: «Тоже расстроен, что клиент был всего один»?
Хорошо, если вы сможете найти, что объединит вас с собеседником в этой ситуации. Проблема в том, что он удивится, если вы расстроитесь после того, как получили клиента, о котором мечтали.
В обработке эмоций очень важно оставаться искренними.
Почему это работает?
Объединение показывает, что вы тоже человек, а не функция, тоже испытываете эмоции (как вместе с собеседником, так и на месте него). Конфликтовать с человеком, который расстроен или зол так же, как и вы, гораздо сложнее.
Объединение – потрясающе мощный прием для доверия. Скорее всего, вы это знаете и замечали, что вам легче с людьми одной культуры, вы рады землякам в другом городе, и даже совместное переживание неприятных событий или периодов в жизни воспринимается как общий опыт, который вас объединяет и сообщает больше о другом человеке. Но вряд ли вы задумывались, насколько эффективно это можно использовать в обычной жизни.
Вот несколько аргументов:
• Общие ценности, несомненно, способствуют совместной работе над целями, соответствующими этим ценностям[17]17
Общие рабочие ценности положительно влияют на эффективность команды и удовлетворенность сотрудничеством. Доверие между членами команды – важный фактор этой связи. См.: Shared work values and team member effectiveness: The mediation of trustfulness and trustworthiness / L. Chou et al. // Human Relations. 2008. Dec. 1. URL: https://consensus.app/papers/shared-work-values-and-team-member-effectiveness-the-chou-wang/531193b8d3a156b28143718ec68961be/ (дата обращения: 26.03.2025).
[Закрыть]. На основе этого объединяются политические партии, общества защиты животных, природных мест или детей.
• Общие черты объединяют и сближают нас[18]18
Признание общих черт или интересов может усиливать межличностное доверие. Социальная среда взаимодействия, включающая такие элементы, как признание общих интересов, усиливает позитивную ассоциацию между доверием к коллегам и обменом знаниями. См.: Interpersonal trust and knowledge sharing: Moderating effects of individual altruism and a social interaction environment / W.-L. Wu et al. // Social Behavior and Personality. 2009. Jan. 2. URL: https://consensus.app/papers/interpersonal-trust-and-knowledge-sharing-moderating-wu-lin/46fa75771693571ea0d6c233f79f8f1e/ (дата обращения: 26.03.2025). Люди склонны больше доверять тем, кто имеет схожие интересы и ценности. См.: Interpersonal Trust and Emotion as Antecedents of Cooperation: Evidence From Korea / D. A. Lee et al. // Journal of Applied Social Psychology. 2011. Jul. 1. URL: https://consensus.app/papers/interpersonal-trust-and-emotion-as-antecedents-of-lee-stajkovic/fdb084df01a35851aca6d3b471d2feb3/ (дата обращения: 26.03.2025).
[Закрыть]. (Кто-то из вас непременно обрадуется, узнав, что Александра – жуткий перфекционист, каким, возможно, считаете себя и вы.)
• Признание общих переживаний способствует укреплению доверия между собеседниками[19]19
Эмоциональное признание действует как сигнал о готовности затратить личные ресурсы на удовлетворение потребностей другого человека, это усиливает доверие. См.: Yu A., Berg J. M., Zlatev J. J. Emotional acknowledgment: How verbalizing others’ emotions fosters interpersonal trust // Organizational Behavior and Human Decision Processes. 2021. Jan. 30. URL: https://consensus.app/papers/emotional-acknowledgment-how-verbalizing-others-’-yu-berg/eb52939171fe5819a2638c5732731283/ (дата обращения: 26.03.2025).
[Закрыть].
Прием «объединение через домысливание»
Мы уже начали разбирать кейс, где вы получили клиента, а ваш коллега нет. Так как же его решать, если нельзя использовать прием «объединение»?
Для того чтобы сформулировать второй прием обработки эмоции, ответим на вопрос: «А как бы вы себя чувствовали, если бы не заполучили клиента, на которого очень рассчитывали?»
Думаю, тоже были бы расстроены, и потому можете себе представить, что вашему коллеге сейчас нелегко.
«Объединение через домысливание» – это прием, в котором мы показываем собеседнику, что испытывали бы те же эмоции, что и он, если бы оказались в такой же ситуации:
Например: «Я бы тоже расстроился, если бы клиент достался не мне…» Или, как мы и говорили, можно использовать варианты: «Расстроился? Я бы тоже расстроился, если бы клиента не получил…»
Ограничения приема «объединение через домысливание»
Для того чтобы объединение через домысливание сработало, нужно иметь возможность представить себя на месте человека, которому вы это говорите.
В противном случае (если собеседник будет считать, что вы никогда в его ситуации не были и быть не можете) он не поверит в вашу искренность, и обработка эмоций, скорее всего, не удастся.
Представьте, что девушка рассказывает своему другу-мужчине о том, как она устала от сексизма на работе, а тот ей в ответ: «Я бы тоже расстроился, если бы меня спросили про декрет»!
Повторяем: чтобы обработка эмоций привела к результату, надо быть искренним.
Прием «показ важности эмоции»
Сотрудник поддержки:
– Нам тоже очень обидно, что поднялись цены и теперь вы вынуждены платить больше…
Клиент:
– Да, конечно, вам обидно! Наверняка радуетесь, что есть чем карманы набить!
Game over…
Представьте, что к вам пришел коллега и говорит, что от него отказался клиент. С вами никогда такого не было, и он это знает.
Обработка эмоций не поможет установить доверие и, как следствие, решить конфликт, если собеседник уловит фальшь, формальность или не поймет вашу логику. «Да разве ты можешь это понять?» – вот что он скажет или подумает.
Это значит, что здесь нельзя использовать ни объединение, ни объединение через домысливание. Можно было бы, конечно, просто назвать эмоцию человека, и это сработало бы. Однако есть еще один прием, который строится на том, чтобы подчеркнуть важность переживаний вашего собеседника, и отлично подходит для этой ситуации. Этот прием – «показ важности эмоции».
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!
